Mujeres y Alta Dirección... ¡Algo no va!

 

Comencemos por el principio: no soy feminista de violetas en el ojal. Tampoco cierro los ojos a lo que acontece. Trato de mantener el equilibrio entre mi propia experiencia profesional, la percepción directa del mercado laboral y los informes que analizo.

Trabajé dos décadas por cuenta ajena en un entorno casi exclusivamente masculino que -sin embargo- no dudó en nombrarme directiva cuando el conocimiento, la experiencia y el mérito fueron suficientes. No tengo queja.

Trabajo por cuenta propia desde hace dos décadas en entornos donde la mayoría de los decisiones son hombres y -sin embargo- no he tenido dificultad alguna para realizar proyectos en más de trescientas empresas de todos los sectores y tamaños. No tengo queja.

Analizo informes internacionales que reflejan la evolución de la mujer en el entorno laboral al mismo tiempo que observo lo que acontece en los Comités de Dirección en los que participo como profesional independiente. Tanto mi perspectiva histórica como el análisis de informes y la observación directa sobre el terreno ofrecen la incómoda sensación de que algo no va...

Desde el año 2003 la firma internacional Grant Thornon elabora informes anuales sobre la mujer en los negocios. Se acaban de dar a conocer las cifras del 2026 que resultan inquietantes. En España las mujeres que ocupan puestos de dirección general alcanzan un porcentaje diez puntos inferior al que ostentaban hace tres años = notable regresión de presencia femenina en el primer nivel de las compañías.

Aunque quizá aleatoria y subjetiva, mi percepción sobre el terreno coincide con la estadística. Preocupante. Mucho. ¿Por qué? No se trata solo de que el dato suba o baje -que ya es relevante- sino del análisis cruzado con otras realidades que acontecen: en 2026 las leyes amparan la paridad y nunca hubo tantas organizaciones cuya única finalidad es impulsar a las mujeres que lo merezcan a puestos de alta dirección. A la vista de los datos, legislación y asociaciones feministas resultan necesarias pero no suficientes para transformar la realidad. El informe Grant Thornon consolida la incómoda sensación de que algo no va...

Al igual que en la empresa la cultura organizacional se come a la estrategia para desayunar (Peter Drucker), la cultura social dominante (paradigmas, sesgos, usos, costumbres, complejos, hábitos, creencias y limitaciones) erosiona el impacto de las leyes, debilita los esfuerzos de las instituciones, e invalida muchas de las iniciativas (bienintencionadas) de las asociaciones feministas. 

En cuestión de paridad, la realidad se impone a la declaración de intenciones: lo tácito vence a lo expreso. Si de verdad aspiramos a una paridad en liderazgo, el informe Grant Thornon es toda una llamada de atención para que instituciones y asociaciones revisen sus estrategias y (acaso) modifiquen sus planes de acción.

Supervivencia en la Jungla Laboral

 

PWN es una poderosa red profesional que propician el liderazgo igualitario entre hombres y mujeres. La delegación vasca promueve un encuentro en la Torre Iberdrola (Bilbao) el jueves 26 de febrero del 2026. -Todos los datos en el link que facilito al final del post-.

El título "Supervivencia en la Jungla Laboral" es inspirador y -aunque esta pensado mayoritariamente para mujeres- resulta un poderoso reclamo para cualquier profesional. El subtítulo tampoco tiene desperdicio: jefes, egos y dramas. 

Cuando el río suena... agua lleva... y las pinceladas que enuncian el contenido del encuentro en la Torre Iberdrola suenan como una realidad que acontece. Puestos a sacar punta al lapicero considero que la humanidad afronta el desafío de la pura supervivencia en la pura jungla en la que hemos convertido el mundo (dentro y fuera del circuito laboral). Y puestos a sacar punta al lapicero diría que los egos y dramas no los provocan solo los jefes, sino cada uno de nosotros, si bien la escala del impacto difiere según se tenga mando no. 

El ego está en el epicentro del tsunami que padecemos en la oficina, en casa, el club de tenis, los vecinos y los amigos, y aunque está bien nombrar al "elefante en la habitación" = citar al ego como parte de nuestros males, no es suficiente para erradicarlo. En cuanto a los dramas son inherentes a la vida: todo nace, florece y muere, los proyectos se tuercen, el ebitda se desploma, los clientes resultan infieles y la agridulce fiesta continúa. Los dramas vertebran la historia de la humanidad. No es gracioso pero... ¡ocurre!

Reitero mi percepción: "Supervivencia en la jungla laboral" es un título atractivo, de hecho el aforo se ha completado: existe interés por descubrir los secretos que incrementarán las posibilidades de supervivencia laboral, así como las claves de la gestión de egos y dramas. La estampa se completa con las vistas de ensueño de mi Bilbao natal (desde la Torre Iberdrola) y unos pinchos estupendos. ¡Allí nos vemos! 😊

Evento de PWN Euskadi el 26 de febrero 2026. Todos los dato aquí.

El agujero negro del liderazgo empresarial

Proliferan los cursos de liderazgo de todos los tamaños y colores, con y sin avales académicos, de varios cientos y de miles de euros (según la duración y la entidad promotora). Nunca se habló tanto de liderazgo y se practicó menos que en el presente. Hay más cursos de liderazgo que personas que quieran asumir la pesada mochila que conlleva. 

Quienes tanto saben de liderazgo ¿por qué no están liderando las organizaciones? Si hay tanto conocimiento de liderazgo ¿por qué es un auténtico agujero negro en las empresas?

En la mayoría de los casos las formaciones son financiadas por las propias empresas en la desesperada búsqueda de que los empleados mejoren los resultados. Pero con frecuencia la experiencia es frustrante ya que una vez formados siguen sin aportar exponencialmente a las organizaciones...

Tengo una inquietud que quiero contrastar: las personas que asisten a las formaciones ¿anhelan -realmente- asumir la heroica tarea de traccionar proyectos, personas, equipos y empresas? Soy consciente de que desean encontrar atajos que les lleven rápido a promocionar, pero esa es otra cuestión. Si el objetivo último no es liderar sino ascender en la escalera profesional lo que se busca es poder, influencia y salario. Anhelar un ascenso es legítimo, pero entre ser jefe y ser líder hay un abismo ¿no les parece?

Nunca se habló tanto de liderazgo y se practicó menos que en el presente. Quizá sea mi percepción y me encantará estar equivocada. ¿Cuál es su experiencia/ opinión? Estoy deseando aprender, reformular mis ideas y -entre todos- generar soluciones.

Elogio de la Brevedad

 

Ser un pelma está al alcance de cualquiera. Por el contrario, practicar la síntesis con precisión (en la que nada sobre ni falte), exige un avanzado desarrollo de competencias. Pocos profesionales se proponen cultivar el bello arte de la brevedad. ¡Una lástima para todos!

Aunque el mundo empresarial está cuajado de tópicos, la jerga verborréica alcanza un desmesurado despliegue en las cúpulas directivas y se torna rimbombante en áreas corporativas: plaga de discursos huecos como buñuelos de viento. El fenómeno es cansino para quienes lo padecemos de vez en cuando (colaboradores externos) y desquiciante para los equipos obligados a poner cara de póker mientras los buñuelos explotan en la sala de juntas.

En un mundo en el que la velocidad marca los procesos productivos, los márgenes y la capacidad competitiva, los buenos comunicadores han de ser breves y contundentes, características que exigen de los líderes la preparación de los mensajes que quieren transferir antes de ser lanzados a los equipos. Alcanzar la síntesis con precisión exige: conocimiento del tema, criterio, análisis, priorización y selección: hay que renunciar a decirlo todo, todo el tiempo, a todos. 

La brevedad comunicativa exige mucho de los líderes pero ofrece altísimas recompensas. Veamos cuáles. Respetar el tiempo de los demás es acogido siempre con gratitud. Señalar con claridad las prioridades de la compañía fortalecerá la posición del líder con su equipo. Por último, la brevedad y la concisión propician acciones que se desplieguen en el tablero de la realidad. Todo ventajas. Amazing!

Recursos relacionados con el tema: Libro El Método Smart Brevity, editado en castellano en 2024 + Vídeo de Xavier Marcet Duración 1 minuto.

El coraje como competencia de liderazgo

Entreno al número dos de una compañía cotizada de origen vasco. Estamos logrando objetivos e incrementando su rango de habilidades directivas, pero hay algo que se resiste una y otra vez y que él mismo ha formulando como una plegaría: "... Azucena, ayúdame con la valentía... me falta coraje...". 

Ciertamente es su Talón de Aquiles y -aunque lo entrenamos (y mejora)- aún flaquea cuando el juego de intereses, la estrategia, y los pulsos de poder se alzan en una organización que vive un momento convulso de transformación hacia nuevos horizontes.

La falta de coraje en el nivel directivo es habitual y por ello no menos preocupante. Hoy leo a Alexander Crawford y resueno con su alusión a la necesidad de coraje para abordar un liderazgo generativo acorde con las necesidades del planeta al que considera el principal "stakeholder". Interesante.

El artículo (publicado en diciembre del 2022 por el Swedish Institute)  propone que los líderes salgan de las fábricas y despachos y pasen tiempo en la naturaleza donde es posible practicar el slow down y tomar decisiones acordes con la nueva realidad del planeta. 

Para terminar, me quedo con una frase de Gregory Baterson: "... Los mayores problemas del mundo se producen como resultado de la diferencia entre cómo funciona la naturaleza y cómo piensan los humanos...".

Artículo completo pinchando aquí. 

¿Cómo Liderar una Crisis?

 

Cierta autoexigencia me empuja a buscar los mejores materiales de trabajo para los profesionales y compañías con las que colaboro, lo que propicia horas de investigación sobre ensayos y artículos publicados, vídeos e informes de universidades de prestigio, foros empresariales o descubrimientos relevantes de las Big Four.

Durante el verano dispongo de más tiempo y mis neuronas se encuentran receptivas a nuevos aprendizajes y cuestionamiento de certezas, así que además de viajar y descansar priorizo la búsqueda de materiales de calidad que alimenten y resuelvan los desafíos del último cuatrimestre del año. ¿Qué tesoros he encontrado durante los meses de julio y agosto del 2022?

Para no extenderme, abrumar (o aburrir) este post se limita a uno de mis hallazgos: Amy Edmondson, profesora en la Harvard Business School y experta en liderazgo, trabajo en equipo y aprendizaje organizacional (mis tres pasiones). Edmondson ha popularizado el concepto "seguridad psicológica" en el entorno laboral como garante del éxito empresarial.

La "seguridad psicológica" consiste en que todas las voces del sistema (equipo, comité de dirección, asamblea...) aportan su conocimiento, punto de vista o discrepancia lo que permite alcanzar resultados excepcionales e innovar. La "seguridad psicológica" apalanca sobre la curiosidad -o el arte de hacer preguntas poderosas- y a ningún profesional se le escapa que para atreverse a discrepar el miedo ha de estar fuera de la ecuación. Miedo a ser excluido, criticado, degradado...

Amy Edmondson ha publicado siete libros y cientos de artículos y protagoniza algunos de los mejores vídeos del management. El material que deseo compartir con ustedes en este post (y que llevaré este mes de septiembre a dos comités de dirección cuyas empresas atraviesan momentos de dificultad) responde a una pregunta apasionante: ¿Cómo liderar una crisis? 

En poco más de cuatro minutos la académica explica que: En el siglo XXI no tenemos mapas ni planes (cambian cada 15 minutos) solo tenemos brújula y conviene seguirla + Hemos de cambiar el manual de liderazgo (ya no funciona) + Comparte lo que sabes y reconoce lo que no sabes (se humilde y pide ayuda)... 

Finalmente, los líderes que transiten una crisis pueden beneficiarse de cuatro propuestas de la profesora de Harvard: comunica con transparencia, actúa con urgencia, sigue tus valores (lo único que te orientará en plena confusión) y ¡comparte el poder! 

Vídeo completo pinchando aquí. 4´34".

Nunca darse por vencido. ¡Resiliencia!

Cuentan... que los judíos que sobrevivieron a los campos de concentración nazis compartían una característica. Narran... que caminaban descalzos sobre el hielo, que la zarpa del hambre les arañaba el estómago, que padecieron humillación, desprecio y una radical ausencia de ternura. Quienes sobrevivieron tenían algo en común ¿qué era?

En un entorno hostil -cuyas reglas y circunstancias no podían modificar- la única esperanza estaba en el interior de cada prisionero, porque podían despojarles de la ropa pero no del alma, y faltarles al respeto pero no doblegar sus convicciones, porque podían mortificar el cuerpo y tratarlos como alimañas, pero ellos poseían un arma imbatible.

Uno de prisioneros fue Viktor Frankl -neurólogo y psiquiatra austriaco- a quien sin duda sus conocimientos de la mente humana y sus infinitos recursos le permitieron movilizar el "poder la actitud" en favor de su vida y la de su hijo -recluido con Frankl en diversos campos de concentración entre 1942 y 1945-.

Con esta anécdota comencé ayer el entrenamiento de un equipo industrial que atraviesa una época frenética de pedidos. Empecé con la "resiliencia" porque se les percibe agotados (físicamente) y emocionalmente desinflados; además, cada vez que avanzo entre las máquinas oigo con frecuencia la frase "morir de éxito". 

Dado que ni ellos ni yo podemos modificar la carga de trabajo, ni las condiciones en planta, ni las exigencias de los clientes internacionales, ¿qué nos queda? crear una solida base de "resiliencia" sobre la que trabajar juntos, alineados, con una actitud positiva, solidaria y humanista en la que también tenga cabida el humor. 

Quien tiene un para qué,

encuentra un cómo.

Mi propuesta de practicar la resiliencia como elemento que les permitiera afrontar la situación en las mejores condiciones posibles fue desestimada antes de calar como concepto, ya que lo entendieron como "resignación", cuando -en realidad- es ¡justo lo contrario! 

Al amparo de la resiliencia viven: la actitud positiva, el apalancamiento en las fortalezas, el cambio, la solidaridad, cooperación, e incluso la complicidad risueña entre compañeros.

La resiliencia exige un análisis de situación, una lúcida separación entre lo que no puede ser cambiado de aquello que se puede modificar, movilizando los recursos que poseemos. ¿Cuáles? relativizar el presente a la luz de los aprendizajes del pasado,  bregando con fiereza por la creación de un futuro esperanzador. 

Mientras la resignación es claudicar ante las circunstancias sin pelearle a la vida el último suspiro para cambiar un destino, la resiliencia es un punto de apoyo sobre el que mover nuestro universo sin darnos nunca por vencidos.  Volveré a la carga en el próximo entrenamiento en el que quizá pueda transmitir mejor las bondades de la resiliencia sin las cuales despojamos a vida de profundidad y -en muchos casos- el sentido.

Prototipo triunfador

Sigo mi periplo de conferencias: tres en semanas sucesivas durante este mes de septiembre. Inusual interés suscitado entre el empresariado vasco y apoyo institucional: Colegio Vasco de Economistas, Cámaras de Comercio y Adegi, pesos pesados que concitan fobias y filias y centrifugan eventos en los que estoy y me animan a replantearme una y mil veces lo que deseo compartir en voz alta con los agentes productivos de nuestro paisito. Me gusta dar lo más, lo último, la esencia de mis aprendizajes, descubrimientos, pasiones, lecturas, cursos, experiencias y reflexiones de los últimos siete años dedicada al entrenamiento de profesionales de todos los sectores, de equipos de primera, segunda y tercera división, es decir: empresas-bonsái, pequeñas y medianas. Siete años, a jornada completa, decenas de directivos, de proyectos, de organizaciones cada una con identidad propia, construyendo trajes a medida, únicos, artesanales, puntada a puntada con primor.

Retomo apuntes, libros, consejos y estrategias de mi mentor, Sir John Whitmore, un hombre adorable para quien los Coaches hemos de tener el coraje de ser intermediarios del futuro ¡qué responsabilidad John! ¿Sabes? prefiero transformar tu idea en "los líderes han de tener el coraje de ser intermediarios del futuro" ¿qué te parece? Al fin y al cabo el Coaching es un estilo de liderazgo basado en la comunicación empática y eficaz que busca resultados tangibles porque en la empresa lo que no se mide no existe.

¡¡Qué bonito lo de intermediarios del futuro!! ¿no les parece? Desde el aquí y el ahora, el presente (en verdad lo único que tenemos) en la dirección del porvenir. Algunos de mis clientes se resisten a definir un objetivo. Otros me hacen trampas y quieren que vayamos a por tres o cuatro a la vez... Bueno... si todos están al norte... o todos al sur... ?? !! Al menos tendremos que priorizar, ordenar, escalonar, dosificar los esfuerzos, el tiempo, el espacio, la energía y las inversiones ¿no?

Estoy leyendo a Joaquin Lorente (Pensar, es gratis) donde explica que el prototipo del triunfador suele tener: una idea, bastante olfato y mucho coraje mientras que el perdedor suele tener: muchas ideas, bastante olfato y poco coraje. ¿Qué les parece? Cuestión de arrestos y de elegir. No le gustará nada a una de mis clientas favoritas cuyo nombre empieza por A.

Ella quiere comerse el mundo ¡ya! a gigantescos bocados. Bien pensado... ¿quién soy yo para cuestionarlo? Intermediarios del futuro: al menos está en singular... un futuro... je je.

Liderazgo y Soledad

Los líderes son personas. Por extraño que resulte, sienten y padecen. Y allí arriba hace frío. A ratos sopla un viento gélido que congela las ideas.

Pánico. Desconcierto. Soledad. En la cumbre no se confiesan debilidades. Hay lobos. Malos compañeros de viaje, depredadores, trepas.

Los líderes necesitan Coaches, profesionales externos que, sin juzgar, aporten oxígeno, maná intelectual y lucidez allá donde escasea: en las alturas. Ánimo, apoyo, aliento, perspectiva, memoria, desafío... Sherpas de lujo.

Los Coaches impactamos en el futuro a través de los lideres del presente. Por eso Sir. John Whitmore habla del potencial revolucionario del Coaching.

Corremos en la línea temporal imaginando escenarios posibles, colmando la mochilas de herramientas útiles, imprescindibles, ligeras para el ascenso hacia la mejor versión de uno mismo. Establecemos con líderes relaciones de confianza y empatía,
acaso eso que los anglosajones llaman rapport. Preguntamos, escuchamos, desproporcionadamente. La ecuación es 90/ 10. Esto es, escuchamos durante un noventa por ciento del tiempo. Y hablamos o preguntamos el resto.

Y ofrecemos feedback.
Más desnudo cuanto más honesto. Más útil cuanto más desnudo. Feedback compartido con generosidad, recibido con madurez... avanzando hacia la cima. El feedback de calidad es un preciado tesoro, un espejito mágico en el que los líderes se ven como les ven los otros: sin maquillaje, desnudos, como los hijos de la mar. El feedback de calidad es como darle ojos a un ciego, así de valioso. Con lo que ven... los líderes pueden, si quieren, tomar la decisión de cambiar.

El Coach y el líder forman un tándem ágil, flexible, rápido, compacto, imbatible: el coach-sherpa y el líder, pareja de presente-futuro. Personas que sienten, padecen, aprenden, mejoran y transforman la realidad en una carrera de fondo sobre la línea temporal, a seis pistas, como las olimpiadas. Gana the inner game (el juego interior) Timothy Gallwey, el poder de la actitud. Siempre.