martes, 31 de marzo de 2020

Trabajar en remoto. Primeras conclusiones



Un amigo me pregunta qué tal mi experiencia de teletrabajo. Sabido es que una buena pregunta es la mitad de una respuesta, así que me siento agradecida a Joseba y le contesto por si pudiera resultar de interés a otros profesionales.

El trabajo en remoto comenzó el lunes día 16 de marzo y por lo tanto (en el momento de escribir esta reflexión) apenas han transcurrido doce días laborales -la muestra es pequeña para sacar conclusiones-: habrá que seguir observando para modular estas apreciaciones iniciales.





En lo cuantitativo, el novena por ciento del trabajo individual planificado se mantiene, ahora por videoconferencia. Por el contrario el trabajo con equipos directivos se ha anulado en un cincuenta por ciento de los casos, el resto ha operado con eficacia sobre diversas plataformas como Skype Empresarial,  Bluejeans y Zoom. El gran impacto se ha producido en los encargos formativos que se han anulado sine die en su totalidad tanto si dependen de instituciones como de empresas privadas.

En lo cualitativo, por ahora se mantiene la conexión con el cliente. En cuanto al nivel de eficacia del trabajo realizado on line parece idéntico o superior (valoración de los clientes), lo que me ha parecido relevante. 

La necesidad de acompañamiento entre sesiones mediante el envío de material adicional (artículos, vídeos, y libros de referencia) es mayor -quizá debido a la ingente información laboral-legal que emerge cada día y a que los clientes disponen de tiempo-. También observo que las personas tienen mucho "ruido interno" ante la pandemia y sus secuelas económico-financieras. De hecho, creo que durante la crisis los entrenadores empresariales hemos de sostener más y mejor a los clientes, aligerar sus cargas, apoyar y motivar ante escenarios amenazantes.

El confinamiento está provocando que algunos de mis clientes descubran a sus hijos y se den cuenta de lo poco que saben de ellos. Este tipo de confidencias no suelen producirse en las sesiones habituales donde ponen el foco exclusivamente en el negocio. Digamos que -como consecuencia de la reclusión- algunos profesionales están re-conectando consigo mismos y con su familia.




También observo que la digitalización ha venido para quedarse: o trabajas con soltura en diversas plataformas con documentos vivos (docs.google.com)... o desapareces del mercado por pura obsolescencia.

Finalmente se ha puesto en evidencia la fragilidad de las empresas ante situaciones inesperadas (no planificadas ni contempladas en los KPIs de riesgo), no solo por el impacto económico, sino por el caos en que se han visto sumergidas al carecer de protocolos para actuar en tiempos de crisis. Cuestiones tan lógicas como comunicar, coordinarse en remoto, hablar con los stakeholders, contemplar escenarios temporales diversos que eviten la rotura de caja o innovar en productos y servicios parecen estar fuera del paradigma con el que operan la mayoría de las organizaciones. Es un handicap enorme y una enorme oportunidad de mejora sobre la que trabajamos activamente porque en octubre del 2020 retorna la segunda ronda del virus. Es el tiempo con el que contamos para gestionar la crisis, salvar las empresas, liderar en remoto, aprender las lecciones del presente y construir un futuro esperanzador.



Artículo que aporta claves para gestionar en remoto pinchando aquí.

viernes, 27 de marzo de 2020

Impacto Económico de la Pandemia



The London Business School acaba de publicar un informe relevante para la toma de decisiones empresariales del 2020 y años sucesivos.

Titulado The Economics of a Pandemia: The case of Covid-19, el documento tiene 93 slides que resumo con el objetivo de que puedan ser de utilidad para aquellas personas que no deseen leer la totalidad del paper o que no se manejen bien en inglés. Quién desee tener el PDF al completo no tiene más que pedírmelo y lo remitiré de inmediato.





Las cincuenta primeras páginas del documento detallan aspectos de tipo sanitario. A partir de ahí el informe se centra en el impacto económico de la pandemia: la caída de pasajeros en vuelos internacionales será importante afectando de manera relevante a líneas como Air France, Lufthansa, Emirates y KLM. El uso de bares y restaurante descenderá por parte de los ciudadanos en Estados Unidos, Canada, Inglaterra, Alemania etc.


En la página 57 del paper se detalla que la caída en la venta de coches ha sido del 92% en los dos primeros meses del 2020 en China. No se tienen datos de otros países si bien se espera una importante bajada de ventas. El impacto en la cadena de suministro a las fábricas causará estragos, según se detalla en la página 59. Los sectores que se verán más afectados por la crisis son en primer lugar el turismo seguido de la aviación, oil-gas, automóvil y consumo. El sector tecnológico apenas registrará pérdidas e incluso puede salir reforzado.

Los expertos de la London Business School alertan de los efectos de la reclusión doméstica que provoca intensa soledad social que puede derivar en enfermedades psicosomáticas (página 64). 

Finalmente algo que el sentido común indica a los ciudadanos: no todos los empleados tendrán las mismas  posibilidades de realizar teletrabajo. ¿Quienes tendrán más oportunidades de beneficiarse de esta modalidad laboral? Los altamente cualificados (en primer lugar) seguidos de los financieros, personal vinculado a tareas de management, empleados que den soporte administrativo, profesionales especializados en ventas y -finalmente- aquellos que estén vinculados a la construcción, el transporte y -en general- la producción ¡ellos tendrán que seguir al pie de sus máquinas!


domingo, 22 de marzo de 2020

Liderar en Remoto



Mantengo un ojo avizor en el presente y otro en el mañana. En el presente me paso seis horas al día al frente del ordenador apoyando a mis clientes-empresa en el desafío de Liderar en Remoto. Para el futuro construyo método para la reinvención empresarial y profesional que todos tendremos que afrontar.




Pedaleo con intensa serenidad y -aunque no atisbo el horizonte (no hay fecha, dato o ley permanente en el caos)- trabajo como un castor que construye un dique de contención que salve lo máximo de las industrias, comercios e instituciones que he aprendido a amar y a las que debo lo aprendido de management en los últimos veinte años.

Es el momento de devolver con generosidad pero sobre todo con precisión y lucidez. En los comités de dirección en los que participo ¿por qué nunca incluímos un KPI de riesgo que aludiera a un virus? Porque lo invisible no cuenta, ni en positivo ni en negativo. ¡Hombres de barro!




Atesoro muchos aprendizajes para el día de después cuando empresas y trabajadores tengamos que reinventarnos profesionalmente. Ahora toca Liderar en Remoto, un desafío colosal. Sigo con la tarea...


miércoles, 18 de marzo de 2020

¿Temperatura psicológica del planeta?



Día Uno. Lunes 16. Mi reflexión de hoy: quizá nos toca practicar la humildad ante lo impredecible -pequeño como un virus, casi invisible- que está volteando-paralizando al planeta...





Día dos. Martes 17. Mi reflexión de hoy: calculando el delicado equilibrio entre la sensatez (tomar medidas protectoras para los demás y para mí) y evitar innecesarias obsesiones/paranoias.




Día tres. Miércoles 18. Mi reflexión de hoy: la pandemia golpea la salud física y la estadística registra el número de fallecidos y afectados... Me temo que el impacto psicológico está siendo mayor. Encerrados, aislados, temerosos... ¿quién está poniendo el termómetro al bienestar psicológico del planeta?

El desafío es mantener la cordura y rozar la gozosa alegría de estar vivos mientras contribuimos a mejorar las cosas milímetro a milímetro... ¡en nuestra pequeña-grandeza humana! 

Día cuatro. Jueves 19. Mi reflexión de hoy: El tiempo se ha parado. La mirada se torna inteligente. Descubro una araña en el alféizar de la ventana, un email sepultado en la bandeja de entrada, un proyecto interesante en mi cuaderno y una lámina para reproducir con pintura al agua. Empiezo por la acuarela. Creo que la araña puede esperar.

Día cinco. Viernes 20. Mi reflexión de hoy. ¿Dónde estaba mi vida cuando trabajaba diez horas diarias fuera de casa? Día seis. Sábado 21. Mi reflexión de hoy. ¡Quiero ser perro!... Podría salir a la calle tres veces al día y oler las margaritas del jardín. 

Día siete. Domingo 22. Mi reflexión de hoy. En casa hemos hecho una competición: el que ganaba podía salir a comprar el periódico y el pan. ¡He ganado! y me he sentido la persona más afortunada de la tierra. He caminado ciento veinte pasos al norte de mi casa hasta la panadería del barrio ¡fascinante! Lo más. 

Día ocho. Lunes 23. Mi reflexión de hoy. Cuarenta y tres años con el mismo hombre. No había sentido con semejante intensidad cuánto le quiero hasta esta mañana cuando ha vuelto de la calle tras comprar frutas y verduras frescas. Media hora fuera de casa. Pánico a perderlo. Vulnerabilidad.

Día nueve. Martes 24. Mi reflexión de hoy. Me he propuesto salir mental, emocional y físicamente fortalecida del confinamiento. Alterno sesiones de ejercicios marciales -que he practicado durante dos décadas- con enérgica limpieza de cristales y azulejos. Aunque me deja agotada, resulta práctico. Si esto continúa la casa proyectará destellos al otro lado de la bahía...

Día diez. Miércoles 25. Mi reflexión de hoy. Mi abuela escuchaba la radio de galerna. Yo creía que era algo del pasado. En el confinamiento oigo a los locutores de RNE durante... ¿ocho-diez horas? al día al otro lado de la pared de la cocina. Mis vecinos siguen la evolución de las noticias como antaño mi abuela seguía los consejos de Elena Francis. 

Día once. Jueves 26. Mi reflexión de hoy. Mi pasado es la máquina de escribir Underwood. Mi naturaleza es analógica. Los primeros ordenadores me parecían "bichos". Desde hace años he integrado la tecnología en mis rutinas pero desde el confinamiento estoy haciendo un máster digital. Utilizo: Zoom, Slack, Bluejeans, Skype Empresarial... ¡Voilá! me he vuelto trashumante de las plataformas que permiten trabajar en remoto.

Día doce. Viernes 27. Mi reflexión de hoy. Cuando se captura a un Samurai en tiempos de guerra la tortura se focaliza en "quebrar su voluntad", es decir, en debilitar sus creencias, valores y comportamientos propios de las personas de alta aspiración moral. En tiempos de guerra con el invisible enemigo (recluidos en nuestras casas) el riesgo consiste en que se quiebre nuestra voluntad -acaso nuestra disciplina- y en esa batalla andamos todos.

Día trece. Sábado 28. Mi reflexión de hoy. Me lavo tanto las manos que me están saliendo escamas. Me vendrá bien cuando comience la época de baños en el Cantábrico... si procede ?!

miércoles, 11 de marzo de 2020

Joven y Viejo ¡pareja perfecta!



Los departamentos de Recursos Humanos viven una auténtica revolución. Algunas inquietudes se agudizan cada año.

¿Como convertir la empresa en una marca que atraiga a los mejores? Si la banda salarial no es la más alta del mercado ¿cómo compensarlo? ¿Hasta dónde aflojar en la conciliación sin que se resienta la producción? ¿Cómo hacer atractivos los planes de carrera? Más allá de los protocolos "on boarding"  ¿de qué manera se puede conseguir la verdadera integración de los nuevos profesionales? Y finalmente -por ahora- ¿cómo desarrollar el potencial de los júnior y de los sénior sin que se erosionen entre sí?

El llamado edadismo o discriminación por edad  a llevó a Charlotte Japp a promover una plataforma -llamada Cirkel- que reúne a personas de entre veinte y setenta años cuyo objetivo es inspirarse mutuamente. Japp se interesó por el edadismo (ageist) cuando sus padres se quedaron sin empleo a los 45 años y comenzaron a sufrir discriminación por su edad.



Para saber más sobre la plataforma intergeneracional Cirkel pinchar aquí. Exposición fotográfica que permite reflexionar sobre el paso del tiempo en los humanos Aging Fotos. Artículo relacionado pinchando aquí.


viernes, 6 de marzo de 2020

Feedback: Madurez y Método



A diario me asomo a Linkedin donde mantengo una modesta actividad e interactuó con algunos profesionales de la industria en general y de mi sector en particular. También leo artículos cuyo contenido puede aportar en proyectos en los que trabajo. Las redes sociales son un río caudaloso y hay que seleccionar mucho para no perder el tiempo y la paciencia. De vez en cuando capturo algo relevante.

Hace unos días surgió un debate entorno a la utilidad del feedback. Los terapeutas rechazaban el uso del feedback por sus aristas (puede incomodar) y cuestionaban su utilidad. Cómo casi siempre lo importante es preguntarse ¿utilidad para qué? ¿para quién? Porque el objetivo o la finalidad última es lo que ha de orientar nuestras decisiones, en este caso realizar feedback como parte de la actividad profesional.




En la industria el feedback se entiende como parte del proceso de reflexividad inherente a las organizaciones que aprenden. La vanguardia académica del management coincide en que las empresas que sobrevivan en el siglo XXI será aquellas que practiquen de manera permanente la reflexividad.

Feedback significa "alimentar" retrospectivamente, es decir, desde los hechos. En la empresa el desarrollo de los profesionales incluye necesariamente rondas de feedback para evitar la complacencia y propiciar la mejora de comportamientos, actitudes, habilidades y competencias que nos hagan crecen y encarnen el tópico de la "mejora permanente".

Nadie dijo que crecer fuera cómodo. Como también es conocida la expresión salir de la zona de confort para entrar en la zona de aprendizaje-oportunidad. ¿Entonces? Hay que clarificar el objetivo para el que se constituyen las organizaciones: la terapia busca sanar a las personas, la empresa generar valor para los stakeholders, lo que exige un análisis permanente que responda a las preguntas: ¿cómo lo estamos haciendo y cómo podemos mejorar? 




En mi experiencia el feedback es extremadamente útil en la empresa si bien hay que saber darlo y recibirlo con madurez y método: el doble de aspectos positivos que áreas de mejora, respeto a la persona, análisis del comportamiento, elección adecuada de tiempo, lugar y privacidad, concreción, datos objetivos incuestionables que avalen el feedback etc. 

Finalmente un hecho relevante: los profesionales ya piensan equis o zeta del desempeño de un compañero. Ya lo piensan (e incluso lo comentan en su ausencia en la máquina del café). Decírselo (feedback con método) contribuye a que la persona pueda corregir, atenuar o modificar los comportamientos disonantes. De otro modo la dejamos a la deriva, sola con sus ángulos ciegos, y eso me parece realmente cruel y... ¡deshonesto!


Páginas 77 a 90 del libro Remando Juntos de Germán de Nicolas explican cómo aportar feedback de una manera útil y exquisita. Artículo relacionado pinchando aquí.


sábado, 29 de febrero de 2020

Delegación y Transferencia del Conocimiento



La primera vez que recibí el encargo de entrenar en delegación a cinco directivos de primer nivel fue en el año 2013. La directora de Recursos Humanos de Michelin y yo nos reunimos en la central de Clermont Ferrand y mantuvimos una interesante conversación en la que me facilitó las evaluaciones en el desempeño de los profesionales a entrenar así como los desafíos que la multinacional francesa tenía por delante en los próximos cuatro años (plan estratégico). 

Analizamos la trayectoria de los directivos y verbalicé mi admiración por la excelencia en resultados de negocio, gestión y liderazgo de equipos. Sandrine estuvo de acuerdo en que se trataba de profesionales senior de enorme valor que cosechaban reconocimiento internacional y estaban bien considerados por el Ceo de la compañía. ¿Entonces? -pregunté con genuina curiosidad-. No delegan -fue la escueta contestación de Beatrice- y me hizo ver el impacto que semejante comportamiento tenía en la organización.




Altamente disciplinados, los directivos pusieron esmero en el desafío de modificar sus comportamientos cotidianos en las fábricas de Lasarte, Vitoria y Valladolid y el objetivo fue alcanzado en plenitud, lo que me permitió aprender de ellos, con ellos y del proceso.

Después he vivido varias experiencias similares. En 2019 una compañía me contrató para que facilitase la delegación y transferencia de conocimiento de un profesional senior a uno junior con el objetivo de reforzar la estructura organizativa. Pero la historia era otra.




Dado que yo entrenaba al senior (en delegación) y al junior (en competencias de liderazgo y gestión de equipos) tenía información de ambas partes lo que permitió descubrir el objetivo último de aquel proceso: prescindir del veterano tan pronto el joven fuese capaz de solventar de manera independiente los dilemas de la fábrica. Al senior y a mí nos costó digerir que con 52 años (treinta de trabajo y excelentes resultados) la dirección estuviera maniobrando en la sombra como si se tratase de un juguete descatalogado.

La delegación tiene muchos prerrequisitos entre los que se encuentran la honestidad y transparencia sobre el objetivo que se persigue. La delegación es necesaria porque las organizaciones nos sobrevivirán y el conocimiento no nos pertenece, pero el respeto a los veteranos también es necesario porque de otro modo se pervierten los sistemas que utilizan a los trabajadores como clinex de usar y tirar. 

Para construir empresas sanas hay que considerar la delegación en un marco referencial en el que la transferencia del conocimiento vaya acompañado del respeto y la justicia de otorgar a cada uno su lugar.

Para saber más de delegación recomiendo profundizar en el concepto "liderazgo situacional" creado por Ken Blanchard. El profesor norteamericano hace hincapié en adecuar el liderazgo a cada situación (empresa / directivo) sin confiar en fórmulas genéricas que aseguren en todos los casos la eficiencia.