sábado, 15 de febrero de 2020

La vulnerabilidad y el espíritu del aprendiz



La semana pasada ofrecí una Master Class en el Basque Culinary Center BCC (San Sebastián, Guipúzcoa). Bajo el pretexto de aprender a realizar presentaciones eficaces y hablar en público disfrutamos de una jornada desafiante, plena de participación, preguntas y aportaciones que enriquecieron cada milímetro de la sala.




El Master de Perfeccionamiento en Cocina tiene un númerus clausus de 25 estudiantes que -en este caso- provienen de ocho países y cuatro continentes. Aunque la edad media de los alumnos es de treinta años, la mayoría posee una trayectoria profesional como cocineros, jefes de sala e incluso como propietarios de sus propios restaurantes.  Para mí la experiencia fue chispeante, aunque hubo algunos momentos delicados. Les cuento.

La segunda parte de la Master Class incluyó la puesta en practica de la teoría  explicada en la primera así que algunos de los asistentes tuvieron que hacer una presentación ateniéndose a los cánones : inicio-nudo-desenlace, evitar tocarse la cara, no hacer clic clic con el bolígrafo, utilizar sinónimos, metáforas, datos, mirar a la audiencia etc. Cuando le tocó el turno a una jovencita se echó a llorar -sin tan siquiera moverse de su silla ni pronunciar una sola palabra-. Todos los compañeros verbalizaron su apoyo y le animaron pero ella seguió llorando roja como un pimiento morrón. Tensión. ¿Qué hacer?

Escuchar su vulnerabilidad y contribuir a trascenderla: sus compañeros como equipo y yo como docente. Ellos le apoyaron, sostuvieron y alentaron. Yo le apoyé, sostuve, alenté y no cedí ante la posibilidad de que se fuera del aula con la sensación de derrota. Expliqué con dulzura (y firmeza) que estaríamos allí hasta que se tranquilizara y nos dijera quién era, qué hacía y qué esperaba del BCC. También mostré mi propia vulnerabilidad y esa resonancia desató la magia de sus palabras.

Más tarde sometimos a votación las presentaciones de acuerdo a cinco parámetros: información, precisión, generación de confianza, expresividad y amenidad... Los ganadores fueron Damián y Bacareo. Patricia entregó los premios. Muy agradecida al BCC por esta preciosa experiencia profesional. 


Damián, Patricia y Bacareo,
alumnos del Basque Culinary Center,
San Sebastián (Guipúzcoa).


Vídeo relacionado. Brené Brown es entrevistada por la CBS sobre su libro: Dare to Lead donde habla de la vulnerabilidad y del espíritu del aprendiz. Duración: 6 minutos.


sábado, 8 de febrero de 2020

El arte como antídoto a la sociedad deprimente



En la National Gallery (Londres) pasé cuadro horas deliciosas. Salí enamorada de dos hombres. La pasión que siento por uno de ellos me hizo entrar directa desde Trafalgar Square hasta la zona donde están las salas 33 a 46: crucé rauda la mirada sobre los cuadros de Monet, van Gogh y Seurat -que me gustan mucho- pero seguí avanzando hasta los lienzos de Turner cuya fuerza mueve algo en mi interior. 

Cuando alcancé El Guerrero temerario me tranquilicé. El cuadro refleja el destino final del HMS Temeraire remolcado desde la base de la flota en la desembocadura del río Támesis hasta el desguace. Considerado uno de los cuadros favoritos del propio Turner simboliza también la vejez del pintor y la plenitud de su maestría.




Una vez colmada mi sed de Turner aún hice una ronda por  sus lienzos despidiéndome de ellos hasta mi próxima visita a la city. Después me fui a las salas 15 a 32 y -avanzando sobre los cuadros de Vermeer, Velázquez, Rubens y van Dyck- alcancé el autorretrato de Rembrandt a los 63 años. Estuvimos mirándonos un buen rato como dos viejos amigos que se encuentran después de mucho tiempo. Siento enorme ternura por Rembrand y me encanta su historia de amor con Saskia, su esposa. Tras casi una hora de contemplación de sus principales obras me despidí del prolífico pintor holandés.




El arte es terapeutico para mí y salgo renovada de la National Gallery. Quizá tenga razón el pensador, sociólogo y escritor francés, Gilles Lipovetsky para quien "... el arte, la cultura y la retórica son el antidoto a la sociedad deprimente...".


Video relacionado: entrevista a Lipovetsky. Duración: 3 minutos.

miércoles, 5 de febrero de 2020

Comunidad, Carrera y Propósito



Expresiones que tuvieron sentido se muestran vacías de contenido debido a la frivolidad, manoseo y profusión con que son utilizadas en la empresa. 

Conceptos como soft skills, sinergia, empatía, gestión del tiempo, trabajo en equipo o inteligencia emocional terminan ajadas como una banderola en un templo budista a ocho mil metros de altitud.




En los últimos meses he participado en varios encargos empresariales que entre sus objetivos incluía una de las banderolas: la "retención del talento".

Los Directores de Recursos Humanos verbalizan la dificultad de encontrar determinados perfiles. Los Directores Financieros muestran inquietud por las demandas salariales de quienes se saben valiosos (y escasos) en el mercado laboral. Los Directores de Producción saben que el período de maduración de un profesional (que esté formado y sea autónomo) alcanza los dos-tres años (dependiendo del sector). Los veteranos de la plantilla se cansan de enseñar una y otra vez a compañeros que se marchan justo cuando comienzan a sacar trabajo. Y así hasta el infinito.

Para las empresas se trata de un problema relevante. Para los sociólogos de un tema a investigar. Para los consultores es un dilema que hemos de contribuir a solventar como parte del servicio al cliente. Comencemos por cuantificar: no es lo mismo que se vayan voluntariamente de la empresa un 2% de los trabajadores en los últimos diez años a que lo hagan un 10% en el último ejercicio. 




En una organización la fuga de talento es un síntoma (una consecuencia), la punta de un iceberg que han de analizar la propiedad, la dirección general o el comité de dirección de la compañía. La pregunta a resolver es ¿Por qué? ¿Por qué se van las personas de sus empleos?

En un noventa por ciento de los casos las personas se desvinculan de sus jefes -no de sus empresas- por lo tanto el déficit es de liderazgo. En algunos casos se van por temas salariales (se impone la ley de mercado). En otros porque se han defraudado las expectativas, hay estrés, no se comparten los valores de la compañía, no se abordan los conflictos, no se comunican las decisiones, no se ofrece feedback o no se compensa el sobresfuerzo... El resto de trabajadores que abandonan voluntariamente la plantilla lo hacen por alguna de estas tres razones: falta de un plan de carrera, ausencia de comunidad (sentido de pertenencia, integración, equipo) o propósito (tener un para qué que complete y redondee la mera generación de riqueza). Fuente: Harvard Business Review.


Libro relacionado: Quiero trabajar aquí (claves de la reparación interna). 100 páginas. Editorial Pearson Prentice Hall.

domingo, 2 de febrero de 2020

Ser directivo... ¿cuestión de colmillo?



Retrocedemos. Llevo veinte años al frente de mi propio negocio como profesional que acompaña el cambio. He trabajado en más de cuatrocientas empresas de casi todos los sectores y en la última década observo un preocupante retroceso en los comportamientos que operan en las organizaciones. 

Si bien es cierto que aún se oyen ecos humanistas cuya banderola fue la inteligencia emocional y su amable discurso, la erosión en resultados tensa el día a día de las compañías donde emerge el miedo derivado de la globalización, los pools de poder que regulan los mercados, la competitividad asiática y los inversores que cosechan negocio sin haberlo sembrado -entre otros factores cambiantes y complejos-.

Siendo ciertas las bondades de la responsabilidad social corporativa, las medidas de conciliación, la gestión por valores, la retención del talento y la cultura de "las personas primero", todo se queda en papel mojado (y desaparece de la sala de juntas) tan pronto se ven amenazados los beneficios.




En época de bonanza los mamíferos nos comportamos como animales en el zoo: mansos, tranquilos, casi amables (al tener asegurada la comida y el apareamiento, instintos básicos que aseguran la supervivencia de la especie). Pero cuando los resultados se ven comprometidos entramos en la selva donde se imponen las leyes del más fuerte, rápido, astuto, estratega, agresivo o amoral.

A finales del pasado mes de enero de 2019 tuvo lugar en Kazajistán una cacería donde perros domesticados (acostumbrados a chuleta) fueron despiezados por lobos (habituados a morir o matar en el pulso cotidiano por la supervivencia). Aunque los animales provienen de la misma raza y los zoólogos apenas detectan diferencias en el tamaño del cráneo o la forma de las orejas, décadas de hábitat diferente han transformado a unos en dulces animales de compañía y a otros en salvajes cazadores: juego desigual y metáfora cruel de lo que acontece en nuestro mundo.

Hace un mes participé (como observadora) en una conversación en la que varios directivos apostaban por diferentes profesionales para un puesto relevante. En todos los casos se trataba de cualificados expertos comprometidos con la compañía, bien formados y al frente de rentables proyectos internacionales.

La conversación se prolongó durante veinte minutos al término de los cuales el más veterano zanjó el debate apostando con determinación por uno de los profesionales ¿el argumento diferencial? según dijo el elegido tenía "más colmillo"... y el resto estuvo de acuerdo con la apreciación.


domingo, 26 de enero de 2020

¿Management? Digerir Sapos



Los primeros contactos con un nuevo cliente-empresa consisten en preguntar y observar, tomar notas mentales y físicas, conectar con la propia intuición, volver a observar y preguntar, solicitar algunos datos relevantes de la compañía y construir un primer diagnóstico de partida que después contrasto con mi referente, ese directivo que me ha contratado (el director de recursos humanos, gerente, Ceo o propietario de la compañía).




En una ocasión recibí un encargo del sector tecnológico cuya fama hacía honor a la realidad que encontré: rapidez, intensidad, camaleónicas habilidades de adaptación y resultados de dos dígitos. ¿Entonces? Algunos de los mejores profesionales de la empresa estaban dejando la compañía sin que -al parecer- se dieran razones objetivas que permitieran entender semejante fuga de talento.

El absentismo y la fuga de talento son síntomas de que algo no va bien en las tripas de un negocio aún cuando la actividad (y los beneficios) sean altos. De hecho, los consultores comparamos el absentismo y la fuga de talento con el ruidito del motor al que no haces caso y un día te deja tirado a las dos de la madrugada en una carretera comarcal.




Después de preguntar, observar, contrastar y conectar con mi intuición, pedí algunos datos (plantilla,  organigrama, histórico de la compañía...) y de nuevo observé, pregunté y contrasté. Más tarde redacté un diagnóstico de partida: los profesionales de segundo nivel -veintiañeros recién incorporados a la compañía- presionaban a los de primer nivel -treintañeros con cierta seniority en la empresa- tratando de desplazarlos para hacerse con un mayor margen de maniobra, influencia, poder, estatus y salario. Además mostraban mucha prisa.

La presión interna (compañeros tratando de desplazarte) y externa (mercado convulso, competitivo y volátil) disparaban los niveles de estrés de los directivos del primer nivel que -conscientes de su expertice, valía y demanda en el mercado- no dudaban en dejar la empresa...

La salida de varios directivos senior colocaba a la compañía en una delicada situación por varias razones: con ellos se iba parte del know how, la experiencia y el conocimiento de los clientes. Además los jóvenes pupilos no tenían mandíbula para masticar el mercado ni vísceras para digerir los sapos que conlleva el management contemporáneo por lo que los resultados de la compañía estaban comprometidos a corto plazo. Compartí mi diagnóstico con el propietario: retener a los profesionales senior, saciar la voracidad de los profesionales júnior y hacer de todo ello una ventaja competitiva. El dueño me dijo que abordase el triple desafío. Le contesté que yo no era el Cirque du Soleil. Sonreímos y nos pusimos de inmediato a trabajar.


jueves, 23 de enero de 2020

Vocación, Oficio y Maestría



¿Cuánto tiempo precisa una persona para alcanzar la maestría profesional? Encuentro la respuesta en la exposición "Sorolla, cazando impresiones" (Museo Bellas Artes de Bilbao) donde se muestran ciento ochenta y tres de las dos mil piezas que el pintor realizó en pequeño formato.

Consciente de la importancia del tiempo en la configuración profesional, el curator de la exposición la ordena en tres etapas: formación y consolidación (1880-1903), madurez artística (1904-1911) y plenitud (1912-1919). Si bien Sorolla pinta paisajes del País Vasco en todas las épocas, la mayor representación se concentra en los años de plenitud donde una y otra vez retrata los tamarindos, el casino, las traineras y San Sebastián, playa y puerto.

Al pequeño formato el pintor le llamaba "tablillas" que consideraba bocetos, divertimentos, apuntes, manchas o notas de color y eran preludio de los cuadros de mediano o gran formato por los que ha pasado a la historia del arte.

Aunque me he enamorado de varios cuadros solo he sacado fotografías al cincuenta y cuatro donde aparecen Joaquín, María y Elena, los hijos de Sorolla.




Pero aún no he respondido a la pregunta: ¿cuántos años demora un profesional hasta alcanzar la maestría?



"Ahora que llevo cuarenta años de oficio -afirma Sorolla- puedo decir que soy pintor". El tesón y la modestia del genio valenciano consuelan en una época (2020) en la que lo efímero eclipsa conocimiento, experiencia y esfuerzo. ¡Grande, Sorolla!


lunes, 20 de enero de 2020

Resonancia: una manera de relacionarse



Cada década descubro un concepto (uno solo) que cataliza muchas de las investigaciones que  realizo sobre el terreno en mis empresas-cliente. 

El descubrimiento de ese concepto, metodología, línea filosófica o autor me llena de gozo. La expresión académica de la amalgama de desafíos, soluciones e incógnitas que encuentro en el campo de trabajo colma mi apetito intelectual, da sentido a lo que hago y me empuja a continuar.





Mi último gran descubrimiento es la "resonancia", concepto que proviene del mundo musical y que el filósofo y sociólogo alemán Hartmut Rosa -heredero de la Escuela de Frankfurt- explica como la solución a la sociedad acelerada. 

¿Qué entiende Hartmut Rosa por "sociedad acelerada"? Una vida donde las personas se muestran entumecidas, indiferentes, anestesiadas. En este marco referencial la resonancia se presenta como solución al atolladero en el que nos encontramos los humanos.

Resonancia a tres niveles: contigo mismo, con los demás (resonancia horizontal) y con el mundo (resonancia vertical). Resonancia que implica escucha desde un estado interior de quietud (mindful). Resonancia que -al estar conectado al otro- te transforma. Resonancia como una manera de relacionarse con el mundo dedicando tiempo a mirar, escuchar, sentir, reflexionar, descansar, pasear, aprender, cantar, gozar... No se trata de algo intelectual, sino de ser alcanzado por el otro y por el mundo (touched).

La resonancia trasciende la empatía, las neuronas espejo, la conectividad, complicidad, sinergia... y es relevante para el trabajo con equipos industriales. 



¿De qué manera te relacionas con el mundo?
¿Alienación o Resonancia?


La resonancia solo es posible si se dedica tiempo a conectar con el mundo de una manera abierta y confiada (sin miedo).

La resonancia es la antítesis de la "sociedad acelerada" donde crecer se ha vuelto un imperativo para mantener el status quo y donde solo opera la lógica del beneficio. Para profundizar en el concepto facilito numerosas fuentes de información y me dirijo entusiasmada a implementarlo en los equipos industriales...



Vídeo relacionado: Hartmut Rosa. 56 minutos.
Vídeo relacionado: Yo Yo Ma. 4 minutos.
Libro relacionado: El líder resonante crea más, Daniel Goleman.
Libro relacionado: Resonancia, Hartmut Rosa.
Concepto relacionado: Ataraxia.