martes, 19 de septiembre de 2017

Elevar la visión porque el límite... ¡es el cielo!



Tengo una semana enloquecedora en la que bien pudiera colgar el cartelito de "out of the office", si no fuera porque "mi oficina" está en cualquier lugar donde haya personas con inquietudes y cierto entusiasmo por la mejora permanente.

Más que "fuera de la oficina" el cartel pudiera decir "fuera de mi zona de confort", si es que alguna vez la comodidad estuviera presente en mi día a día de los últimos... ¿cuarenta años?

Bueno, lo diré de una manera simple: estoy muy atareada en proyectos que textualmente llegan caídos del cielo a través de empresas con las que vengo colaborando desde hace años y persisten sin que yo nunca entienda por qué lo hacen.

Un encargo, dos jornadas, diecisiete profesionales, veinte horas de convivencia e inmersión en el cambio cuya pretensión última es elevar la visión de los profesionales que -siendo grandes expertos y trabajadores comprometidos- se pierden (un poco) en la trazabilidad los proyectos lo que en ocasiones implica pérdida de eficacia, eficiencia y rentabilidad.

Protejo a mi cliente y sólo muestro algunos detalles del aula que cobijará nuestra "reflexión para la acción" en un entorno que inspira ya que es un auténtico canto a la belleza y a la vida.





Parece la preparación de un banquete ¡y lo es! aunque la invitación es a compartir conocimiento, experiencia, percepciones, discrepancias, valores e ideas que nos permitan profundizar en los aspectos que lastran a estos profesionales -genuinos expertos en su oficio- descubriendo las áreas de  mejora y diseñando un enérgico plan de acción. ¿Cómo lo haremos?  Apelando al poderoso y bien formado hemisferio izquierdo de los adultos que son, y al chispeante hemisferio derecho habitado por el niño que -como dijo Antoine de Saint Exupéry- todos llevamos dentro...






Juegos, dinámicas disruptivas, actividades por parejas, tríos y en plenario que se recogen en planes de acción diseñados entre todos "on time" que se llevan a la fábrica para su inmediata aplicación. 

Un encargo, dos jornadas, diecisiete profesionales, veinte horas de convivencia y un inmenso agradecimiento a la vida que me permite el ejercicio de mi vocación al servicio de las personas en las organizaciones productivas. La magia comienza mañana muy temprano y -aunque ya lo he hecho muchas veces- tengo mariposas en el estómago y la ilusión que siente una niña ante un helado de mandarina. 



viernes, 15 de septiembre de 2017

¿Cómo ponerse en valor ante los jefes?



No somos iguales. Comienzo con esta afirmación siendo consciente de que provocará controversia. Ante la ley tenemos los mismos derechos pero... ¡no somos iguales! 

Tomando la hipótesis como cierta, el proclamado "café para todos" -que se instauró en la década de los noventa en la mayoría de las empresas de la zona euro- sería una pura, simple y llana ¿injusticia? Me explico:

Doy por sentado que se respetan la normativa vigente, el convenio, el acuerdo de empresa y otras leyes de obligado cumplimiento. Ahora bien, no todos tenemos las mismas habilidades, actitudes, capacidades y talentos, por lo que nuestra "aportación de valor" al negocio es desigual y la contraprestación también debiera de serlo.

Transcurrido el primer semestre del año, la mayoría de los CEOs mantienen conversaciones privadas con cada uno de los profesionales de su equipo en las que evalúan diversos aspectos tales como: el cumplimiento de los objetivos marcados al comienzo del año, la disponibilidad mostrada hacia los encargos especiales, la aportación de soluciones novedosas a desafíos empresariales, la dedicación por encima de lo estipulado y -en general- lo que se denomina el grado "engagement" o compromiso con la compañía.

Durante junio y julio preparé seis de estas conversaciones. En dos ocasiones con CEOs júnior que las abordaban por primera vez sin saber cómo gestionarlas, y en el resto con directivos que deseaban preparar una conversación de la que depende en gran parte el bonus o la retribución variable que se otorgará en diciembre.



Una excelente preparación de la entrevista 
resulta imprescindible.


Algunas de las preguntas que los clientes quieren resolver en sus sesiones de entrenamiento son: ¿Cómo ponerse en valor sin parecer reivindicativo? ¿De qué manera hacer ver el sobreesfuerzo como una aportación extra a la compañía? ¿Hasta qué punto se pueden compartir expectativas de desarrollo de carrera? ¿Es correcto expresar necesidades de apoyo o formación? ¿Penaliza mostrar un análisis crítico de la empresa? ¿Qué tipo de datos o documentos hay que aportar en la entrevista para el desempeño?


Al "ponerse en valor" la diferencia entre
ser percibido como exigente-impertinente 
y profesional radica en ¡las formas!   




Recordando que no hay dos compañías iguales, ni dos culturas corporativas idénticas, y que los CEOs no son clones entre sí, hay algunas consideraciones que pueden ayudar:

Uno: durante todo el año conviene llevar un exhaustivo registro de todos los éxitos o logros notables ya que nos resultará de gran ayuda a la hora de ejemplarizar la aportación de la "milla extra" o sobreesfuerzo realizado. Por ejemplo: haber conseguido un cliente con enorme capacidad de prescripción; haber realizado un diagnóstico que ha permitido ganar mucho dinero a la empresa; tener un conocimiento experto que haya posibilitado la creación de una nueva área de negocio; o haber aportado un contacto que haya abierto el mercado internacional.

Dos:  preparar por escrito un guión de aquello que se quiere compartir durante la entrevista -tanto en positivo como en área de mejora- teniendo en cuenta la ley del feedback: dos elogios por cada crítica, así como expresar con nitidez lo que nos motiva. Las indicaciones han de ser extremadamente precisas para ofrecer la oportunidad de que nos concedan lo solicitado.

Finalmente conviene recordar que una conversación es un encuentro entre personas y que en la comunicación  humana importan por igual el cómo y el qué. ¡Cuide las formas (gesto y tono)! y las formas cuidarán sus intereses.



Información de interés relacionada con el tema:
Page Consulting  +   El Mundo

lunes, 11 de septiembre de 2017

Reinventar las organizaciones



La Dirección General de Tráfico, DGT, organiza en Bilbao una jornada bajo el claim Responsabilidad Compartida, en la que me han invitado a participar.

Aunque les he dicho que incluso en carreteras comarcales son una conductora temeraria, insisten en que participe, y me piden un avance-resumen de mi ponencia para incluirla en los papers que distribuirán entre las decenas de asistentes al evento que se celebrará en Archivo Histórico del País Vasco con sede en la capital vizcaína. Comparto el abstract y las "ideas fuerza" que imprimirán en el entregable.




ABSTRACT:   
Con una larga experiencia de entrenamiento a líderes y equipos empresariales, la ponente observa mucho “sufrimiento innecesario” en las organizaciones provocado por la escasa talla moral o ética de las personas, más que por dificultades inherentes a la complejidad productiva, la globalización o la competitividad.


Reconociendo que la relación causa-efecto no es una ecuación simple, Azucena Vega Amuchástegui aplica la “teoría de los sistemas” al análisis y búsqueda de soluciones a los dilemas humanos en las empresas, y propone una reinvención de las organizaciones basada en: asumir el trabajo con espíritu vocacional al servicio del bien común; incrementar el nivel de consciencia desde el que operan los profesionales; empequeñecer el ego; practicar la  honestidad y -finalmente- vivir las empresas como “prototipos” de la evolución humana.


IDEAS FUERZA:
·         Sufrimiento innecesario en las organizaciones productivas.
·         Necesidad de un cambio de paradigma.
·         El bien común como horizonte.
·         La consciencia como clave del liderazgo.
       Las empresas como prototipos de la evolución humana.



viernes, 8 de septiembre de 2017

La "tercera vía" en la toma de decisiones



Cuatro son los "grandes" modelos organizacionales, según el experto francés Alain Cardon: feudal, humanista, tecnocrático y en red. El profesor de Esade, Alfonso Durán y Pich, despliega algunos modelos más en El canon del management, un libro que sintetiza la historia de la gestión empresarial (y que recomiendo). Por su parte el activista Frederic Leloux sintetiza los estilos gerenciales por colores: modelo rojo, ámbar, naranja, verde y teal-evolutivo. Diversas aproximaciones, ideologías, contextos y valores que sin embargo permiten atisbar una evidencia:

La cultura que vive cualquier organización productiva (de cualquier país, sector empresarial y tamaño) revela su esencia (su "alma") en cuatro indicadores. Cuatro: ¿Cómo fluye la información? ¿De qué manera se toman las decisiones, y quiénes lo hacen? ¿Cómo se ejerce el poder y/o la influencia? y -finalmente- ¿Cuáles son las prácticas de reconocimiento para el trabajo bien hecho?




Dado que estoy entrenando a varios equipos industriales que me confrontan con la realidad de sus fábricas, puedo testar sobre el terreno los cuatro síntomas referidos, si bien hoy me centraré tan solo en la toma de decisiones.

No hace falta ser un experto para deducir que una organización donde solo el director general, el Ceo o el propietario, toma las decisiones está cerca del modelo llamado "feudal" y que teniendo sus ventajas (que las tiene) representa un anacronismo que pronto le pasará factura incluso en la cuenta de resultados. Tampoco hace falta ser un experto para intuir que algunas cooperativas donde todo se decide por consenso acaban viviendo auténticas pesadillas que hacen honor al dicho "parálisis por el análisis". ¿Entonces? Entonces, como en tantas ocasiones, emerge la tercera alternativa que algunas empresas están poniendo en práctica con excelentes resultados (también en la cuenta de explotación): Zobrist, Sun, FAVI, AES, Buurtzorg etc., con miles de trabajadores implicados. ¿Cómo lo hacen? ¿De qué manera toman decisiones en las "organizaciones teal-evolutivo"?

A partir del "proceso de los consejos" que consiste en que una persona hace una propuesta y la lleva a término tras pedir la opinión de todos los que vayan a ser afectados por la misma. Tiene que pedirles su opinión, tenerla en cuenta, analizarla y finalmente tomar una decisión que es suya -y solo suya- con sus riesgos y oportunidades. Piensen que estamos hablando de decisiones que pasan por abrir una delegación en Estonia, contratar a cinco profesionales, o doblar el presupuesto de un equipo. ¿Qué ventajas ha demostrado la toma de decisiones mediante el "proceso de los consejos"? 




Una persona se responsabiliza de la decisión. Todos los que serán afectados han hecho oír su voz -que se tiene en cuenta-. Las posibilidades de acierto se incrementan al contar con más aportaciones. Las personas sienten que el empoderamiento es algo más que una moda ya que pueden tomar decisiones relevantes. Los profesionales perciben que se confía en su criterio, conocimiento y experiencia. Se fortalece el "orgullo de pertenencia". Se descongestiona el cuello de botella en que suelen convertirse los comités de dirección...

En el siglo XXI, y hasta donde está documentada la historia del management, la toma de decisiones pasa por tres opciones: vertical (de arriba hacia abajo, una o pocas personas); horizontal (pares, muchas personas, modelo cooperativista) y -finalmente- el proceso de los consejos (de abajo hacia arriba). Aunque no exenta de dificultades, merece la pena explorar la tercera vía.  

    

lunes, 4 de septiembre de 2017

Bajo Sock



Nada más salvaje que lo cotidiano. Sometidos a todo tipo de impactos on line, y acostumbrados a vivir cuan avatar, nuestros sentidos confunden la frágil frontera entre lo real e imaginario. Y claro, tendemos a deslizarnos del lado de lo ficticio porque ofrece el dulce consuelo de saber ¡que no es real! y no alcanza nuestra alma en tránsito hacia algún otro lugar...

Pero nada es más brutal que lo cotidiano, ni más sobrecogedor que lo que acontece en la acera de tu propia calle.




En el garaje de casa se ha producido una inesperada conversación con unos vecinos a los que saludo desde que vivo en San Sebastián (2002). El diálogo se ha prolongado durante diez minutos y en ese tiempo ha alcanzado una desnudez conmovedora.

Se han arruinado. Tras diversos acontecimientos adversos y un butrón en el negocio familiar, lo están pasado mal. A las zozobras económicas se suman un cáncer reciente en la mujer, y un derrame cerebral en el hombre que (afortunadamente) no le ha dejado más secuelas que el susto y la consciencia de la fragilidad humana. Las desgracias han sacudido sus cimientos y hecho tambalear la esperanza en el porvenir, mientras la vejez avanza ajena a todo argumentario.


No es una pareja con la que haya convivido especialmente en el pasado. Ni son amigos, ni hemos compartido mucho más que un ¡buenos días! y ¡hasta luego! y -sin embargo- su tristeza me alcanza de lleno porque no se puede ser feliz si a tu lado alguien sufre con un dolor transparente y radicalmente humano. Nada me han pedido, pero ya he pensado cómo contribuir a su momento. Se lo cuento otro día, ahora me siento un poco plof.

  

sábado, 2 de septiembre de 2017

El cambio se produce... ¡si lo provocas!



Las buenas historias incluyen una introducción, un nudo y un desenlace ¡como la vida misma! y al igual que ésta en algún momento surge un ¡de repente!

Un "de repente" para el que el escritor ha preparado al lector con una trama propicia. En la vida, sin embargo, no siempre estamos preparados para un "de repente" no buscado -tal vez no deseado- que nos confronta con un cambio adaptativo a la nueva realidad. En eso se diferencian la literatura y la vida porque si bien el escritor nos conduce de la mano hacia el precipicio de su imaginación, la vida no alerta con semejante precisión, así que el "de repente" nos pilla a contrapié.






Esta semana he aprendido mucho de Ángel Gabilondo, catedrático de metafísica en la Universidad Autónoma de Madrid -de la que también fue rector-, y ex-ministro de Educación en los años 2009 al 2011. He aprendido que en griego el adverbio "de repente" se expresa como exaphnés y que aparece con frecuencia en textos religiosos y laicos de todos los tiempos.

¿Qué importancia tiene el "de repente"? Mucha, a decir de Gabilondo, quien está persuadido de que para que las cosas ocurran ¡hay que propiciarlas! porque no se adelgaza leyendo libros de gimnasia ni se engorda leyendo libros de cocina... El "de repente" ocurre cuando te pones en marcha y saltas a la acción para transformar la realidad ¡y cambiarla!




La inercia -afirma el catedrático- es el gran enemigo del cambio, por eso hay que vivir cada jornada con la intensidad de la eternidad y recoger la luz del sol con las manos, mientras caminamos hacia el horizonte sabiendo que cuando te acercas ¡se aleja!".

Quienes deseen profundizar en el pensamiento de este vasco universal pueden asomarse a sus libros, a su blog, o al resumen de la ponencia ofrecida en la Universidad del País Vasco: Sinopsis.