Equipos: lo mejor y peor del ser humano

Supero las cuatro décadas de vida laboral, un lujo que me ha permitido acumular diversas experiencias profesionales. Algunas cosas he aprendido en los libros, otras en formaciones regladas y no regladas, muchas de mis mentores y la mayoría de cada una de los cientos de personas con las que me he cruzado en el camino.

En este trasiego existencial las empresas han jugado un papel relevante al propiciar mi aprendizaje desde la observación directa de los comportamientos funcionales y disfuncionales de las personas en el contexto productivo. 

Siendo cierto que los comportamientos de los profesionales se muestran de una manera diferente en privado (uno a uno) y en público (grupo), los mejores teóricos internacionales del management aseguran que  si quieres conocerte ¡trabajes en equipo! y si quieres conocer a tus colegas observes cómo trabajan en equipo.

En el territorio de lo colectivo emerge tanto lo mejor como lo peor del ser humano y los resultados bailan al son de la experiencia: si hay cooperación, ayuda mutua, comunicación honesta, feedback cotidiano, seguridad psicológica, roles claros y funciones bien diseñadas las cosas fluyen. Detrás de esa magia hay un líder y un equipo. ¡Van de la mano! La falacia de los equipos autogestionados muestra justo la excepción que confirma la regla. (Ver libro Facilitación de Equipos de Innovación, de Sabino Ayestarán, UPV).

Aprender sobre el terrero (en las empresas) permite testar las diversas teorías sobre el trabajo en equipo. Algunas de las siete formaciones internacionales que he realizado están más cerca de la realidad que otras, son más aplicables a entornos industriales o resultan inapropiadas en algunos contextos. El compendio de lo observado, analizado y construido en las cuatro décadas de trabajo con equipos empresariales es lo que considero "la joya de mi corona", el espacio en el que más he sufrido y disfrutado, y donde algunas verdades emergen como fórmulas de valiosa aplicación. A ese compendio de conocimiento y experiencia le llamo "Construir Equipos para Transformar Organizaciones". Es un manual interactivo y un curso que en otoño alcanzará su XXX edición en abierto (profesionales de varias empresas). Me siento orgullosa de esta formación que abordo con espíritu aventurero.

Si consideras que aprender a trabajar en equipo es tu asignatura pendiente, esta es la formación que buscas. Si aspiras a ser promocionad@, este curso te permitirá liderar equipos, una competencia clave para ser un directiv@. Si perteneces a un Comité de Dirección y no te sientes cómod@ en ese rol es posible que desconozcas las normas tácitas que rigen el trabajo en equipo, y si eres un empresario que aspiras no solo a "mandar" sino a "liderar" disfrutarás del aprendizaje en compañía de otros los profesionales. Puedes consultar los detalles del curso en el vínculo que aparece al final del post. Ah! antes de terminar, dos detalles: la valoración de los alumnos en las veintinueve ediciones anteriores es de sobresaliente alto y algo que cada vez me parece más importante: además de aprender ¡nos divertimos!

Construir Equipos para Transformar Organizaciones

¿Eres cómplice del éxito de un malvado?

¿Al servicio de qué / quién pones tu talento, energía, conocimiento y experiencia a trabajar? Si uno contribuye al éxito de un malvado, es cómplice de sus fechorías... 

Acabo de salir de un Comité de Dirección en Madrid. Sector duro. Profesionales curtidos en mil batallas. Cuando abandono la fábrica pienso en la conveniencia de preguntarse -con honestidad radical-: ¿al servicio de qué / quién pongo mi talento a trabajar?

 

Dado que participo en algunos Comités de Dirección de diversos sectores, tengo claro que no quiero ser cómplice del enredo, la rumorología y -sobre todo- la deslealtad a los compañeros y al bien común. 

Pelín quemada -lo reconozco-, aunque como dice un directivo al que aprecio poder hacerse preguntas de este calado y elegir con quién trabajas ¡es un privilegio! Gratitud.

Caminar, un acto de resistencia

Este hombre nació en la ciudad francesa de Le Mans, unos doscientos kilómetros al suroeste de Paris ¡poco importa! Resulta más relevante descubrir el origen de su vocación: de joven se sintió mal consigo mismo y con la sociedad, lo que le llevó a estudiar antropología para comprender lo que pasaba a su alrededor. 

Desde entonces hasta hoy no ha parado de buscar y hallar respuestas sobre algunos dilemas contemporáneos y ha atrapado el fugaz pálpito de su sentir en libros como "La naturaleza del dolor" o "Desaparecer de sí", aunque lo que ha disparado su popularidad hayan sido títulos como "Caminar la vida" y "Elogio del caminar".

 

El profesor de la Universidad de Estrasburgo incita a caminar como "... un acto de resistencia frente a un mundo que evoluciona hacia el sedentarismo y la inmovilización de los humanos...". 

Para el prensador francés el acto de caminar resulta terapéutico al movilizar el cuerpo, refrescar la mente, desconectar de la tecnología y sentir el abrazo de la naturaleza en todo su esplendor. Además Le Breton pone sobre la mesa un dato inquietante: hace un siglo los niños ingleses correteaban alrededor de su casa una media de 10 kilómetros al día, hoy no alcanzan los 300 metros.  El antropólogo establece conexiones entre el sedentarismo físico y el mental lo cual -explica- tiene  implicaciones políticas...

Escritos en un lenguaje directo, los textos de David Le Breton están salpicados de citas de otros pensadores que han hecho del acto de caminar un principio existencial. Entre otros: el poeta japonés Basho, el filosofo estadounidense Thoreau o el naturalista y aventurero Peter Matthiessen.

Las empresas bonifican la toxicidad

 

Los grandes líderes inspiran a la acción es el mensaje principal Simon Sinek (42 años, Inglaterra) en una de las charlas TED más populares de la historia. Fue vista por más de veinticinco millones de personas, una audiencia récord y el comienzo de su exitosa carrera como conferenciante.

Profesor en la Universidad de Columbia (USA), es también autor del volumen "Empieza con el porqué" donde anima a los directivos a conectar con el propósito de la empresa (la finalidad para la que existe), antes de formular cómo lo haremos o qué productos y servicios llevaremos al mercado.

El poderoso instinto comercial de Simon Sinek propicia títulos acertados y representaciones simbólicas simples para conceptos complejos. Por ejemplo, es conocido como el autor del "Círculo Dorado" (ver imagen) donde sugiere considerar el propósito empresarial como causa raíz del logro.

Si hoy traigo a Simon Sinek al blog es porque me parece reveladora su explicación sobre la elección de los miembros de un buen equipo. Toma como referencia a los grupos SEAL (armada estadounidense) y extrapola sus reflexiones al mundo de la empresa. 

Los mejores profesionales de un equipo son aquellos que muestran un rendimiento medio y una fiabilidad máxima: no nos fallarán en casos extremos. La idea destroza el paradigma según el cual los mejores son aquellos que muestran rendimientos excepcionales. ¿Por qué? Con frecuencia no son personas confiables. 

Según el profesor de la Universidad de Columbia "las empresas bonifican la toxicidad" al elegir a directivos muy competentes pero nada fiables. Merece la pena escuchar el vídeo (duración 2'26") en el que Sinek lo explica de maravilla.

La eficiencia está en los equipos

Este hombre es un modelo para las escuelas de negocios. Pertenece a la cooperativa india de los dabbawalas, profesionales que -a pie o en bicicleta- reparten a diario cientos de miles de fiambreras en la caótica Bombay donde habitan más de dieciocho millones de habitantes.

Vestidos de blanco y tocados con el gorro que popularizó Gandhi, realizan su trabajo con agilidad antes de la una del mediodía. Lo hacen con tal eficiencia que no existe en el mundo una red mejor de distribución de última milla (término que hace referencia al último trayecto de entrega de un producto). 

Cuando las escuelas de negocios estudian el "caso de los dabbawalas" elogian tres características del proceso. Es sostenible, eficiente y asequible. ¿Cómo lo hacen? Utilizan un rudimentario sistema de códigos, símbolos y colores que fue ideado hace más de un siglo. Cero tecnología. Pero la magia no reside ahí. Veamos qué pueden enseñar los dabbawalas al mundo empresarial.

Lo que hay detrás de este eficaz sistema de reparto de comida a domicilio es disciplina, una sensacional vocación de servicio, y una organización sencilla que compite y supera a los más sofisticados sistemas de logística del mundo. La magia de los dabbawalas consiste en trabajar en equipo, apoyándose mutuamente. Se puede decir más alto, pero no más claro. Hay un detalle que merece una reflexión aparte: entre los dabbawalas no hay jerarquías, son puro equipo autogestionado. ¡Magia en acción!

Teoría de la Estupidez

La magnitud de lo que acontece (pura barbarie) excede la lógica humana. Al menos a mi me pasa. El descubrimiento de Carlo M. Cipolla aporta un diagnóstico de la humanidad y orienta como una brújula los movimientos sociales. También en la empresa, territorio en el que me desenvuelvo.

El historiador económico de origen italiano formuló en 1988 una Teoría de la Estupidez en el libro Allegro ma non troppo, ensayo inteligente y divertido, cuya tesis principal afirma que los estúpidos son mayoría. 

Sin estructura organizativa ni credo ni rey, los estúpidos tienen más poder que CIA o la mafia -concluye Carlo M. Cipolla-, y se imponen en todos los ámbitos de la vida. Esta tesis me permite entender ciertas disfunciones que están fuera de la lógica productiva en las organizaciones.

Para empezar, el autor esquematiza la Teoría de la Estupidez en un cuadrante cuya verticalidad alude al beneficio colectivo y cuya horizontalidad registra el beneficio individual de los comportamientos. -Ver más abajo el cuadrante-. Aquí aflora mi obsesivo enfoque de los equipos cuyo desarrollo exige la conciliación entre el beneficio individual y el colectivo, así como la trasición del yo (individuo) al nosotros (grupo) mantra que orienta todas mis intervenciones.

Pero no nos desviemos ni un milímetro de la Teoría de la Estupidez que cataloga a las personas en: incautos, inteligentes, estúpidos o malvados. Piensen en su empresa (o equipo) y traten de identificar a los individuos que aportan incluso si ello no les beneficia personalmente (incautos); aquellos que son destructivos para ellos mismos y los demás (estúpidos); quienes no aportan al colectivo pero sacan beneficio propio (malvados) y, por último, quienes contribuyen al bien propio y ajeno (inteligentes). Ahora saquen sus propias conclusiones sobre el grupo más numeroso.

Matriz de la Estupidez

En la empresa, los equipos florecen en el cuadrante verde (arriba a la derecha) donde es posible  aunar el beneficio propio y ajeno lo que según el autor del ensayo exige profesionales "inteligentes" que yo llamaría "evolucionados" (capaces de practicar el altruismo recíproco). Continuará.

Vídeo de Albert Bosch relacionado con el tema. Duración: 2 minutos. 

Optimismo como Resistencia

 

Tengo manías. No pocas. Y -aunque trato de domesticarlas- a veces se imponen con la fuerza de lo atávico, cuyas raíces se hunden en décadas de rituales paganos que pautan mi existencia. 

Leer los periódicos el domingo por la mañana en mi cafetería favorita es una cita a ciegas a la que no fallo, salvo excepciones.

Parece que estoy sola, pero no es cierto. Siempre me acompañan tres bolígrafos: azul, rojo y verde  marca pilot G-2 07, otra manía que selecciona contenidos según el grado de interés o practicidad para mis proyectos. Puro código sin algoritmo ¿o si? ¡Poco importa!

Como si bajase a una mina, leo los rotativos dominicales y extraigo minerales que estimulan mi cerebro y aportan no solo información sino materia prima que robustece proyectos o sugiere nuevas líneas de negocio para el ecosistema en el que me muevo: empresas eólicas, biotecnológicas, hosteleras, medioambientales, de construcción, alimentarias... Los periódicos también nutren el blog, mi newsletter y Linkedin. 

Cuadro de Julio Le Parc

Triturar las páginas de internacional, nacional, economía, sociedad, cultura y opinión me pone en contacto con la decrepitud del planeta. Esa inmersión me deja un poso de ignominia (agravio, ultraje, deshonra, según la RAE) que vivo como vilipendio de la esperanza y ante la que solo cabe la resistencia. 

Me viene al pelo una propuesta del pintor Julio Le Parc que desde el pasado jueves expone en la Galería Albarrán de Madrid. Dice el artista que lo lúdico es una forma de resistencia. Añade que el optimismo es una forma de resistencia.

Desde mi cafetería favorita salto al ordenador y escribo. Rito + Método + Reflexión + Juego y Creación cierran el círculo perfecto de este domingo. Ahora lo comparto con ustedes.

La formación aumenta la productividad

El aumento de la productividad es el sueño empresarial. Se vincula al sobresfuerzo: hacer más con menos. Algunas variables se tornan, sin embargo, críticas. Conviene conocerlas.

La doctora en Ciencias Económicas, Matilde Más, ha investigado cuáles son los factores que impactan en la productividad. Para sorpresa de muchos, la mayoría de las claves que propone la experta son "intangibles". Por ejemplo: invertir en I+D, patentes, imagen de marca, bases de datos y software.

Siendo todos relevantes para mejorar la productividad, la experta resalta la importancia de la formación y el acompañamiento de los trabajadores. Y -desde luego- hay margen de mejora ya que España se encuentra en el anteúltimo lugar de la escala de países que invierten en "intangibles" solo por encima de Italia. 

Si no se apuesta por las personas se compromete no solo la productividad, sino el vigor económico de nuestro país. ¡Manos a la obra!

 

Empatía de ida y vuelta

 

Ayer me pasé todo el día en una fábrica, trabajando. Hay cosas que me desagradan y otras que lo hacen llevadero. Hay mucho hormigón por todas partes y ni siquiera desde el despacho del director general se ve una brizna de hierba o el mar -que se intuye cerca porque sobrevuelan las gaviotas-. 

Las jornadas comienzan pronto y se prolongan. En medio tengo muchas reuniones con personas. Las gaviotas y las personas hacen llevadero el hormigón.

Aunque estoy vinculada al proyecto solo desde hace tres meses, algunas cosas florecen y avanzan con agilidad hacia el logro de objetivos. En una de las sesiones de ayer, el director de producción quiso revisar algunas competencias de liderazgo donde descubrimos áreas de mejora. Siendo una persona cálida y cercana que se ha ganado el respeto de sus equipos (más de trescientas personas), me extrañó que priorizara trabajar la empatía, aunque todo se aclaró cuando explicó que necesita... ¡rebajarla! Antes de que se explayara, nos reímos los dos: él porque sabe el precio que paga por un exceso de empatía, y yo porque me acordé de mi mentor, Sir John Whitmore, quien en una conversación informal me dio dos consejos.

El primero, que centrara mi trabajo en la alta dirección de las empresas: "... Azucena hay que ir rápido en la transformación de las organizaciones, dispara arriba: si los que toman las decisiones mejoran, las reglas de juego se transforman y el impacto es mayor...". El segundo consejo fue que rebajase la empatía y explicó el símil de un puente levadizo que baja y permite la conexión con la obra orilla y sube y desconecta. Pero... -repliqué- la empatía nunca es demasiada, Sir John.

Estaba equivocada. Como en todo, el exceso provoca efectos colaterales no deseados que hay que calibrar. Mi director de producción es el refugio en el que acaban la mayoría de los sinsabores de sus equipos, su atenta escucha hace que las personas se sientan comprendidas, y su tendencia a la búsqueda de soluciones hace que su cabeza y su ánimo rebosen inquietudes que no le competen. 

Hay un exceso de bondad -que se muestra como empatía- que sobrecarga todos los circuitos de mi directivo (especialmente los emocionales) ya que ningún ser humano es inmune al sufrimiento. Hemos diseñado una estrategia y un plan de acción para que sin dejar de ser quien es (una gran persona) no se lleve a casa las frustraciones que no le pertenecen. 

Sir Joh Whitmore tenía razón, la empatía es un puente levadizo: hay que saber ponerlo y quitarlo.

El arte de que el otro se sienta visto, artículo de Pilar Jericó en El País. Tiempo de lectura: dos minutos.

¿Piensas demasiado?

Mi hija estudiaba un máster en Rotterdam cuando conocí al primer y último rapero que se ha cruzado en mi existencia. Coincidimos durante un concierto en el Teatro Nieuwe Luxor y el rapero destacaba entre los amigos de mi hija por su altura: dos metros exactos de gigante humanidad. 

Apenas cruzamos unas palabras en inglés durante el descanso. El chico me pareció introvertido pero -según me contaron- cuando subía a un escenario transformaba el silencio en un verbo desatado contra el imperialismo holandés. 

Después del concierto fuimos a tomar algo y me explicaron que el rapero era nieto de esclavos -algo común entre los universitarios negros de Rotterdam-. Eso me permitió entender algunas cosas, y dejar en stand by una música que no resonaba en mí.

Si hoy vuelvo la mirada a aquella experiencia -ya lejana en el tiempo- es porque he descubierto el fenómeno Kendrick Lamar. Seré honesta, aunque la música rapera sigue sin gustarme, me interesan las letras: una mezcla de canción protesta, poesía y lírica cargada de intención. 

Dado que me forjé en la intelectualidad de los años sesenta, la canción protesta española dejó en mí un poso que pervive. La poesía siempre me inspira y -ahora que he retomado la pasión por la escritura- mi piel despierta con canciones que proponen cuestionar las reglas de la sociedad.

"Las palabras no tienen huesos, pero los rompen" -ha escrito Theodor Kallifatides-. Quizá Kendrick Lamar -ganador de cinco premios Grammy- sea el hueso que rompe prejuicios y convenciones, razón por la que la revista estadounidense Rolling Stone  ha dicho que "Good Kid, City" es el mejor disco conceptual de la historia.

Repaso algunas de las frases del famoso rapero y encuentro una que me gusta: "Me preocupo demasiado, quiero compartir demasiado, y pienso demasiado".  Riiiiing, suena mi alarma interior. ¡Tiempo de desconectar! 

Frases del rapero Kendrick Lamar

Preguntar, competencia clave de liderazgo

 

Me gustan los chicos que no tienen pelos en la lengua. Las gafas añaden encanto y haber sido profesor en las universidades de Harvard, Toronto, Berkeley y Paris también puntúa. 

Norbert Bilbeny -en la fotografía- es catedrático de Ética, ha pasado por los citados claustros y además de deslenguado es un visionario: hace más de treinta años alertó de que la avalancha tecnológica ahogaría la capacidad humana de hacer preguntas, practica esencial en la evolución de la especie.

Sea cual fuere el encargo formativo que recibo de una empresa, siempre incluyo el bello arte de preguntar como una manera de ser y estar en los negocios. Si una buena pregunta es la mitad de una respuesta -como dijeron los clásicos- formular con precisión nuestras incógnitas se torna estratégico en la gestión de las personas del entorno: compañeros, clientes, colaboradores...

Preguntar y escuchar son cara y cruz de la misma moneda. Si preguntas, has de escuchar la respuesta y de ahí emergerán nuevas preguntas que aportarán comprensión y mejora. 

Preguntar y escuchar es la esencia de mi trabajo, pero también una competencia clave de liderazgo. Preguntar y escuchar cultiva la curiosidad -antesala del conocimiento- y exige la integración de las diferentes respuestas que encontremos, tan diversas como la variopinta humanidad.

Hoy he terminado de leer "Las meditaciones de Marco Aurelio" (vigesimoprimera edición en EDAF) donde el emperador no cesaba de hacer preguntas a otros y a sí mismo. Preguntar acaso fuese una de las claves de su grandeza.  Como en el casino, por favor, hagan juego: ¡formulen preguntas!

Artículo relacionado en El País. TL 5 minutos.

Libro relacionado Las Meditaciones de Marco Aurelio. TL 4 horas.

Secretos de Patricia Highsmith

La tercera ciudad más importante de Suiza es Locarno (en la fotografía), un lugar estupendo para morir. Para empezar el escenario es propio de una película con abultado presupuesto: los Alpes y el Lago Mayor rodean el pueblo y los alrededores del cantón cuyos habitantes hablan en su mayoría italiano en vez de francés o alemán (idioma que utiliza el 60% de la población suiza).

Locarno es el lugar en el que murió la novelista Patricia Highsmith, poco aficionada al esquí o al senderismo y tan austera que compraba menos comida para ella que para el gato.

El rotativo El País publica un artículo escrito por Elena Gosálvez Blanco, última asistente de la novelista. De interés para los seguidores de la gran dama de la intriga, el relato de Gosálvez -colaboradora de la Universidad de Yale- revela anécdotas curiosas para los aficionados a la escritura.

 

¿De dónde sacan las ideas los escritores? La respuesta es tan variopinta como los estilos narrativos o el carácter de los artistas. A Patricia Highsmith le inspiraban el arte, la psicología clínica y el reino animal, pero muchos de los argumentos de sus novelas provenían de un programa de crímenes que emitía la BBC. Con el rigor propio de quien asiste a un ritual sagrado, la escritora veía cada semana la emisión de la British Broadcasting Corporation y anotaba los datos que más tarde transformaría en historias de terror. Los detalles de los crímenes reales dotaban de credibilidad los relatos de la novelista cuya popularidad y ventas se dispararon con Extraños en un tren o El talento de Mr Ripley.

El secreto conocido por los biógrafos de la novelista se completa con otro que contrapesa la fama de tacaña de la autora. Aunque en la vida cotidiana Patricia Hightsmith no se concedía lujos, poseía una fortuna.  Hubo que esperar hasta su muerte para descubrir que su "frugalidad" tenía un propósito: contribuir a que otros artistas se desarrollasen en un entorno amable. El testamento reveló que todo el dinero de la escritora fue a parar a Yaddo, una colonia neoyorkina que apadrina a escritores, pintores y artistas en general. Seguro que la novelista guardaba más secretos y que -como en todo buen triller- la realidad supera la ficción.

Ponga un filósofo en su empresa

Quienes me conocen preguntan con frecuencia cuál es mi trabajo con directores generales, empresarios y emprendedores bien posicionados en sus respectivas organizaciones.  Articular una respuesta honesta y con sentido me llevaría tiempo ya que cada persona, encuentro de trabajo y proceso son únicos y -por lo tanto- diferentes.

Sin embargo, hay algo que comparten y conecta de manera esencial con la fascinación que sentí con diecisiete años por la asignatura de Filosofía en mi Colegio de las Esclavas del Sagrado Corazón (Bilbao). Entonces me enamoré de los clásicos (Sócrates, Platon, Aristóteles) porque hacían preguntas que permitían explorar nuevos territorios de conocimiento, relación humana o enfoque existencial. 

Estructurar preguntas abiertas no dirigidas hacia ninguna respuesta predeterminada es el comienzo de cualquier aventura. Formular preguntas con genuina curiosidad es la manera natural que tienen los filósofos de interpretar el mundo; quizá por ello mi primera opción de carrera pasaba por ahí, pero mi padre desestimó la idea al entender que moriría de hambre y frío como "la pequeña vendedora de fósforos", el cuento de Hans Christian Andersen que tanto me gustaba.  

En este marco reflexivo descubro el último libro de Pilar LLácer: "Por qué deberías tener a un filósofo en tu empresa", un texto de doscientas páginas en el que la protagonista remite cartas a un director general cuajadas de preguntas que abren puertas e impulsan la exploración de nuevos territorios. 

Tanto Pilar LLácer como yo tenemos una larga trayectoria profesional que pivota sobre la formulación de preguntas incómodas cuyo objetivo es alumbrar los ángulos ciegos de las personas con las que trabajamos. Aunque ni el suyo ni el mío han sido un camino de rosas, ninguna de las dos hemos muerto de hambre ni de frío. ¡Esperanzador! ¿No les parece?

Último libro de Pilar Llácer. Páginas: 208. Precio: 19 euros.

Vídeo / Entrevista a Pilar Llácer Duración: 50 minutos.

El Maestro García Márquez

Yo tenía cuatro años cuando Gabriel García Márquez tecleaba los primeros capítulos de Cien años de soledad, novela que alcanza 379 ediciones, ha sido traducida a veinticinco idiomas, y merecido numeroso galardones internacionales. 

La primera edición de "Cien años de soledad" vendió ocho mil ejemplares tan solo en la primera semana. Fue el comienzo del gran éxito de Gabo quien se alzaría con el Premio Nobel de Literatura en el año 1982. Pero todo no fue un camino de rosas. 

García Márquez tardó veinte años en gestar lo que inicialmente llamó "el mamotreto", más tarde "historia de la casa", y -finalmente- Cien años de soledad. Según dejó escrito, el proceso de redacción fue similar a la arqueología: cuanto más profundizaba en la historia de su familia, más tesoros encontraba.

Durante dos décadas el escritor dio trozos del manuscrito a sus amigos de manera que podía pulsar qué historias funcionaban y cuáles no encajaban o resultaban sosas. Después modificaba algún capítulo o personaje y seguía escribiendo cada jornada de ocho y media a dos y media.

Aunque trabajó escribiendo guiones y como periodista, no le alcanzaba para cubrir las necesidades de la familia que durante años transitó épocas de penuria, viéndose obligado a vender su coche e incluso el colchón en el que dormía con su esposa Mercedes. 

La persistencia / resiliencia de Gabriel García Márquez es una lección magistral para todo aprendiz de escritor, y parte de las reflexiones que hoy compartiré en el Taller de Escritura Creativa que facilito cada quince días. También pondré énfasis en la utilidad de someter nuestros relatos a la opinión de los lectores para comprobar su comprensión e incorporar mejoras. Les dejo ahora porque comienza el Taller de Escritura Creativa que coordino dos viernes al mes ¡mi tribu! 

Curiosidades sobre Cien años de soledad. BBC

Modificar la cultura empresarial ¡un desafío!

 

En el origen de una empresa de éxito alguien tomo decisiones valientes sobre la manera de hacer las cosas. Quizá no había leído a Peter Drucker ni asistido a la Universidad de Standford, pero tenía instinto para otorgar importancia a ciertos valores y creencias, algunas normas y comportamientos. Esa mezcla entre sentido común, principios y claridad mental es lo que conocemos como "cultura empresarial" y ha consolidado algunas de las principales compañías del planeta. 

El término abarca un amplio abanico de cuestiones que oscilan desde la manera de tomar decisiones en la compañía hasta la política de retribución pasando por las relaciones con los trabajadores, clientes y proveedores. 

A veces llego a una empresa que se encuentra en proceso de revisión de su cultura y encuentro desconcierto en la mayoría de los empleados, sensación de perdida de tiempo en los directivos y cierta desesperación en la propiedad. 

La reflexión estratégica sobre la cultura es farragosa, lenta, compleja y a veces infructuosa. Buscando lo que se quiere cambiar no se tiene en cuenta lo que se necesita conservar (a veces el ADN de la empresa y la clave del éxito). Buscando lo que se quiere cambiar no se calibra la fuerza de quienes se han beneficiado de posiciones jerárquicas que con la transformación serán cuestionadas: digamos no se ha calibrado la intensidad de la oposición interna a los cambios. Finalmente la propiedad pocas veces calcula el movimiento sísmico que conlleva un cambio en la cultura organizacional y se lleva las manos a la cabeza cuando la maquinaria ya está en marcha y las consecuencias son imparables. 

Antes de modificar la cultura de una empresa recomiendo una honesta reflexión que clarifique: por qué y para qué, los riesgos que estamos dispuestos a asumir, las presuntas ventajas del cambio, cómo haremos frente a las "fuerzas de la permanencia", y de qué manera mediremos el éxito de la iniciativa.

Nunca se pueden prever todas las variables porque la vida no es una fórmula exacta, pero habremos recorrido un sendero que se convertirá en atajo para implementar cambios, evitar sorpresas y equilibrar lo antiguo y lo nuevo. A veces ayuda un cambio generacional en la propiedad, un relevo del CEO, e incluso un nuevo socio.

Artículo del Banco Santander sobre la cultura empresarial. TL 4 minutos.

Escribir es Arriesgar

 

De origen griego -aunque residente la mayor parte de sus 86 años de existencia en Suecia- Theodor Kallifatides es sobre todo escritor. 

Menudo en apariencia, es robusto al mantener principios y creencias que le sostienen en el mar de cambios que nos zarandean. Su delicadeza interior salta a las páginas de Otra vida por vivir, volumen que compartiré en el taller de escritura creativa que facilito.

Preguntado por el proceso de la escritura el experto considera que "... la falta de pudor transforma a un ciudadano en escritor...", idea que surge con frecuencia en el taller donde las personas quieren expresar sin asumir riesgos. Pero escribir es desnudarse, poco o mucho, es compartir lo que hay y anhelar aquello de lo que carecemos. Escribir es poner tu vulnerabilidad en las páginas de un libro al que otros se asomarán con ternura o crueldad para quererte o despiezarte. Escribir es de locos, excepto para los amantes de la literatura y aquellos que no queremos renunciar a esta parcela de la existencia.

Cuando vivía en Suecia el escritor tenía un estudio en la parte alta de Estocolmo al que llamaba "la guarida del lobo". Allí se forjaron muchos de los relatos, poesías, novelas y ensayos que recibieron premios y honores. Poco le importaban los fastos al lobo cuyo instinto sigue el rastro de la Historia en la que se perpetúa el sufrimiento humano. Comprometido con su tiempo, el escritor pone el dedo en la llaga de la pobreza esparcida por el planeta. Lidia Jorge rescata en El País una de las reflexiones del escritor: "... Se libra una guerra contra los pobres y no contra la pobreza...". El olfato de Theodor registra la estela de una sociedad que camina sin saber si se acerca o aleja al precipicio.

Objetivos 2025: de la retórica a la realidad

 

Los comienzos despiertan el dragón dormido de los sueños. Cuando aterrizan en el marco profesional reciben el nombre de "objetivos". En los Comités de Dirección las primeras semanas del 2025 se centran en la planificación anual, y en esas estamos: entretenidos en descubrir cómo avanzar de la retórica a la realidad.

El dragón dormido de los sueños despierta con la ilusión (acaso la esperanza) de alcanzar algunas cimas personales, profesionales o empresariales. Planificar con precisión exige buen pulso y coraje para ir un poco más lejos de lo sensato: algo desafiante pero no imposible. Ahí radica el quid de la cuestión. El acierto es más probable si aplicamos método. ¡Allá vamos!

El profesor de la Universidad de Michigan, Dave Ulrich, propone cuatro fases para planificar con éxito: pensar en grande, probar en pequeño, fallar rápido y aprender siempre. Lo detalla en este artículo (tiempo de lectura 8 minutos).

Hay quien piensa que fallar está fuera de la ecuación. Conviene sin embargo recordar que la perfección solo existe en el reino del dragón, no en el territorio de los humanos. Para quienes sean reacios a caminar por la etapa del fracaso, recordemos que la autora de Harry Potter (en la fotografía) recibió el rechazo de doce editoriales antes de publicar su primer libro, o que Walt Disney afrontó la ruina económica antes de convertirse en un genio reconocido...

La exitosa planificación empresarial conlleva pulsar la opinión de los principales directivos de la compañía y esperar que sus respuestas sean radicalmente honestas, basadas en datos/ evidencias, con una sensata ponderación entre lo deseable y lo alcanzable y -sobre todo- que pongan sobre la mesa el necesario coraje y esfuerzo para perseguir los objetivos que finalmente decidan entre todos. 

El resto del año haremos seguimiento y -para evitar innecesaria frustración- será preciso recordar que "planificar es un proceso interactivo que se adapta todo el tiempo a las circunstancias".

Los mediocres dominan el mundo

 

Alain Deneault es un pensador y escritor francocanadiense que da clases en la Universidad de Montreal. Es también el hombre que aparece en la fotografía. 

Se cuela en el blog porque acabo de descubrir su libro Mediocracia, cuando los mediocres llegan al poder. Aunque el volumen no es nuevo -fue editado en castellano en el año 2019 por la Editorial Turner- no me he asomado a la lucidez de sus páginas hasta ahora. Lo comparto con los seguidores del blog porque pone nítidas palabras a lo que acontece en la sociedad, la política, la economía y ¡la empresa! mi ámbito de trabajo. 

Merece la pena descubrir y analizar los mensajes de Alain Deneault recopilados en sus libros. Si desea algo más corto, le recomiendo el artículo publicado por el rotativo El Mundo titulado La sociedad del sándwich mixto: por qué los mediocres dominan el mundo. Si prefiere una versión aún más breve, destaco esta frase: 

"La mediocracia nos anima a amodorrarnos antes que a pensar,

a ver como inevitable lo que resulta inaceptable

y como necesario lo repugnante."