miércoles, 16 de agosto de 2017

Conseguir lo máximo ¡con lo mínimo!



En vacaciones mantengo conversaciones interesantes con algunos familiares y amigos. No es que el resto del año no lo haga, sino que la época estival alarga atardeceres y sobremesas propiciando cierta "reflexividad" sobre temas que en verdad importan todo el año.

Una joven profesional de mi entorno se mueve en las esferas internacionales entre tiburones de las finanzas: muchas son las zozobras que le alcanzan, e intensa la curva de aprendizaje. Dando un paseo a orillas del Cantábrico, me pregunto qué opinaba de un asunto laboral que no sabía cómo gestionar. Yo le dije que estaba de vacaciones así que las dos nos reímos con ganas, seguimos caminando, y tras un rato de silencio le dije el consabido (y mágico): ¡cuéntame!


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Obviaré los detalles del caso para preservar la confidencialidad y porque no resulta esencial para lo que quiero compartir. 

Tres son las cuestiones que conviene tener en cuenta en el contexto profesional que compartes -le dije, justo cuando una ola me alcanzaba el borde del vestido-. La primera, la eficacia, que consiste en hacer bien las cosas: tener competencias y conocimientos que te permitan desplegar tu trabajo de una manera satisfactoria. La segunda, hacer bien lo que hay que hacer, y eso implica visión global, capacidad de análisis, priorizar, elegir, desestimar... hacer bien lo que hay que hacer es una eficacia al cuadrado que mejora radicalmente muchas de las fábricas, despachos, equipos y líderes a los que entreno...

Hice un silencio, le mire inquisitivamente, y -al comprobar que me seguía con genuina atención- le pregunté si quería saber un poco más de mis aprendizajes de los últimos quince años sobre el terreno industrial. Dijo que sí, que ¡por supuesto! que le resultaba muy valioso. Yo opté por creerle y seguí con mi discurso... 

A la eficacia de primer y segundo nivel hay que añadir la eficiencia, que consiste en hacer bien lo que hay que hacer ¡con el mínimo desgaste!


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¿Qué quieres decir con "el mínimo desgaste"? -me preguntó-. Pues... la mínima inversión de energía, tiempo, dinero, esfuerzo, controversia o lo que fuere. ¡Vaya! dijo, eso sí que es desafiante. Sí -le contesté yo- incluso para los profesionales senior no es fácil precisar cuál es el mínimo a invertir para conseguir lo máximo... Parece un trabalenguas  -dijo la joven-. Después nos desprendimos de la ropa y delante del náutico nos dimos un estupendo chapuzón. ¡Verano!



lunes, 14 de agosto de 2017

Ligeros de equipaje



Se mueven algunos cimientos bajo mis pies, este verano. Cimientos que desmontan cierta idealización del personaje que soy. Nada dramático, aunque curioso ¡interesante!




Durante doce años he permanecido en el mismo despacho en el que he acumulado libros, cuadernos, artículos, manuales, plantas, acuarelas, pinceles, diplomas, ordenadores, cartuchos de impresora y artilugios que utilizo en las formaciones para propiciar la transferencia de conocimiento. Hasta confrontarme con semejante arsenal de objetos pensaba que era una persona austera, pero ¡no es cierto! 

Aunque no sabría evaluar la intensidad de mi "consumismo", no es bajo si observo la saturación de los espacios al límite de su capacidad de almacenaje. No soy austera, primer cimiento removido.

Creía que el futuro no me inquietaba, y que -de alguna manera- podría resolver cualquier imprevisto que surgiera. Entonces... ¿por qué guardo tantísimas cosas? He descubierto que las guardo "por si" las necesito, aún cuando llevan años en desuso. La cláusula "por si" encarna la duda sobre mi capacidad de salir airosa de la adversidad, así que -en contra de la opinión de mi mentor espiritual que me tilda de "kamikaze"- soy menos valiente de lo que pensaba.

Finalmente me tenía por "adicta al cambio" cuando en realidad me ha costado despedirme del viejo espacio mostrando un apego que imaginaba superado.

Me sorprende que algo tan banal como un cambio de despacho me haya removido tanto, y estoy contenta porque ahora tengo tres desafíos que me importan: vivir frugal y austeramente; confiar en el futuro haciendo mi parte en el presente; y practicar todo el tiempo el desapego. 



Y cuando llegue el día del último viaje,
y esté al partir la nave que nunca ha de tornar,
me encontraréis a bordo ligero de equipaje,
casi desnudo, como los hijos de la mar. Machado


jueves, 10 de agosto de 2017

El cielo que nos mira



A las ocho de la mañana estaba en la playa de mi barrio, Ondarreta (San Sebastián), y -aunque llovía- he caminado marchosamente por la orilla. No había nadie, bueno... no es del todo cierto porque las gaviotas estaban en grupúsculos sobre la arena dejando sus huellas en círculos concéntricos y alertando de que se aproximaba el temporal.





Aunque mi paraguas es grande, media hora más tarde estaba calada de agua y salitre lanzados en todas las direcciones por el temporal que preveían las gaviotas.

Cuarenta y cinco minutos después he desistido en el empeño de alcanzar la disciplina de mi planning: una hora diaria de caminata.

Destemplada -aunque llena de energía- he entrado en la degustación donde nos reunimos de manera informal todos los café-adictos del barrio. Las mesas estaban ocupadas e incluso la barra se encontraba sin un milímetro de espacio. Entonces me he ido al fondo del local donde un hombre me ha cedido su taburete y ha seguido hablando con sus compañeros. Eran ingleses, les he agradecido el gesto, he tomado mi cortado calentito, sacado el libro y las gafas, y he disfrutado de "mi momento" con la dulzura que deja en el alma un gesto de amabilidad.

Después se han ido y les he vuelto a agradecer el detalle. La cafetería seguía atiborrada y otro hombre a mi lado buscaba el bote de mermelada que le he acercado, y -de ese modo- la amabilidad ha seguido circulando. Gestos. Todo comienza con un pequeño gesto y así se configura un hábito, una vida, un destino.




He vuelto a mi libro: Clown Esencial, de Alain Vigneau, y justo antes de marcharme me ha seducido una frase que comparto: "... Hay lugares en el mundo donde miramos al cielo, y otros, menos frecuentes, donde el cielo nos mira a nosotros...".


Aportación de Marta Pina tras leer este post: video  (3´40). ¡Gracias, Marta, precioso!

domingo, 6 de agosto de 2017

El estrés positivo ¡mejora el rendimiento!



La mayoría de mis colegas, algunos conocidos y yo misma ¡estamos de vacaciones! En teoría. Entonces... ¿por qué publicamos en redes profesionales como Linkedin, compartimos contenidos y contestamos emails aunque tengamos puesta la respuesta automática por vacaciones?

Los acontecimientos se despliegan ante nosotros a tal velocidad y estamos sometidos a tantos impactos (desde la pantalla del móvil u ordenador), que desaparecer durante cuatro semanas significa una muerte casi segura en la mente de nuestros clientes, competidores y adictos al "like". Así que aunque estemos en una casa rural donde la conexión a internet sea imperfecta, nos esforzamos por bajar al bar del pueblo más cercano para tomar un carajillo y publicar algo que de fe de que nuestra mente sigue activa mientras el cuerpo toma una tregua y enfoca el último cuatrimestre del año bajo una presión que no siendo recomendable comienza a ser habitual. 

En medio de este contexto reaparece la investigación de dos profesoras, Daniela Kaufer y Elizabeth Kirby de la Universidad de Berkeley California, EE.UU., según la cual un poco de tensión y algunos puntos de estrés en la masa neuronal de nuestro cerebro ¡son positivos!


Cómo tantas cosas, es cuestión de intensidad. Hace años se hizo famosa la frase "el estrés mata" tan aplicable a numerosos profesionales de la élite empresarial. Ahora las investigaciones constatan que cierto nivel de estrés positivo (deshilado rosa de la imagen) nos hace más eficaces e incluso propicia el desarrollo de nuevas neuronas.

Así que bajo de nuevo al chiringuito del pueblo y tecleo antes de que se enfríe el cortado con espuma que tan bien hace Sara -la camarera más dicharachera de la zona- que parece un ejemplo viviente de estrés positivo (eustrés) ya que canturrea mientras recoge tazas y vasos e incluso a veces ¡silva!




Me  voy a casa por el sendero. Saco una fotografía a las campanillas silvestres que silenciosas me saludan, y me acuerdo de algunos de mis mejores directivos: ciertamente toleran entornos exigentes y toman decisiones bajo presión... Finalmente memorizo las claves para que el estrés moderado resulte positivo: aislarse de los factores que desestabilizan y enfocarse en la tarea. Fin. Desconecto. Me vuelvo a la campiña.


miércoles, 2 de agosto de 2017

¿Cómo ponerse en valor ante los jefes?



No somos iguales. Comienzo con esta afirmación siendo consciente de que provocará controversia. Ante la ley tenemos los mismos derechos pero... ¡no somos iguales! 

Tomando la hipótesis como cierta, el proclamado "café para todos" -que se instauró en la década de los noventa en la mayoría de las empresas de la zona euro- sería una pura, simple y llana ¿injusticia? Me explico:

Doy por sentado que se respetan la normativa vigente, el convenio, el acuerdo de empresa y otras leyes de obligado cumplimiento. Ahora bien, no todos tenemos las mismas habilidades, actitudes, capacidades y talentos, por lo que nuestra "aportación de valor" al negocio es desigual y la contraprestación también debiera de serlo.

Transcurrido el primer semestre del año, la mayoría de los CEOs mantienen conversaciones privadas con cada uno de los profesionales de su equipo en las que evalúan diversos aspectos tales como: el cumplimiento de los objetivos marcados al comienzo del año, la disponibilidad mostrada hacia los encargos especiales, la aportación de soluciones novedosas a desafíos empresariales, la dedicación por encima de lo estipulado y -en general- lo que se denomina el grado "engagement" o compromiso con la compañía.

Durante junio y julio he preparado seis de estas conversaciones. En dos ocasiones con CEOs junior que las abordaban por primera vez sin saber cómo gestionarlas, y en el resto con directivos que deseaban preparar una conversación de la que depende en gran parte el bonus o la retribución variable que se otorgará en diciembre.



Una excelente preparación de la entrevista 
asegura conseguir más.


Algunas de las preguntas que los clientes quieren resolver en sus sesiones de entrenamiento son: ¿Cómo ponerse en valor sin parecer reivindicativo? ¿De qué manera hacer ver el sobreesfuerzo como una aportación extra a la compañía? ¿Hasta qué punto se pueden compartir expectativas de desarrollo de carrera? ¿Es correcto expresar necesidades de apoyo o formación? ¿Penaliza mostrar un análisis crítico de la empresa? ¿Qué tipo de datos o documentos hay que aportar en la entrevista para el desempeño?


Al "ponerse en valor" la diferencia entre
ser percibido como exigente-impertinente 
y profesional radica en ¡las formas!   




Recordando que no hay dos compañías iguales, ni dos culturas corporativas idénticas, y que los CEOs no son clones entre sí, hay algunas consideraciones que pueden ayudar:

Uno: durante todo el año conviene llevar un exhaustivo registro de todos los éxitos o logros notables ya que nos resultará de gran ayuda a la hora de ejemplarizar la aportación de la "milla extra" o sobreesfuerzo realizado. Por ejemplo: haber conseguido un cliente con enorme capacidad de prescripción; haber realizado un diagnóstico que ha permitido ganar mucho dinero a la empresa; tener un conocimiento experto que haya posibilitado la creación de una nueva área de negocio; o haber aportado un contacto que haya abierto el mercado internacional.

Dos:  preparar por escrito un guión de aquello que se quiere compartir durante la entrevista -tanto en positivo como en área de mejora- teniendo en cuenta la ley del feedback: dos elogios por cada crítica, así como expresar con nitidez lo que nos motiva. Las indicaciones han de ser extremadamente precisas para ofrecer la oportunidad de que nos concedan lo solicitado.

Finalmente conviene recordar que una conversación es un encuentro entre personas y que en la comunicación  humana importa más el cómo que el qué. ¡Cuide las formas (gesto y tono)! y las formas cuidarán sus intereses.



Información de interés relacionada con el tema:
Page Consulting  +   El Mundo

viernes, 28 de julio de 2017

Gestión Pacífica de Conflictos = ¡Mediación!


En un mundo frívolo y volátil reconforta descubrir a profesionales que saben lo que dicen y lo cuentan con profundidad basada en formación y experiencia. Aún se agradece más si el experto transmite conocimiento complejo con un estilo ameno.

De la mano de Thelma Butts -en la fotografía- profundizo en el aprendizaje del oficio de mediadora en la resolución de conflictos desde un angular bonito y amplio. 

No soy la única persona interesada en contribuir a pacificar el reseco mundo que habitamos, toda vez que el número de asistentes ha triplicado el previsto inicialmente.




Dado que el mediador crea un espacio físico, emocional y psicológico seguro que facilita el hallazgo de soluciones a un conflicto de intereses, lo primero que Thelma ha pedido a los alumnos ha sido que nos colocásemos de una manera que propiciara la participación, la escucha y las preguntas de calidad. En síntesis, nos ha pedido que le acompañásemos en un viaje interactivo entorno a un oficio que vive con pasión. Más abajo (en la primera fotografía) vemos a los asistentes en filas mientras que en la segunda aparece el semi círculo que hemos diseñado en la sala   C4-17 del Palacio de Miramar, San Sebastián (Guipúzcoa).


Según la experta, "los espacios facilitan o dificultan el entendimiento de las personas y el hallazgo de soluciones creativas al conflicto". 


La mediación es la "vía pacífica" 
de resolución de conflictos


Para ser "mediador" emerge como una competencia relevante la capacidad de comunicar con excelencia lo que implica respeto extremo a las personas, no proyectar las propias ideas o intereses, una ética pulida, capacidad de reformular con precisión todo argumento que rebaje tensión y acerque posturas, y rapidez de comprensión de los verdaderos intereses subterráneos de todo conflicto. ¿Cuáles pueden ser los intereses? La necesidad de seguridad, pertenencia, de satisfacción, reconocimiento, autoestima... etc. Thelma Butts ha insistido tanto en la diferencia entre "posturas" e "intereses" que no olvidaremos la utilidad de profundizar en lo que verdaderamente está en juego en un conflicto y que no suele ser lo que parece. Por ejemplo, los quince minutos para el bocadillo llevó a la huelga en una empresa del transporte que fue el principio de otras dificultades que finalmente desembocó en la desaparición de la compañía. En realidad -según Butts- la cuestión no era "el tiempo de bocadillo" sino numerosas irregularidades que se estaban produciendo desde el fallecimiento del fundador.



Fértiles conversaciones que despejan el futuro


De acuerdo con la Fundación Signum de Madrid, la tipología de los servicios de mediación corresponde en un 35% a conflictos familiares, un 26% a desavenencias civiles y un 21% a tensiones puramente laborales que vivo con frecuencia en mi oficio de entrenadora senior de líderes y equipos empresariales. Con las pinceladas de esta valiosa metodología espero aportar más y mejor en los casos en los que las partes en conflicto soliciten intermediación y -a partir de ahora- llevo conmigo algunos matices compartidos por Thelma Butts que -entre otras peculiaridades- vivió un tiempo con indios navajos. Me he quedado con ganas de profundizar en esa anécdota aunque... ¡quizá tenga oportunidad de hacerlo en la pausa del café!


miércoles, 26 de julio de 2017

Un jefe que no delega ¡es un antilíder!


La primera multinacional con la que trabajé fue del sector del automóvil y el encargo fue muy desafiante desde el comienzo. Los máximos directivos de la compañía vinieron a conocerme desde Clermont Ferrand (Francia) antes de adjudicarme el proyecto. Su idioma materno era el francés, el mío el castellano, y nos comunicábamos en inglés con la correspondiente desviación fonética. Cuando decidieron trabajar conmigo me facilitaron las "evaluaciones en el desempeño" de los seis altos ejecutivos a los que entrenaría. Ya antes de conocerlos era evidente su brillantez en currículum, trayectoria, experiencia y logros internacionales, lo que provocó una conversación con la directora de recursos humanos para clarificar qué demonios de competencias, habilidades, conocimientos o actitudes había que mejorar en esos "gladiadores". Fue entonces cuando me desvelaron que los directivos tenían dificultad de delegar. Aún suena con claridad en mi cerebro cómo pronunciaba aquella mujer a todas horas la palabra délégation en su francés original. 




Aquel encargo fue un éxito porque a lo largo de su carrera los directivos habían desarrollado una "musculatura fabulosa" de aprendizaje, flexibidad, trabajo, disciplina y lealtad que hizo fácil alcanzar el objetivo en el plazo estipulado.

Con posterioridad he trabajado la delegación como parte de un conjunto de competencias a desarrollar en propietarios de empresas familiares, directivos de start ups o multinacionales farmacéuticas, pero nunca siendo el eje del central del encargo. 

Cabe preguntarse ¿dónde radica la dificultad para delegar? Comparto con ustedes algunos casos que he trabajado y extraigo conclusiones desde la experiencia. Unai: no delega porque su trabajo anterior como subordinado le apasiona y -a un nivel inconsciente- lo añora, así que sigue realizando tareas que ya no le corresponden. Iker: no delega por temor a que le superen (le hagan sombra) y acabe por perder poder e influencia. Marta: no delega porque no se fía de nada, de nadie. Todos están "sepultados" en jornadas de doce horas y su negativa a delegar tiene efectos colaterales que no intuyen. ¿Qué consecuencias tiene negarse a delegar?  




Además de terminar agotados físicamente y mentalmente, los directivos sepultados en papeles, encargos, reuniones, llamadas y tareas pierden perspectiva del negocio, dejan de ser dueños de su agenda -y de aportar valor añadido-, no desarrollan a los subordinados y desmotivan a sus mejores profesionales.

Practicar la micro-gestión y no delegar es la antítesis del liderazgo entendido como una mirada amplia (perspectiva global) que previene amenazas y atisba oportunidades dentro y fuera de la empresa. Tenía razón la jefa de RRHH: un líder que no delega ¡bloquea el futuro de la empresa!  


domingo, 23 de julio de 2017

Etapa Profesional Azucena 4.0


El color del 2017 es el greenery, sombra verde amarilla que evoca los primeros días de la primavera. No es el color elegido para las paredes del nuevo despacho de San Sebastián, aunque pude verlo en el muestrario Pantone que trajo Lutxo, el pintor que renovó el espacio en menos de ocho horas.


La vida está hecha de color y en pocos días he vuelto a encontrarme con el muestrario Pantone buscando sintonizar la placa (que pondré en el exterior de la oficina) con el tono corporativo de mis tarjetas. Aunque lo han diseñado hace días -y lo he visto en pantalla- temo que el color que aparece en el ordenador no coincida con el original.

Pantone es un empresa creada en 1962 con sede central en Carlstadt, Nueva Jersey, Estados Unidos, creadora de un sistema de comunicación del color para las artes gráficas. Pero la verdadera historia pertenece a Robert Ridgway, un ornitólogo del  museo Smithsonian, que para distinguir el tono del plumaje de las aves que estudiaba comenzó a utilizar términos como "rojo sangre dragón", "orquídea radiante" o "gris pálido París". ¿De qué época hablamos? La prehistoria del Pantone se remonta al año 1912 y Ridgway ya había indexado 1.115 colores. 

El greenery va conmigo porque adoro la naturaleza y sin ella enfermaría. Según la directora ejecutiva de la firma Pantone, Leatrice Eiseman, el color del 2017 pretende "regenerar, refrescar y renovar", verbos que aluden al momento profesional que transito. El cambio de despacho me ha obligado a revisar treinta años de historia laboral y kilos de papeles. En uno de los cuadernos encontré una nota que decía: "... Ser libre es seleccionar qué entra en tu cerebro, y quién se lleva tu energía...". Me pareció valiosa y la colgué en redes sociales donde ha provocado algunos comentarios que leo asomada al balconcillo donde la higuera se muestra radicalmente greenery. 



La higuera, el primer árbol del Edén, 
asociado el conocimiento y la fortuna.

Buda alcanzó la iluminación
bajo la sombra de una higuera.



La higuera como símbolo ¿será una señal? Me quedo con regenerar, refrescar y renovar y me ilusiono con la etapa que comienza.

Comparto algunas fotografías del nuevo espacio al que aún hay que trasladar libros y objetos personales.






Mi espacio de trabajo en San Sebastián se encuentra en el número 6 de la calle General Echagüe, justo a trescientos pasos del Hotel María Cristina (los he contado esta mañana). 



El nuevo despacho está a cien pasos del mar y del mercado de La Brecha donde las aldeanas venden los productos de la huerta.


Finalmente, quienes se animen a trabajar conmigo caminarán por la Alameda del Boulevard y pasarán delante de Casa Nicolasa, una institución en la historia de la capital guipuzcoana.


Conservo el teléfono de siempre: 943 420879 tras haber luchado por la "portabilidad" como si la vida me fuera en ello. Si se acercan a San Sebastián ¡no dejen de visitarme!


miércoles, 19 de julio de 2017

Historia de una locura social ¡y rentable!



Cuido mi trabajo. Aunque... este verano organizo mis jornadas al compás de las mareas. Con bajamar me escapo a la playa de mi barrio (Ondarreta, San Sebastián) porque se ve con mayor claridad el fondo marino del Cantábrico y descubro peces de formas y colores increíbles. Pautar la agenda laboral teniendo en cuenta las mareas me parece frívolo algunas veces y otras... sencillamente ¡estupendo!




Este es todo el equipamiento que necesito para disfrutar de un verano impresionante: unas gafas con tubo que me regaló mi hija en 2014. Tengo aletas que no uso uso porque me gusta sentir la libertad del pie en contacto con las rocas -aunque a veces se comportan de una manera arisca- en su territorio de silencio que aprendo a conocer y amar.

En la etapa estival gozo de más tiempo para la lectura y este año me he propuesto no comprar ningún ejemplar nuevo, sino releer los mejores de mi biblioteca recién ordenada tras el cambio de despacho. Entre los libros que aprecio hay un volumen de doscientas ochenta páginas en papel couché que lleva conmigo desde que Edicionel Desnivel lo sacó al mercado español (2006). El libro recoge las memorias, fotografías y reflexiones de Yvon Chouinard, legendario escalador del Yosemite, defensor del medio ambiente, fundador y propietario de uno de los negocios más innovadores del planetaPatagonia, Inc. -empresa especializada en material deportivo con más de mil empleados, en 2016-.

Cada vez que tengo un "ataquito de culpabilidad" (por abandonar el despacho e irme a bucear) leo algún capitulo de este libro en el que los directivos suspendían una reunión del comité para irse a surfear y la retomaban cuando el mar estaba plano. El título del volumen escrito por Chouinard no puede ser más explícito: Que mi gente vaya a hacer surf.




El libro es apasionante por la frescura con la que narra la creación de una pequeña empresa que el fundador supo hacer crecer sin perder de vista la conexión con la naturaleza, la libertad ¡y el gozo de coger olas! 

La historia de Patagonia muestra que es posible aunar rentabilidad económica, calidad de producto, innovación, bienestar de las personas, expansión y crecimiento. Todo empresario, gerente, emprendedor, soñador, idealista, directivo, activista, facilitador del cambio y persona inquieta disfrutará este verano alternando la lectura de este volumen con la inmersión en el Cantábrico o en cualquier otro mar del planeta. La única "pega" es que el libro pesa más de 800 gramos ¡un exceso para la mochila! 


lunes, 17 de julio de 2017

Mi jefe es más tóxico ¡que el amoniaco!


Las personas no se marchan de las empresas, sino que se alejan de sus jefes. Las mejores estadísticas internacionales reflejan que un 90% de los profesionales que abandonan una nómina lo hacen por dificultades con su jefe directo. 

Tomando el dato como hipótesis cierta, evolucionar de directivo a líder resulta no solo rentable para la cuenta de resultados sino para la retención de los mejores que (con frecuencia) son los que abandonan el barco llevándose su talento, saber hacer, experiencia, contactos y una buena dosis de autoestima en la búsqueda y hallazgo de nuevas oportunidades.



El 90% de los que dejan un empleo lo hacen
por mala relación con jefe directo.


Quienes estén interesados en descubrir las empresas con mejor reputación -aquellas en las que apetece trabajar- pueden investigar el Merco, Monitor Empresarial de Reputación Corporativa, con referencias a cien firmas de once países entre los que se encuentra España.

¿De qué depende la buena (o mala) relación con el jefe inmediato? No hemos de inventar el Mediterráneo porque la respuesta está recogida en numerosos manuales de management. Entre otros, aparece explicado en la página 42 del libro Quiero trabajar aquí escrito por Justo Villafañe y editado por Pearson. Aunque el volumen está en el mercado desde el año 2006 poco a cambiado desde entonces respecto a los indicadores que conviene cuidar para que los empleados quieran quedarse en la compañía, comprometerse con los resultados, e incluso innovar productos, servicios o relaciones con los stakeholders.

La buena relación con el jefe inmediato depende de la coherencia que muestre entre el pienso-siento-digo y hago. Coherencia. También de la capacidad de transmitir confianza, de apoyar y motivar al equipo; de practicar la ética en sus comportamientos y de su capacidad de dialogar y escuchar. El buen jefe (aquel al que los demás otorgan el rango de líder) fomenta el trabajo en equipo, delega funciones para que todos se desarrollen y -finalmente- muestra una destacada capacidad organizativa.



Merco ofrece una lista de cien empresas apetecibles 
por sus condiciones y clima laboral.


Si tiene profesionales a su cargo le sugiero que dedique unos minutos a evaluar los comportamientos citados y a obtener sus propias conclusiones. Descubrirá si está (o no) propiciando la fuga de talento de su organización, comprobará si está contribuyendo (o no) a crear una empresa apetecible para los mejores empleados y -finalmente- quizá constate cierta vinculación entre clima laboral y resultados.

Las empresas del futuro ya están aquí y a la tradicional búsqueda de prosperidad añaden una buena dosis de ética (responsabilidad social corporativa) ya que aspiran a ser no solo un agente económico sino un fenómeno social.

En el último año he trabajado con tres profesionales sometidos a un intenso estrés emocional provocado (en gran parte) por jefes tóxicos -personas que no saben liderar- y a los que Iñaki Piñuel denomina "psicópatas" en su libro Liderazgo Zero. El fenómeno es conocido (y en muchos casos silenciado) y está siendo objeto de numerosas investigaciones, manuales y artículos que permiten identificar los comportamientos y ponerse a salvo de sus perversos efectos.


viernes, 14 de julio de 2017

No Miedo


Esta semana he trabajado con un técnico de rango alto del gobierno vasco. Nos conocemos hace años y tras haber seguido un proceso de entrenamiento en liderazgo (y obtenido los objetivos planteados) vuelve al despacho cuando considera que el desafío de mis preguntas -junto con su capacidad de análisis y reflexión- son más poderosos que una sola mirada.

En esta ocasión quería que le ayudase a diseñar una estrategia de precisión para el logro de un objetivo profesional de impacto en su carrera.

Nos costó poner fecha y hora para nuestro entrenamiento, dado que ambos viajamos con frecuencia y tenemos una ocupación total de agenda durante semanas, pero lo conseguimos a base de flexibilidad, persistencia y cariño asentados sobre una confianza sólida en que si él presiona es que realmente el momento es ¡ahora! y que si yo le digo que "no puedo" es que no hay una sola grieta por la que colarse en mis jornadas. Insisto en que finalmente ¡lo conseguimos!




Trabajamos duramente durante dos horas en las que fue tomando notas de los descubrimientos que iba capturando en el transcurso de la sesión de coaching. De alguna manera se fue relajando y -al mismo tiempo- animando al ver muchas luces al final de lo que percibía como un túnel. Supo identificar atajos, aliados y recursos que le hicieron sentir capaz de superar imponderables. Al final se llevó lo que quería: una estrategia de alta precisión para alcanzar en el menor tiempo y con el mínimo desgaste un objetivo ambicioso. Pero lo que apreciamos más de la jornada no fue eso -que cumplía las expectativas de ambos- sino la consciencia de tres aspectos que creo útiles para la mayoría de nosotros. ¿A qué me refiero?

Cuando el técnico de rango alto del gobierno vasco ya salía del despacho se volvió y me dijo: Sabes... Azucena... no voy a olvidar las tres alertas que han surgido durante la sesión. Aunque yo podía intuir a qué se refería -hemos trabajado mucho juntos-, le pedí que por favor verbalizara qué le resultaba tan valioso.

Lo primero: que no tenga miedo porque el miedo paraliza e impide pensar con precisión. Lo segundo: que mantenga una alerta sobre las emociones que me alejan de la objetividad y la estrategia. Lo tercero: que fría al pollito de la procastinación, es decir: que deje de postponer para mañana lo que pueda hacer hoy. Nos despedimos hasta septiembre deseándonos lo mejor.


lunes, 10 de julio de 2017

Curso de Equipos. XII Edición ¡en marcha!



Tengo un "cuaderno de futuro" al que voy -de vez en cuando- y en el que anoto todos los proyectos profesionales que sueño realizar. Es un cuaderno bonito y colorido que compré en Amsterdam cuando mi hija vivía en los Países Bajos. De eso hace ya algún tiempo, pongamos que... ¿diez años? Las páginas se han ido llenando de tinta y dibujos y muchos de los sueños se han hecho realidad en el mundo tridimensional como una muestra de la magia de la vida en la que vocación-intención-persistencia-conocimiento-alianzas y destino se conjugan a la perfección. Uno de los proyectos que registré en el cuaderno fue el crear una metodología propia, contemporánea, práctica, escalable, sistémica, profunda, entendible y humanista centrada en los equipos de trabajo. Con agradecimiento y alegría comparto con ustedes que ¡lo he conseguido! y que la metodología -en formato curso- alcanzará este otoño su décimo segunda edición. Será en Bilbao y lo vivo como un banquete al que invito a los comensales realmente interesados en descubrir cómo se construyen y lideran equipos que transformen las organizaciones. 




Además de seguir un programa que avanza de menor a mayor complejidad intelectual, de abordar al menos tres libros de obligada lectura, de pasar un examen al final de trayecto, de mantener un permanente hilo de aprendizaje a lo largo de cinco meses, de asomarnos a lo más clásico y más moderno de las metodologías que propician la construcción y el liderazgo de los equipos, también creamos cosas juntos. Por ejemplo: dos mapas conceptuales sobre los equipos de trabajo que siguen la inspiración de Tony Buzan:




¿Qué más "hacemos"? En plenario, tríos y parejas compartimos conocimiento de diversos sectores, niveles directivos, experiencia y coyuntura económica. También practicamos la empatía, la escucha profunda, la presencia plena, la complicidad, el humor...


Construir equipos para transformar organizaciones es un curso y un sueño hecho realidad que -siguiendo el método Harvard-  incorpora el estudio de "casos reales", empresas reales y soluciones reales preservando la confidencialidad de los datos facilitados por los compañeros cuya generosidad ¡siempre me sorprende!




Nos hacemos fotos de fin de curso que representan aspectos clave de los equipos de trabajo: el "orgullo de pertenencia" y la cercanía emocional. De alguna manera representamos un "prototipo" escalable a las organizaciones productivas y ¡es hermoso vivirlo!




Abordamos teoría y práctica en el aula y la llevamos de inmediato a las fábricas, despachos, agencias, empresas familiares y multinacionales. Por ejemplo: ¿Cómo se consigue una reunión eficaz? o ¿cómo se alcanzan decisiones colectivas -de manera ágil- sobre temas complejos? ¡Con el diagrama de afinidad!


Aprendemos que la celebración del logro forma parte de los "mediadores emergentes" que van construyendo un equipo y lo hacen evolucionar hacia su máximo potencial... 




Tomamos perspectiva temporal: pasado, presente y futuro de un proyecto, una persona, un equipo, una empresa... Sobre el suelo, utilizamos el modesto soporte de un metro de Ikea para atrapar los objetivos y ubicarlos en el tiempo...


A veces utilizo la varita mágica para explicar que en las empresas -como en la vida- hay que cambiar lo que puede ser cambiado, aceptar lo que no puede serlo, y tener lucidez para separar una cosa de la otra...




Finalmente cabe preguntarse qué dicen los más de 150 alumnos de las 11 ediciones anteriores del curso Construir Equipos para Transformar Organizaciones. Como síntesis, el feedback anónimo y escrito que completan al término de cada formación otorga una nota media de 9,5 sobre 10 de satisfacción del alumnado, sin duda porque ponen mucho de sí mismos en los encuentros y se crea un clima propicio para aprendizaje compartido. Algunos testimonios:

Sergio Vilalta, Business Development Director at ELT: El curso ¡es la bomba! Desde el minuto uno plantea paradigmas disruptivos que utilizan las empresas exitosas de Europa y Estados Unidos. Es muy intenso en cuanto al aprendizaje y valoro especialmente el sentido del humor y el buen ambiente vivido en el aula.

Ibon Jaio, Export Area Manager en Ona Electroerosión, Durango (Vizcaya): el curso de equipos puedes aplicarlo de inmediato en la fábrica ya que es radicalmente práctico. En cada módulo descubres cómo solventar desafíos del día a día vinculados a la tarea o las personas. ¡Es potente!

Itsaso Orcajo, Project Manager at Elecnor, Bilbao: el curso te aporta herramientas que puedes aplicar a tu trabajo con equipos. De hecho, tras el primer módulo pude resolver dos cuestiones complejas que tenía atascadas durante meses. La formación me ha dejado un fantástico sabor de boca y ganas de más…

Silvia López, Responsable Control de Gestión, Alosa: aunque no he podido leer toda la bibliografía, en cada módulo he aprendido mucho tanto de Azucena como de los compañeros porque al abordar “casos empresariales” puedes integrar toda la teoría ¡es fantástico!

Olatz Mújika, Jefa de Enfermería del Sanatorio de Usurbil, San Sebastián: aunque soy responsable del servicio de enfermería desde hace más de una década, el curso me ha aportado mucha seguridad en la gestión de los dos equipos que lidero (treinta personas) al haber aprendido “trucos” para gestionar los conflictos, motivar a las personas sin perder de vista los objetivos. Estoy muy contenta de haber realizado esta formación y ¡la recomiendo!




El curso Construir Equipos para Transformar Organizaciones comienza el 22 de septiembre de 2017 en Bilbao. 

El aforo es de veinte alumnos. Hoy quedan 9 plazas. Por favor, si está realmente interesado, puede ponerse en contacto conmigo: azucenavega_coach@yahoo.es  ¡Gracias!



lunes, 3 de julio de 2017

Reflexión ¡para la acción!


Algunos de mis mejores amigos son meditadores, así como ciertos mentores y un puñado de colegas de larga trayectoria. También conozco una pléyade de recién llegados al mindfulness que se afanan por empaquetar como novedad lo que Jon Kabat-Zinn desarrolló hace ¡cuatro décadas! en la Universidad de Massachusetts. 

Yo misma practico la "meditación en movimiento" desde hace tanto tiempo que me resulta difícil imaginar una época en la que la consciencia no estuviera tan presente como mi nariz.

Sin un "centramiento en el presente" es imposible la práctica de la escucha plena, competencia imprescindible en mi trabajo con personas en procesos de cambio y mejora. Así que sin una elección consciente por mi parte, la pasión por oriente precedió a mi oficio.

Reflexiono sobre este asunto tras una conversación telefónica San Sebastián-Londres en la que mi hija me pregunta por la fotografía que le he enviado en la que se ve al pequeño buda instalado sobre la mesa del nuevo despacho. (*)


  

El pequeño buda es ornamental aunque... ofrece su sonrisa a quien quiera recogerla como parte de un tiempo dedicado a la "reflexión para la acción" en el nuevo espacio que acogererá historias de transformación de proyectos en realidades, limitación en potencial, inseguridad en confianza y miedo en coraje.

Este será mi tercer despacho en la capital guipuzcoana, e intuyo que el cambio espacial vendrá acompañado de otros desafíos que desconozco y espero (con hormigueo en el estómago) sabiendo que las cosas fluyen ¡si les dejas! como mucha más sabiduría que si te impones.

De momento permanezco a la escucha, atenta a lo que emerge, y cuando el cauce muestre su rumbo me pondré a su servicio diligente y amorosamente porque como me dijo hace quince días un aprendiz de coach al que entreno "este es un oficio que precisa conocimiento, competencias, experiencia y sobre todo ¡empatía!".



(*) Dirección del nuevo despacho: General Echagüe, 6 bajo, Dpto 3. 20003, San Sebastián, a un minuto del Palacio de Congresos Kursaal, del Hotel María Cristina y del Teatro Victoria Eugenia.

jueves, 29 de junio de 2017

Salarios... ¡la asignatura pendiente!



Los trabajadores han hecho su parte logrando incrementar la productividad, según el informe de 2016 facilitado por  Orkestra, el Instituto Vasco de Competitividad. 

Los asalariados han cogido el testigo lanzado por el gran teórico de la productividad, Frederick Taylor, quien ideó un modelo de gestión del "trabajo manual" que hacía posible medirlo en términos de eficacia, y que -con posterioridad- completó Henry Ford al incorporar la línea de ensamblaje.

Siendo ambas aportaciones esenciales para la gestión empresarial, han de ser revisadas -con radical honestidad- a la luz del siglo XXI y de la emergencia de los "trabajadores del conocimiento"




Los empleados de todos los sectores están cumpliendo su parte: producir mucho en el menor tiempo posible, con la máxima calidad y al coste más bajo. Las empresas compiten entre sí en una enloquecida espiral de velocidad y precio que roza la demencia.

La idea de Taylor -compartida por otros teóricos relevantes del siglo XX- es que midiendo la productividad, controlando los tiempos y acelerando la capacidad de generar consumibles, las empresas asegurarían una prosperidad que -de alguna forma- sería revertida a los empleados a través de un mayor salario. Pero no está ocurriendo, aún no ocurre.

"Los buenos resultados económicos
no se igualan en el ámbito social". Orkestra.


El último informe del Instituto Vasco de Competitividad avala la mejora de la cuenta de resultados de la mayoría de las empresas y reclama la contraparte al esfuerzo realizado: un incremento de los salarios que permita tanto la sostenibilidad del negocio (en clave de beneficio, inversiones e innovación) como la mejora de los trabajadores, esa gran masa a la que pertenecemos la mayoría de humanos.

Muerto Taylor -y su obsesión por la productividad- no acabó la rabia de las empresas llamadas "explotadoras" -terminología de Orkestra-. Queda pendiente equilibrar la balanza entre el dar (esfuerzo, dedicación, entrega de los trabajadores) y el recibir (incremento salarial, formación, mejoras sociales), principio sistémico de justicia que asegura un vínculo de largo recorrido entre los humanos ¡también en la empresa!

Los trabajadores de la época de Taylor (cuello azul) eran apreciados por su fuerza, los del siglo XXI (cuello blanco) son apreciados por su conocimiento. Ha llegado el momento de superar la dicotomía y conciliar músculo y mente así como de formular los negocios en clave de presente y futuro y de un sano equilibrio entre el dar y recibir de las empresas que Orkestra denomina "actitud exploradora". Es una revolución que está pendiente dentro y fuera de las organizaciones, en la teoría y en la práctica, porque afecta a la vida de los trabajadores con independencia del color de su cuello.


lunes, 26 de junio de 2017

Conmoción en la Fábrica: ¡Acéptame!



"Solo las plantillas diversas tendrán futuro", afirma la presidenta de Microsoft España (Pilar López) en una entrevista reciente concedida al rotativo El País. 



"Las empresas que sobrevivan en el siglo XXI serán aquellas que practiquen de manera permanente la reflexividad", sentencia el profesor Michael West (Universidad de Lancaster).

"Tú no eres como yo, no piensas como yo, y no actúas como yo, pero ¡juntos! vamos más lejos", dejó escrito Meredith Belbin en su Inglaterra natal.

"Donde hay grupúsculos no hay equipos", afirma el consultor francés Alain Cardon. "La falta de honestidad corroe los cimientos de las organizaciones", alerta Germán de Nicolás.

"La gestión del tiempo es necesaria pero no suficiente -matiza la experta norteamericana Linda Stone-, la asignatura pendiente es la gestión de la atención" ¿Cuál es nuestra capacidad de prestar atención a un informe, una persona, una puesta de sol, un dilema, una reunión o un niño?




Si casi todo está escrito... ¿Por qué no hacemos caso y seguimos jugando a la ruleta rusa en las organizaciones productivas? A diario compruebo los efectos perversos de nuestra ceguera: sufrimiento innecesario, erosión y fuga del talento, pérdida de alegría, desgarro, ineficacia e ineficiencia... ¿Por qué?




Supongo que si nos planteasen la ecuación en términos binarios -entre el futuro o la nada- optaríamos por el futuro... creo... a usted ¿qué le parece?

Si elegimos el futuro (que es el lugar en el que pasaremos el resto de nuestra vida) hemos de aceptar la diversidad. Mostraré algunas de las que emergen con mayor fuerza de choque en las empresas: hombre / mujer + directivo senior / directivo júnior + humanista / tecnocrático + liderazgo vertical / liderazgo horizontal + rico / pobre... pero en las fábricas, universidades, hoteles y hospitales ¡os necesito a todos! (título del libro de Loreto Rubio, publicado por la editorial Lid). Todos.

Releo este verano algunos de mis manuales y retomo la profundidad de Bert Hellinger cuyo pensamiento pivota sobre el "principio de pertenencia" a algo de índole superior (una familia, un pueblo, una empresa...) ¡Pertenecer!

No es de extrañar que esta mañana en una dura sesión como mediadora en un conflicto entre dos directivos haya escuchado por ambas partes la petición de ser aceptado / incluido / respetado... Mis directivos no han leído a Pilar López ni a Michael West, ni siquiera a Meredith Belbin ni a Germán de Nicolás, pero la "pertenencia" -unida a la aceptación de la diferencia- son dos puntales sagrados para la convivencia y la construcción de equipos.  Mi oficio de consultora artesana al servicio de la transformación organizacional permite asomarse al abismo y resulta tan hermoso y humano ¡que duele!



domingo, 18 de junio de 2017

La ciudad, el espacio que nos pertenece


Vivo en San Sebastián, una de las ciudades más bonitas y turísticas del planeta. Tengo la enorme suerte de ver el mar desde mi casa y de acceder a la playa de Ondarreta en menos de tres minutos a pie desde del portal. Soy consciente de que la belleza de la ciudad, la transparencia de sus aguas y el verdor de los bosques... es un lujo que disfruto cuanto puedo. 

La intensidad con la que nos visitan personas de otros países crece gradualmente cada año de manera evidente en jardines y terrazas, también el la carestía de la cesta de la compra, y desde luego en los alquileres de los pisos de los que están desalojando a algunos ciudadanos para explotarlos con turistas.




Aunque el fenómeno no es nuevo -ya que viene siendo habitual en ciudades como Palma de Mallorca, Ibiza o Barcelona- ahora también ocurre en nuestra pequeña "tacita de plata" y ciertamente desconcierta ya que el modelo económico-turístico imposibilita la vida en San Sebastián a un creciente número de ciudadanos que se están viendo desplazados hacia la periferia. ¿Exclusión?

El fenómeno tiene ya sus teóricos -como el escritor francés Benoît Peeters- quien habla del concepto "museificación del mundo" o creación de entornos profilácticamente desinfectados de personas pobres, edificios feos, humos de cocinas e incomodidades como una huelga de limpieza. La "museificación del mundo" exige orillar lo orgánico que configura la vida en la ciudad para mostrar en exclusiva las tiendas de lujo, los restaurantes con jardín diseñado por paisajistas, las salas de arte y de conciertos.

Considero que está pendiente el regreso al propio cuerpo, así como al "cuerpo colectivo" que es la ciudad y apelo a una reflexión ecológica (sostenible y en la que nadie salga perjudicado) en la que sea posible la armónica convivencia de turistas y habitantes así como de intereses económicos, culturales, sociales y -sobre todo- orgánicos. ¡Volvamos al concepto aldea! y ocupemos el espacio que nos pertenece.



sábado, 17 de junio de 2017

La velocidad de la confianza



Uno de cada dos equipos de trabajo padece un "déficit de confianza", según el equipo de investigación creado por el prestigioso Stephen R. Covey.




La confianza es un "mediador afectivo" relevante en los equipos, según los manuales clásicos de psicología social y del trabajo. También es un puntal clave en la construcción de equipos de acuerdo con autores de la vanguardia internacional.

Al igual que una orquídea, la confianza exige un cultivo exquisito, o se marchita con facilidad.

¿Cuáles son las ventajas de la confianza? Los equipos de trabajo basados en la confianza son más rápidos -razón por la que la mayoría de los académicos habla de la "velocidad de la confianza"-. Además la confianza propicia la fidelización de los clientes, disminuye la rotación de los profesionales, evita la fuga de talento, mejora la eficiencia de las reuniones y -finalmente- acorta los ciclos comerciales.  




Mejorar la confianza con la que de despliegan las jornadas de nuestros profesionales cuando trabajan en equipo es algo que se puede entrenar, y el eje central de la jornada formativa que impartiré el martes 20 de junio en Zaragoza

Estoy muy ilusionada porque ya se han registrado veintidós profesionales de todos los ámbitos: investigadores, docentes, directivos, empresarios, gerentes y emprendedores interesados en descubrir cómo construir equipos que transformen las organizaciones. Aún podemos acoger a tres personas y formar un bonito grupo de intercambio de conocimiento y experiencia. ¡Ojalá nos veamos el martes en Zaragoza!