Homeopatía Empresarial

 

Una casa en la campiña es un buen pretexto para fortalecer el contacto con la naturaleza -siempre refrescante y sanador- así que algunos lunes remoloneo en el monte a primera hora de la mañana antes de atender mis asuntos laborales. Quizá esta conexión con el musgo, arboles, hierbas y plantas ha traído a mi paseo matinal una metáfora que comparto en esta bitácora a la que agradezco se asomen algunos de ustedes, de vez en cuando.

La transformación empresarial parece un horizonte atractivo que está de moda. Ofreciendo transformación se venden planes estratégicos y servicios de consultoría que la gerencia adquiere con la esperanza de mejora. A veces son necesarios otras no, porque pequeñas y grandes organizaciones han llegado al siglo XXI por sus propios medios: conocimiento, experiencia, coraje, esfuerzo, instinto y olfato para pegarse al mercado y sus cambiantes tendencias. La primera idea que quiero compartir es que el cambio por el cambio no tiene porque asegurar el porvenir y que -de hecho- los cambios al tuntún no son inocuos: puede empeorar la situación. Por contra y de igual manera repetir miméticamente lo que funcionó en el pasado tampoco blinda la sostenibilidad de los negocios. ¿Entonces?

Mi propuesta pasa por construir fórmulas homeopáticas que tengan en cuenta la situación concreta de cada la empresa: cambiar lo que sea necesario y cuidar (dejar como está) lo que funciona mirando todo el tiempo con el rabillo del ojo al porvenir. Tan simple de enunciar como complejo de implementar.

La segunda idea que deseo compartir con ustedes es que en la empresa -al igual que en la homeopatía- no se puede ni debe administrar al usuario una dosis superior a la que su organismo puede absorber e integrar en el camino hacia la mejora. Cada organización empresarial, equipo, propietario o directivo tiene -en un momento dado de su historia- una capacidad limitada, concreta y única de absorber e integrar  una intensidad de cambio por encima de la cual el sistema se resiente y por debajo de la cual la organización apenas mejora.

Hay una línea internacional de trabajo en consultoría -traccionada por un puñado de consultores senior entre los que me encuentro- obsesionados con aportar a las organizaciones evitando que se resienta o dañe lo que ya funciona (armonía productiva, cohesión humana o rentabilidad). Digamos que la obsesión de los consultores troyanos es la de no incrementar el dolor que ya existe en los sistemas en su búsqueda de transformación empresarial.

He participado en varios debates con consultores suecos, norteamericanos, daneses, alemanes y españoles y mi aportación ha sido que -en primer lugar- contemplemos las organizaciones como sistemas vivos (con un pasado, un presente y un futuro);  planifiquemos las intervenciones con una mirada global a la totalidad: propietarios, directivos, empleados, clientes, proveedores y sociedad (stakeholders); y -sobre todo- dosifiquemos con exquisito cuidado la cantidad homeopática de cambio que esa empresa en ese momento y contexto puede absorber y digerir: más cantidad producirá daños colaterales y sufrimiento, menos cantidad puede frustrar expectativas y resultar ineficaz. ¿Cuál es su opinión o experiencia sobre estas cuestiones?

Oficina mutante o... ¿trabajo mutante?

 

A las 8.00 de la mañana (hora española) tengo una sesión de trabajo con un alto directivo expatriado en Australia. Está de mal humor: debido a la pandemia Covid 19 se encuentran en lock out, con máximas restricciones de movimiento y sin poder acudir a la oficina. Por supuesto no puede salir del país si quiere regresar para seguir al frente del macroproyecto que lidera. Dos años sin estar con familiares, amigos, entorno social...

Tras unos minutos de "drenaje emocional", el directivo comienza a reflexionar en voz alta (de eso se trata en alta dirección) y a poner consciencia (de eso van los entrenamientos) a cuestiones a las que tengo tomado el pulso dado mi privilegio de trabajar con algunas compañías que desarrollan proyectos internacionales en Israel, California, México, Bélgica, Inglaterra... etc.

Les ahorraré las reflexiones del directivo, las conclusiones alcanzadas y el plan de acción que se ha llevado para volcar en la vida (y el negocio) de cara a nuestra próxima sesión de trabajo. Compartiré, sin embargo, algunas pinceladas de un tema de gran magnitud que nos alcanza a numerosos profesionales: la mutación del trabajo tal y como lo hemos conocido. Acaso la mutación de la vida... ?!

Primer apunte: El filósofo Toby Ord (investigador del Instituto del Futuro de la Humanidad, Universidad de Oxford) pone en solfa la viabilidad de nuestro planeta (tal y como nos comportamos los humanos) y propone cambiar las reglas de juego en lugar de buscar vida en otros planetas. Toby Ord confiesa algunas de sus preocupaciones: pandemias creadas en laboratorios, guerras biológicas e inteligencia artificial a las que habría que añadir la amenaza de los supervolcanes y los asteroides. Entrevista al investigador pinchando aquí.

Segundo apunte: la pandemia instaló el teletrabajo para una porción relevante de profesionales cualificados. Avanzado el porcentaje de vacunados y dado el insostenible parón productivo, en septiembre del 2021 las compañías se plantean el regreso de los trabajadores a las oficinas. 

La totalidad de las estadísticas internacionales aconseja "modelos híbridos" que combinan el trabajo presencial con el teletrabajo que -según parece- se quedará con nosotros al menos dos días a la semana (en la mayoría de las empresas). Estas tendencias tienen algunas derivas interesantes como el uso de las oficinas que muta a un lugar de encuentro, socialización, intercambio creativo y mini celebraciones. El uso de las oficinas cambia para adaptarse a las necesidades de los profesionales: convivir, socializar y compartir de humano a humano sin mediar máquinas (ordenadores). Tercer apunte: cambia el tamaño y el tipo de actividad en las oficinas... etc. Informe completo sobre usos y costumbres de los despachos pinchando aquí.

Cuarto apunte: si la productividad no se resiente, si los proyectos salen adelante, si los profesionales están más contentos teletrabajando... la cuestión es interesante para el empresario ya que puede contratar en la totalidad del planeta: no hay fronteras ni límites para la captación del talento. Para el trabajador de cuello blanco (con idiomas) la opción es fascinante porque no hay límites a la expansión de una carrera profesional con empresas radicadas en cualquier lugar del planeta.

Finalmente tengo la sensación de que la cuestión del teletrabajo es un pretexto como otro cualquier para preguntarnos cómo queremos vivir y cuánto tiempo-esfuerzo-sacrificio-renuncia estamos dispuestos a otorgar a nuestra profesión. ¡Fascinante, profundo y complejo! ¡Ah! y no olvidemos lo que comentó el pasado viernes mi camarero favorito en Aretxarte (Parque Científico y Tecnológico de Zamudio, Vizcaya): este debate alcanza a los privilegiados del planeta porque un camarero nunca podrá servir cañas desde casa. Continuará.

Out of the box: ventajas del trabajo internacional

Las últimas semanas he oteado halcones, aprendido a distinguir el brezo común del nazareno, contado por docenas los caballos salvajes  y dilatado mis pupilas para seguir el rastro de un corzo. Pero mi concepto vacacional incluye la lectura y la casa de la montaña captura con precisión la señal de internet, así que hoy he descubierto dos artículos cuya principal aportación se resume en una idea: vivir en el extranjero repercute positivamente en las personas. Estupendo porque la mayoría de los vástagos de mis clientes viven en el extranjero y mi propia hija está en San Francisco (Estados Unidos) aunque tiene casa (y domicilio fiscal) en Londres, Inglaterra. 

Como siempre la fiabilidad de un dato depende de quien lo publica en este caso el MIT Management Sloan School y la Harvard Business Review, dos referentes para mi. Aunque la fecha de publicación de ambos papers se remonta al 2018 entiendo que las conclusiones de la investigación son pertinentes.

La Harvard Business Review afirma que vivir en el extranjero propicia que las personas se conozcan mejor a sí mismas lo que unido al contraste con otros usos, costumbres, creencias, principios y valores repercute positivamente en la vida y los negocios. ¿Los negocios? Sí... los datos afirman que quienes han pasado largas temporadas en el extranjero reciben de sus jefes un feedback que se ajusta con mayor precisión a la idea que tienen de sí mismos lo que tiene un impacto positivo en sus carreras.

En la misma línea el MIT establece conexiones entre quienes han vivido en el extranjero (out of the box) y sus niveles de autoconocimiento si bien la investigación profundiza en otras cuestiones como la capacidad de emprender, la creatividad e incluso la innovación.

La sabiduría popular ofrecería una síntesis tan prosaica como eficiente: Conócete a ti mismo (Harvard) y Connect the dots (MIT), algo que siempre supimos y cuyas bondades se acentúan cuando los profesionales tienen experiencias internacionales.

Dado que en general mi experiencia resuena con las conclusiones alcanzadas por ambas instituciones tan solo quiero aportar una pregunta: ¿No sería interesante descubrir cuál es el perfil de las personas que deciden trabajar en el extranjero? Por ejemplo: ¿son más curiosas que quienes no lo hacen? ¿tienen mayor seguridad en sí mismas? ¿poseen mayor resiliencia? ¿atesoran un mayor conocimiento de lenguas extranjeras? ¿portan una cultura más sólida? ¿su entorno social-familiar ha impulsado que sigan sus sueños?

Tal vez dar un paso atrás, conocer las características y entornos que facilitan que las personas trabajen en el exterior pudiera ser una pista relevante. ¿Qué les parece? 

Artículo completo de la Harvard Business Review, pinchando aquí.

Artículo completo del MIT, pinchando aquí.

Artículo relacionado publicado en El País, pinchando aquí.

Time is out of joint

 

Trabajo con el Ceo de una startup del sector tecnológico al que el equipó (once personas) y yo hemos presionado para que se tome una semana de vacaciones. 

Lleva dos años pegado al negocio con excelentes resultados y una cartera de pedidos superior a la capacidad productiva de la empresa. Dada mi expertice y perfil senior, me esfuerzo por añadir un gramo de cordura a la exitosa ecuación de un puñado de ingenieros licenciados en Stanford que han creado productos y servicios esenciales que no cubren las grandes tecnológicas. 

El caso es que el Ceo estaba a punto del colapso cuando contrató mis servicios para que -según sus palabras- le ayudase a frenar. Ciertamente que un perfil mental, rápido, ambicioso y obsesionado con el logro tome consciencia de sus necesidades (y riesgos) es interesante. 

Como consecuencia de la presión del equipo, Andy lleva cuatro días de vacaciones y ya me ha escrito para compartir su frustración. ¿Qué está pasando? 

Para empezar, los humanos estamos dotados de "mecanismos de compensación" que -de alguna manera- en el caso de Andy vienen a decir: si llevo dos años sin tomarme un solo día de vacaciones, ahora he de disfrutar el doble, el triple, cuatro veces más... Ese planteamiento inconsciente le ha llevado a planificar actividades lúdicas para 48 horas en jornadas de 24 y ¡claro! no es posible y emerge la frustración.

Hamlet dijo: "... Time is out of joint ..." cuya traducción pudiera ser: "... el tiempo se ha desarticulado..." debido al covid, lockdown y a los infinitos usos y costumbres vinculados (o derivados) de la anómala situación que transitamos. En el caso del Ceo se añade la exigencia propia de una startup que ha de construir con rapidez estructura interna y clientela. Dos años sin un respiro son mucho tiempo incluso para un atlético joven de mente poderosa.

El "mecanismo de compensación" y la "gestión de expectativas", son cuestiones que nos alcanzan especialmente en vacaciones donde queremos (acaso necesitamos) resarcirnos de las restricciones padecidas por razones sanitarias, familiares, profesionales o -en este caso- empresariales. Quizá sea sabio rebajar las expectativas que buscan compensar las restricciones para minimizar la frustración que Andy ventila en sus sesiones de coaching mientras avanzamos...  

Artículo relacionado pinchando aquí. Tiempo de lectura: 3 minutos.

Diversidad en los Consejos de Administración

 

Quizá no esté todo perdido. Si la memoria es un quimérico museo de formas inconstantes, un montón de espejos rotos (Borges), el bookishness simboliza un conjunto de actos creativos que se relacionan con la materialidad del libro dentro de una cultura digital. 

Estos días que descanso junto al río tengo oportunidad de observar a mis congéneres (hábitos y costumbres) en un entorno de genuina diversidad y -ciertamente- no veo libros, apenas alguna excepción que confirma la regla...

Pero quizá no esté todo perdido cuando se compran libros a peso para poner en estanterías del salón. Sabido es que los volúmenes no serán leídos, pero -al menos- los propietarios intuyen cierta conexión entre los libros físicos y la cultura y quieren barnizar su identidad con un halo intelectual...

La imagen que ilustra el post es la portada del libro escrito por Jessica Pressman (Universidad de San Diego) cuyas páginas recopilan datos sobre publicaciones en redes sociales de imágenes de libros apilados en casa, el campo, la playa y hasta fondos virtuales de libros que Zoom ha incorporado a su muestrario.

Aunque quizá no esté todo perdido, nos acercamos al abismo porque quien no lee difícilmente podrá encontrar significados y/o puntos de referencia en la circundante realidad, ni en un mundo global donde las decisiones tomadas a miles de kilómetros nos alcanzan.

La lectura (en verdad a búsqueda de significados) se ha llevado gran parte de mi vida y es probablemente lo que -en mi modestia- me ha permitido aportar en los Comités de Dirección en los que participo. No es tanto lo que sé, sino la observación-contextualización-verbalización de lo que acontece (de algún modo la consciencia) que aporta en un Consejo de Administración un consultor externo e independiente que carezca de intereses pecuniarios en las decisiones que se toman.

Heidrick & Struggles ha realizado un informe -titulado Board Monitor Europe 2021- según el cual el perfil de los consejer@s está cambiando y -aunque las diferencias entre países son relevantes- las conclusiones de gran trazo se pueden resumir en que baja la edad de los nuevos consejer@s (de media 56 años), se incorporan más extranjeros y mujeres y se pondera a la baja la experiencia. 

Será interesante observar cuánto hay de maquillaje y cuánto de genuino conocimiento-aportación-contraste-alerta o punto de referencia. Mientras tanto, por favor, sigan leyendo en papel o en digital.

¿Por qué no delegan los directivos?

 

En 2015 recibí el encargo de entrenar a cinco directivos de primer nivel de Michelin, el mayor fabricante mundial de neumáticos junto con Bridgestone. 

Cuando la directora de recursos humanos de la central (Clermont Ferrand, Francia) y yo tuvimos nuestro primer encuentro de trabajo, ella compartió las evaluaciones del desempeño de los cinco profesionales. Entonces  yo le pregunté -con admiración,  curiosidad y asombro- qué había que mejorar en esos directivos excepcionales... ¡La delegación! fue su escueta respuesta.

Hoy -que he entrenado a otro directivo de primer nivel al frente de un proyecto internacional en Israel- he reconectado con aquella experiencia que resultó relevante para mí ya que aprendí tanto o más de lo que enseñé y recibí tanto o más de lo que di. Los directivos de Michelin alcanzaron en plenitud el objetivo de delegar si bien no todo fue un camino de rosas...

La delegación de tareas y funciones es una asignatura pendiente en la mayoría de los directivos al frente de proyectos internacionales complejos de alta exigencia ¿cuáles pueden ser las razones y cómo salir de ese círculo vicioso?

Los responsables de proyectos tiran casi siempre por la calle del medio, es decir, por la tangente, la línea más corta entre dos puntos: la necesidad y la solución y casi siempre el atajo pasa por ellos mismos: conocedores de los entresijos del cliente, los trabajadores locales, la normativa, la política de riesgos de su compañía, la necesidad de atenerse a la oferta planteada al comienzo del encargo, las directrices del departamento legal y de compras y un largo etc. Tiempo, oro líquido que propicia que los principales directivos acometan personalmente muchas tareas que debieran delegar. Factor uno: buscan la rapidez.

Los profesionales al frente de negocios son personas de acción en detrimento de la reflexión. No es que no sopesen todas y cada una de las variables o que sean impulsivos (a veces también ocurre) sino que están persuadidos de que solo la acción mueve la vida, así que tan pronto vislumbran un desafío... disparan a gol. Factor dos: se inclinan a la acción.

Finalmente -aunque no por ello menos relevante- la mayoría de los profesionales en puestos de alta responsabilidad atesoran en su mochila mucho conocimiento y experiencia que no se siempre se puede transferir en un plis plas. Se tardan décadas en alcanzar un conocimiento preciso de algunos sectores, proyectos, tecnologías... Factor tres: son conscientes de la ingente cantidad de conocimiento y experiencia necesarios para solventar con éxito algunos dilemas profesionales.

Y, además, hay otro factor que emerge: no quieren cargar a nadie con la responsabilidad que consideran propia. Estos cuatro factores frenan el ejercicio de la delegación tan ardua como necesaria para no acabar agotados, bloquear el desarrollo de otros profesionales, acaparar todo el know how de la compañía y -finalmente- convertirse en parte del problema. 

¿Cómo salir de este bucle pernicioso? Uno de los modelos que inspira a delegar fue desarrollado por Hersey y Blanchard -ver el diagrama adjunto-. 

Aunque simple en su planteamiento, presenta un escalonado de menos a más en la delegación lo que muestra la conveniencia de ir paso a paso: primero dirigir, luego persuadir, más tarde hacer participar (en las decisiones) y -finalmente- delegar.

Mentoring y Transferencia de Conocimiento

 

Algunos profesionales de la consultoría y el coaching contratan mis servicios como mentora. Siempre me pregunto quién soy yo para ejercer de mentora de nada, de nadie... Sea como fuere, la mayoría de las personas acaban convenciéndome de que trabaje con ellos durante un tiempo. Acepto, pongo empeño y -aunque no se lo digo- siempre me pregunto si realmente estoy desarrollando el potencial de los profesionales con la mínima proyección posible, el máximo de honestidad-neutralidad y una razonable aportación a su carrera. Los clientes de mentoring suelen estar contentos, así que he de tener la humildad de aceptar sus elogios.

Hace unos días un profesional del coaching y yo cerramos un mini-proceso de mentoring que en algún momento de nuestro trabajo conjunto incluyó algunas preguntas que respondí y comparto (tal cual fueron emitidas en su momento) por si pudieran resultar de utilidad a otras personas del sector.

Cómo entras en contacto con la empresa... Las empresas se ponen en contacto conmigo a través de un cliente-prescriptor, la red profesional Linkedin... algo escrito en mi blog etc. Me limito a responder a su demanda...

Cómo detectas los puntos de mejora... Pregunto , escucho, vuelvo a preguntar y escuchar y tomo muchas notas. Después vuelco lo que he comprendido en una propuesta-draft sometida a matices y/o correcciones por ambas partes. Normalmente la aceptan tal cual.

Cómo diseñas las sesiones... Depende de la empresa, el encargo, el dilema explícito o implícito (a veces el cliente no sabe que tiene determinado problema o  necesidad: lo descubres sobre la marcha). El diseño responde al desafío con flexibilidad por ambas partes según evolución. No hay dos diseños iguales, como no hay dos empresas o personas iguales. Para el diseño me baso en la lógica, la sencillez, la experiencia,  la practicidad y me pego mucho a las características del cliente: cultura organizacional, estilo de liderazgo, estructura societaria etc.

Y cómo las llevas a cabo... Lo mejor que puedo... Siempre aprendiendo... Siempre con gratitud. Movilizando la totalidad de mis recursos y reconociendo con honestidad radical cuando algo me supera o creo que otro profesional puede hacerlo mejor...