Colaboro con varias empresas para impulsar la transformación hacia modelos de negocio que aseguren la sostenibilidad.
Aunque la casuística de cada organización es única (se trate de multinacionales, pequeñas empresas familiares, cooperativas o cotizadas) muestran algunas características sobre las que me propongo reflexionar en abierto, junto a ustedes...
Observemos la imagen: a todos nos agrada lo que sentimos al contemplar la parte derecha y nos repele la parte izquierda del fotograma. Diríase que si el árbol fuese nuestra empresa y el tránsito de la izquierda a la derecha pasase por abordar un proceso de transformación no dudaríamos en ponernos en marcha. Sin embargo, no es tan sencillo. ¿Por qué?
Para empezar difícilmente vemos con nitidez lo que apreciamos en esta imagen: el lado reseco (casi muerto) de la empresa frente al vergel del potencial. Es decir: carecemos de un diagnóstico certero y valiente de la realidad empresarial (presente) y además no nos paramos a imaginar el potencial (futuro).
Entre ambos estados camina la transformación que todos los directivos dicen desear y pocos impulsan de verdad. La transformación como sabia que habita el tronco y las ramas del árbol. La transformación como horizonte. Emerge el primer concepto a integrar: los directivos de una organización han de cultivar la consciencia que no es sino un "darse cuenta" de lo que realmente acontece en la empresa. Consciencia acompañada de coraje para afrontar primero la realidad y después el despliegue del potencial...
Con algunas referencias en mi mochila doy fe de la pugna que acontece en las empresas entre las "fuerzas del cambio" (aquellas que impulsan la transformación) y las "de la permanencia" (quienes temen perder el status quo, desconfían del porvenir, desconocen capacidades y habilidades imprescindibles para el cambio o -sencillamente- gozan con la resistencia pasiva, cuasi perversa).
La lucha entre quienes impulsan la transformación y quienes se resisten a ella provoca desgaste, sensación de impotencia y frustración lo que con frecuencia emerge en los Comités de Dirección y -sobre todo- en los Director@s de Estrategia.
La semana pasada un directivo y yo dimos un largo paseo por el Parque Científico y Tecnológico de Guipúzcoa ya que ambos necesitábamos aire tras un Comité Ejecutivo algo disperso, un poco ineficaz y frontalmente encarado a la transformación apalancada sobre un informe McKinsey encargado por el Ceo de la compañía.
Nuestra conversación duró dos horas y más de veinte mil pasos (lleva uno de esos relojes que miden cada metro que caminas). Muchos aprendizajes compartidos y una conclusión personal: hay que llevar a las empresas al límite de lo que pueden asumir en un momento dado de su historia, hay que forzar los cambios hasta ese límite asumiendo que nos gustaría más pero que la propiedad, la dirección y muchos de los trabajadores tienen sus propios frenos, intereses, miedos, pactos y -quizá- equilibrios (por precarios que estos sean).
El Director de Estrategia y yo nos despedimos un poco más cansados (nueve kilómetros de caminata) y un poco más centrados: empujaríamos la transformación hasta el límite con extrema atención para preservar los equilibrios que sostienen la empresa como a cualquier otro ser vivo.
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