Riesgos de la simplificación

El "etiquetado" me parece razonable para los botes de garbanzos, pero inadmisible aplicado a las personas.

Nunca se habló tanto de diversidad y se excluyó tanto a quienes no resuenan con la clase dominante, en la sociedad y en la empresa.

En alguna fase del proceso de selección de un profesional las empresas utilizan diversas metodologías que buscan descubrir el carácter del candidato y anticipar su comportamiento. La intencionalidad tiene lógica, pero la perversión de las métricas y -sobre todo- la interpretación humana de las mismas tiene margen de mejora.

Las empresas utilizan una gama amplia de herramientas para medir a los candidatos. Dos de las más populares son los Roles Belbin para el trabajo en equipo y la psicometría Disc. Hay diferencia entre una (Belbin) más neutra y equilibrada, y otra (Disc) cuya simplificación en cuatro colores (rojo, amarillo, verde y azul) sesga a las personas en positivos o negativos. Ahí comienza el dilema. 

Un experimentado profesional presentó su candidatura a la dirección comercial de una empresa vasca. Dotado de un excelente currículum, trayectoria y puesta en escena, pasó las dos primeras rondas de selección con dos equipos diferentes que confesaron estar entusiasmados y le anunciaron su inmediata contratación tan pronto completara lo que denominaron "un cuestionario de trámite". Cumplimentado el test Disc el directivo fue desestimado del proceso porque "su perfil era demasiado rojo para una compañía dominada por perfiles verdes" (encantados de conocerse).

Durante la entrevista, el profesional destacó los mejores rasgos de su perfil para la dirección comercial: enérgico, resolutivo, innovador y orientado a resultados, pero no encontró receptividad. Si solo quieren perfiles verdes (como ellos) eso es pura endogamia y rechazo a la diversidad ¿no les parece? 

En mi opinión el perfil de un candidato no es un valor absoluto sino relativo en concordancia con las funciones que desplegará, la posición en el organigrama, la cultura de la organización y el momento en el que se encuentre la empresa.

Reducir la complejidad de un profesional a un color es una excesiva y burda simplificación. Los tests hay que interpretarlos con amplitud de miras y criterio (conocimiento y experiencia). Siempre ayuda recordar lo que Meredith Belbin (Universidad de Oxford) dejó escrito: "... no hay roles buenos ni malos, la excelencia se alcanza ubicando a la persona adecuada, en el lugar adecuado, en el momento adecuado...". 

Activar las Empresas desde Dentro

Esta es la fotografía más reciente que aparece en el perfil Instagram de Jaz Brisack. La colgó en la red hace seis meses. No parece adicta al postureo. De hecho, solo tiene 59 publicaciones muchas de las cuales capturan imágenes de animales en libertad; en otras aparece con sus queridos profesores de la Universidad de Oxford donde estudió Historia Intelectual.

Con independencia de la ideología política de Jaz Brisack, algunas cuestiones me llaman la atención. Originaria de Texas proviene de la clase trabajadora, tiene 28 años y es un personaje público norteamericano. El establishment la percibe como una amenaza. 

Su brillante intelecto le hubiera permitido ser profesora universitaria en Berkeley (California) donde aprendió modelos de organización laboral o en la citada Universidad de Oxford, pero prefirió otro sendero.  Sabido es que en Estados Unidos apenas existe el sindicalismo, y que cualquier trabajador que respire ese aroma es expulsado de la empresa de inmediato. -Difícil de entender para los europeos acostumbrados a que todo sean derechos-. Con el viento en contra, Brisack priorizó su vocación: la lucha social enarbolando la bandera de los trabajadores allí donde se encuentren. Les explica cómo analizar su realidad laboral, organizarse, y mantenerse unidos. 

Hay una palabra inglesa que me gusta -aunque es percibida como negativa en el contexto anglosajón-: salting. En las entrañas del salting se encuentran la participación de los trabajadores en el día a día de la empresa, su apoyo mutuo y la activación en pro de mejoras. 

No me afilio con la activista, pero anhelo el impulso transformacional de regenerar las empresas desde dentro ya que en algunas empresas europeas percibo cierta atonía en cualquier escalafón de la plantilla: trabajadores de cuello azul, blanco y blanquísimo (comités de direccion) tienen margen de mejora en implicación, apoyo mutuo y apertura en la toma de decisiones a los agentes implicados.

Quienes deseen profundizar en el pensamiento de Jaz Brisack pueden leer el libro que ha publicado este año (aún no traducido al castellano). El volumen propone mejorar el lugar de trabajo ¡y el mundo! Les dejo el título: Get on the Job and Organize. Standing Up for a Better Workplace and a Better World. 

De la hibernación a la urgencia: septiembre

En julio y agosto se para el mundo profesional. No es que cierren las fábricas. No es que la plantilla esté de vacaciones. No es eso, sino que se suspenden literalmente en el aire la totalidad de los problemas empresariales y laborales. 

Durante el verano las compañías y los profesionales hacen una elipsis, un vaciado de mentes y agendas. El espejismo se desvanece en septiembre y reaparecen los dilemas. 

Con la llegada del otoño, las cuestiones profesionales (que han estado durante semanas o meses en stand by) se tornan urgentes e importantes, casi de vida o muerte. 

El fenómeno se repite, sorprende, sin embargo, la virulencia con la que se produce este septiembre (2025). ¡Qué paradoja apurarse con asuntos antiguos, que ironía tener prisa con cuestiones que llevan meses o años en lista de espera! 

Sabido es que las estaciones afectan al ánimo y que la vuelta al trabajo incomoda, pero quiero pensar que  somos algo más que árboles sometidos al vaivén estacional... 

Los Comités de Dirección en los que participo, los Directores Generales a los que entreno, y los profesionales con los que trabajo comparten se apuran en septiembre como si fuera el fin del mundo. Dada mi vocación de servicio e incondicionalidad con los proyectos, hago malabares con la agenda y algunas preguntas emergen. 

Si los dilemas son tan preocupantes ¿cómo han pasado desapercibidos durante el verano? Si hay cuestiones urgentes ¿por qué no han estado en el temario de los consejos de administración, los comités de direccion y las agendas de los directivos durante julio y agosto? Si han podido esperar ¿por qué tanta prisa en septiembre?

Pienso que las prioridades de las empresas (y de los humanos) no debieran ser tan cambiantes como las estaciones, ni tan volátiles como las hojas de los árboles.

Cuando el mundo se para, en julio y agosto, ¿dónde están la planificación y la estrategia, los procesos y las auditorías? ¿en qué playa se encuentra el comité de crisis? ¿en qué cajón languidece la cultura organizacional? ¿dónde se han perdido las conclusiones del último retiro del Comité de Dirección en los Alpes suizos?

En verano hibernan los dilemas empresariales y se vacían las agendas de los directivos. Con el deshielo de septiembre, los osos -movidos por la urgencia del hambre- rugen sus problemas como si fueran nuevos. No suena racional, no suena coherente, no suena civilizado, no suena lógico y -sobre todo- no suena eficiente-. ¿Podríamos revisar estos comportamientos empresariales/ profesionales?

Antonio Vivaldi. Compositor, violinista y profesor italiano.

Cuatro Estaciones, de Vivaldi. Concierto. Duración: 40 minutos. 

Libros: mensajes en una botella

 

¿Alguien en su sano juicio duda de que la lectura aporta? La mera pregunta ofende.

Empecé a leer a los cinco años. A los quince iba de vacaciones con una mochila de libros que mi madre trataba de sacar del capó del pequeño coche familiar. ¿Realmente piensas leer todo esto en dos semanas de vacaciones? La pregunta era retórica: ella conocía mis hábitos lectores y sabía que no iba a renunciar a la mochila. 

Tiendo a pensar que soy lo que he leído más un puñado de experiencias que las lecturas me han ayudado a ubicar y digerir. Me resulta impensable que se cuestione la valía de la lectura.  

Empecé a leer a temprana edad y medio siglo después sigo en ello. Leo por placer, pero también como una manera de fortalecer mis conocimientos del mundo empresarial y su periferia: evolución de los mercados, tendencias, tecnología aplicable a la industria y -sobre todo- la ciencia del comportamiento humano en el trabajo (líderes y equipos) ¡mi especialidad!

En España se publican al año más de ochenta mil títulos. Sin duda hay que seleccionar con criterio. La lectura es una fuente de información que contrastada con la experiencia aporta conocimiento. Además leer amplía el arsenal lingüístico que manejamos lo que hace posible construir pensamientos complejos. Quien haya estudiado un idioma sabe que para entender conversaciones simples basta con el manejo de 700 palabras (pedir un café o la cuenta en el hotel). Ahora bien, mantener una conversación fluida exige el manejo de 3.000 palabras, ¿cómo se adquieren sino leyendo?

El pensamiento se configura con palabras. El pensamiento complejo (aquel que permite el análisis de lo que acontece) exige precisión en el lenguaje y abundancia de conceptos. Quizá haya grupos de poder que prefieren una sociedad con escaso manejo del idioma y a la postre manejables en cualquier direccion ideológica o de consumo...  

Confieso que la mayoría de mis lecturas son ensayos sobre temas vinculados a los proyectos en los que trabajo, pero durante las vacaciones también leo novelas: siento que oxigenan mi cerebro y que a través de los personajes amplio los puntos de vista desde los que el autor describe la trama. Hoy descubro un estudio de la investigadora de la Universidad de Standford, Jill Sonke, según el cual leer mejora el ánimo por lo que tiene un efecto positivo sobre la salud. Personalmente no necesitaba este refuerzo, pero ¡bienvenido sea!

Artículo relacionado en El País. TL 3 minutos.

Artículo de opinion relacionado. El País. TL 1 minuto.

El agujero negro del liderazgo empresarial

Proliferan los cursos de liderazgo de todos los tamaños y colores, con y sin avales académicos, de varios cientos y de miles de euros (según la duración y la entidad promotora). Nunca se habló tanto de liderazgo y se practicó menos que en el presente. Hay más cursos de liderazgo que personas que quieran asumir la pesada mochila que conlleva. 

Quienes tanto saben de liderazgo ¿por qué no están liderando las organizaciones? Si hay tanto conocimiento de liderazgo ¿por qué es un auténtico agujero negro en las empresas?

En la mayoría de los casos las formaciones son financiadas por las propias empresas en la desesperada búsqueda de que los empleados mejoren los resultados. Pero con frecuencia la experiencia es frustrante ya que una vez formados siguen sin aportar exponencialmente a las organizaciones...

Tengo una inquietud que quiero contrastar: las personas que asisten a las formaciones ¿anhelan -realmente- asumir la heroica tarea de traccionar proyectos, personas, equipos y empresas? Soy consciente de que desean encontrar atajos que les lleven rápido a promocionar, pero esa es otra cuestión. Si el objetivo último no es liderar sino ascender en la escalera profesional lo que se busca es poder, influencia y salario. Anhelar un ascenso es legítimo, pero entre ser jefe y ser líder hay un abismo ¿no les parece?

Nunca se habló tanto de liderazgo y se practicó menos que en el presente. Quizá sea mi percepción y me encantará estar equivocada. ¿Cuál es su experiencia/ opinión? Estoy deseando aprender, reformular mis ideas y -entre todos- generar soluciones.