Repensar la actividad laboral

 

Vivimos un déficit de esperanza. Alcanzo esta conclusión (parcial y revisable) después de algunas lecturas, ciertos paseos y la observación del mundo circundante. 

El déficit de esperanza está detrás de los trabajadores que renuncian voluntariamente a su empleo en Estados Unidos, Europa y España -con matices en cuanto a las razones e intensidad de la tendencia-: en Estados Unidos abandonan su trabajo cuatro millones de personas al mes (3% de la fuerza laboral americana), en España aún no hay datos pero se intuye que el impacto es menor.

Hay un rethinking de la actividad laboral y aún cuando para la mayoría de los humanos sigue siendo imprescindible trabajar para subsistir, emergen otras cuestiones. La precariedad salarial, contractual, física, emocional... ¿es algo inevitable? Los episodios de ansiedad, frustración, depresión (riesgos psicosociales)... ¿forman parte del precio a pagar por un empleo? ¿Cuál es el umbral en el que se pierde la dignidad profesional? y lo nuevo: tras el trabajo en remoto (obligatorio por cuestiones sanitarias covid) ¿es realmente esencial la presencialidad cinco días a la semana en la oficina? Detrás de estas y otras preguntas emerge la dicotomía vivir para trabajar o trabajar para vivir.

Sin alcanzar conclusiones efímeras -hay que esperar la consolidación de tendencias- el planeta gira a una velocidad inusual sobre su propio eje alterado por un sinfín de fenómenos que plantean nuevos desafíos.

En este contexto leo cuanto puedo en búsqueda de referentes que permitan contrastar mis percepciones a pie de fábrica, despacho, industria o institución... Hallo un dato que parece tangencial y al que, sin embargo, otorgo sentido: el gobierno japonés acaba de inyectar 429.000 millones de euros (la aportación excepcional más alta de su historia) con el objetivo de elevar el nivel de esperanza con el que viven los japoneses. Esperanza, ese intangible que orienta...

El déficit de esperanza con el que viven los habitantes del planeta tiene sin duda múltiples niveles de análisis, complejas causas, destructivos efectos e infinitas líneas de trabajo en la búsqueda de soluciones. 

Aporto mi humilde testimonio en la consciencia del privilegio de poder ejercer una profesión vocacional: la práctica apasionada de un oficio torga sentido (y esperanza) a los sinsabores cotidianos, esas luces y sombras que tan bien documenta mi admirado Robert Caro (en la fotografía) ganador de dos premios Pulitzer. Cuando le preguntan a Robert Caro por qué sigue utilizando la vieja máquina de escribir Smith Corona Electra 120 (que no se fabrica desde hace décadas) responde una frase de cinco palabras que contiene la sabiduría de un haiku: "... para obligarme a ir lento...". A sus 86 años, Caro encara su vida (y oficio) pleno de esperanza que orienta la calidad y precisión de sus publicaciones.

¿Somos más inteligentes que nuestros abuelos?

 

En 2007 el científico neozelandés James Robert Flynn publicó un libro cuyo mensaje principal era la evolución del coeficiente intelectual de los humanos. Según el científico, las personas eran cada vez más inteligentes y avanzábamos en las artes y las ciencias. El libro se tituló: Más allá del Efecto Flynn.

El científico J.R. Flynn

En 2021 el profesor de estrategia en la Escuela de Estudios Superiores de Comercio (Paris), Christophe Clavé, afirma que la tendencia evolutiva descrita por Flynn ha dado una vuelta de campana (se ha revertido) y los humanos utilizamos cada vez un lenguaje más pobre y reducido (entre 400 y 750 palabras), manejamos un pensamiento simple, somos incapaces de conectar neuronas (sinapsis) y estamos inhabilitados para el pensamiento crítico. Cabe preguntarse cómo ha podido ocurrir semejante catástrofe en tan solo catorce años.

Sin duda el fenómeno tiene un origen multifactorial: la inteligencia artificial, la digitalización, el uso y abuso del móvil, la escasa lectura de libros, la primacía de lo visual (televisión, vídeos)...

Considero una catástrofe de dimensiones gigantescas que se esté produciendo una merma del pensamiento complejo porque no entiendo cómo ser un humano en plenitud sin contrastar datos, evidencias, perspectivas y puntos de referencia (lo que exige pensamiento complejo). No entiendo cómo ser un humano en plenitud sin leer y sin el conocimiento de algunos miles de palabras. Finalmente no entiendo la evolución sin desafiar el status quo (lo que exige pensamiento complejo y crítico).  ¡Frenemos esto, por favor!

Artículo completo y vídeos sobre el Efecto Flynn pinchando aquí

Artículo completo del profesor Christophe Clavé pinchando aquí

Vídeo de Antonio Damasio relacionado con el tema pinchando aquí. Duración: 60 minutos.

Más allá de la sociedad del cansancio

"No puedo más (cómo se convirtieron los millennials en la generación quemada)" es el título del texto escrito por Anne Helen Petersen tras haber publicado en el año 2019 un artículo sobre el mismo tema que se hizo viral.

Petersen se refiere a los millennials como personas nacidas entre los años 1981 y 1996 a quienes un conjunto de circunstancias históricas, económico-financieras, educativas y sociológicas han colocado al borde de ese precipicio llamado burn out (síndrome del quemado).

Tanto en el artículo como en el libro la escritora (y profesora universitaria) retrata un panorama desolador: profesionales hiper cualificados que apenas pueden independizarse debido a los menguantes salarios que reciben, larguísimas jornadas laborales, ausencia de límites entre el on/ off the clock, interminables conversaciones profesionales vía slack y acumulación de emails hasta saturar el inbox. Además hemos de añadir el persistente mensaje de que hay que trabajar todo el tiempo, todos los días y a todas horas optimizando cada segundo mediante la práctica de un malabarismo-multitasking de vértigo.

La escena tiene sus consecuencias: el filósofo Byung Chul Han habla de la "sociedad del cansancio", Peterson da una vuelta a la diabólica tuerca y nos lleva hasta el burn out. En mi modestia aporto algunas observaciones...

Para empezar hay muchos mundos pero están en este y tan pronto transito por una institución donde el ritmo es pausado, los plazos y las exigencias razonables, como por una fábrica de automoción donde el ritmo es frenético, las exigencias fuera de la capacidad humana y los plazos cada vez más cortos e impredecibles. La realidad es poliédrica y nunca ajena a la propiedad del negocio (pública, privada, cooperativista, sociedad anónima, cotizada etc.) y al propósito que orienta los esfuerzos productivos. 

Así que hay muchos mundos pero están en este. La concatenación de algunos factores que conocemos (crisis del 2008, covid, subida de las materias primas, falta de mano de obra en algunos sectores, paro, edadismo etc.) tensa la cuerda del miedo y afloja todos los límites (acaso todos los derechos) ?!

El contexto mundial agudiza el miedo a perder el puesto de trabajo a cualquier edad, en cualquier sector y circunstancia. Y el miedo cede ante las infinitas exigencias horarias y de tarea dentro y fuera de contratos laborales que son genuinos cajones de sastre (todo cabe). Sin duda esta realidad alcanza de lleno a los millennials, pero también a quienes tienen cuarenta, cincuenta y más años con el terror añadido de que si pierden tu actual empleo quizá no encuentren otro... Es una espiral diabólica. Anne Helen Petersen pone el dedo en una llaga cuyos alcances van más allá de los nacidos entre 1981 y 1994. 

 

Artículo completo de Anne Helen Petersen que se hizo viral en las redes sociales pinchando aquí. 

Las empresas no son embajadas

Se confunden las buenas maneras con las competencias para gestionar personas y proyectos. ¡No es lo mismo! Me pregunto ¿cuánto tiempo es sostenible una empresa gestionada solo con criterio diplomático sin musculatura de esfuerzo ni atención a las reglas del mercado o la calidad de los bienes y servicios? 

Observo un exceso de contratación (y promoción) de perfiles diplomáticos en las empresas en detrimento de perfiles genuinamente comprometidos (y capacitados) para realizar el trabajo sobre el que se sostiene la cuenta de resultados: la viabilidad de las organizaciones. ¿Cuánto tiempo será sostenible?

Insisto: se confunden las buenas maneras con las competencias para gestionar personas y proyectos. La capacidad de comunicar bien es necesaria pero no suficiente para ser un profesional de primer nivel. Hacen falta otras habilidades y -sobre todo- una actitud en la que los intereses propios (yo) se supediten a los del equipo / empresa (nosotros). 

Algunos grandes comunicadores con recorrido profesional están siendo contratados con buenos sueldos y posiciones en los órganos de gobernanza de las empresas. Algunos vienen maleados de otras organizaciones donde han aprendido que la permanencia y promoción pende de la conquista emocional del director general/ propietario/ gerente... En la jerga de los pabellones industriales se dice que ejercen de "palmeros". En management se les llama "el rey y su corte": dicen al poder exactamente lo que el otro quiere escuchar (omitiendo lo que piensan o lo que habría que hacer para salvar un producto / departamento, unidad de negocio etc.). 

Me pregunto cuánto tiempo es sostenible una organización sin profesionales comprometidos con la tarea (y la verdad) a pie de máquina dispuestos cada día a aportar la milla extra de esfuerzo, mejora, generosidad... 

Un exceso de "cuerpo diplomático" destroza -a medio plazo- una compañía. Cuando el barco se hunde ellos ya han saltado a otro trasatlántico: son los que sobreviven a todas las tempestades. Inquietante.

Otra manera de trabajar ¡es posible!

Recibo algunas noticias positivas con la dulce ingenuidad que el caminante acoge la lluvia en el desierto, si bien permanezco alerta al "buenismo" o al pensamiento positivo a cualquier precio, en todo lugar y circunstancia. 

Cierto que las buenas noticias alientan la esperanza, ahora bien no hemos de convertirnos en un coladero de crédula estupidez entorno a la moda que propone adaptarse a un mundo que con frecuencia encuentro disfuncional.

Los consejos de autoayuda propician el efecto anestesia que perpetua lo que debiéramos cambiar. No se trata -creo- de aguantar más y mejor, sino de modificar aquello que es injusto, inhumano o -sencillamente- demencial. En esta línea reflexiva la periodista y psicóloga holandesa Marian Donner publica un manifiesto contra la autoayuda que desenmascara lo que quizá todos intuimos: no se trata de que seamos más felices, sino de que sigamos produciendo. Punto.

En una frecuencia similar el filósofo alemán de origen coreano Byung Chul Han divulgó el concepto "sociedad del cansancio" como descripción de los humanos con un empleo obligados cada día a una mayor dedicación/ intensidad / versatilidad para conservarlo frente a quienes permanecen en el borde marginal del desempleo. 

Fino y despiadado en el análisis de lo que acontece, el filósofo acaba de publicar "No cosas. Quiebras en el mundo de hoy", donde vincula la digitalización y el incremento de cuadros ansioso-depresivos. Byung Chul Han recuerda que el big data se limita a una conexión básica entre "... si ocurre A, entonces cabe esperar B..." y denuncia lo obvio: la inteligencia artificial no piensa. Cabe preguntarse cómo se mantiene Chul Han conectado al (verdadero) mundo: haciendo cosas con las manos, cultivando lentamente su jardín y practicando el silencio.

Respecto a las buenas noticias que recibo como agua en el desierto, en la última semana he reconectado con tres profesionales a los que admiro: Javier Ruiz (Tecnalia), Koldo Saratxaga (Ner Group) y -sobre todo- Frederic Laloux. Los tres afirman con rotunda convicción que "otra manera de trabajar es posible". En los tres casos su mensaje viene avalado por la experiencia directa en empresas reales y en los tres la idea no puede ser más esperanzadora y simple: ¡otra manera de trabajar es posible! 

Dos vídeos y un texto de interés pinchando aquí. Tiempo de lectura y visionado: 30 minutos.

Liderazgo Auténtico y Consciente

Con el rigor y el pausado ritmo de un buen profesor universitario, Javier Ruiz (Tecnalia) ha ofrecido una clase magistral de noventa minutos organizada por Emana (María Carrascal) en la que hemos participado sesenta personas de una veintena de países. Largamente entrenado en la Teoría U (Otto Scharmer, Arawana Hayashi) el ponente ha hecho del encuentro un prototipo del liderazgo digital auténtico y consciente (eje central de la sesión).

Siempre que he coincidido con Javier Ruiz emergen los niveles de escucha como una orientación clave en ese liderazgo auténtico y consciente para quienes trabajamos con/ para las personas en procesos de cambio y mejora. La clase magistral de hoy no ha sido una excepción y hemos profundizado en los beneficios de la escucha generativa (genuino delicatessen) que exige presencia plena, quietud, silencio, apertura, receptividad, compasión, respeto profundo etc.

En un momento de la master class nos hemos reunido en pequeñas salas donde los participantes hemos reflexionado sobre la manera en la que entendemos el desafío del liderazgo digital, un debate pertinente toda vez que en las empresas se consolida el modelo de alternancia entre presencialidad en la oficina y trabajo en remoto surcando la ola digital.

Decía el filósofo canadiense Marshall McLuhan que "el medio es el mensaje" y si nos atuviésemos a ese enfoque, la digitalización como medio pudiera condicionar los contenidos y el resultado de nuestras conversaciones on line.

No restaré fuerza a la celebrada frase de McLuhan, ni a los condicionantes digitales (positivos y mejorables) sino que pondré el acento en el desafío de construir liderazgos auténticos y conscientes. Esto me parece relevante. Que sea en formato digital, presencial, oral, escrito, individual o colectivo son matices que hemos de considerar sin perder de vista la intención y el propósito: para qué se organiza un encuentro de trabajo. Como siempre se torna esencial distinguir qué es medio (el soporte digital) y qué es fin (compartir, conectar, coordinar, cohesionar, conseguir y avanzar en la construcción de realidades satisfactorias y sostenibles).

Con su generosidad habitual el ponente ha compartido valioso material teórico-práctico pero al cierre del post me quedo con una anécdota de Javier Ruiz cuyo abuelo (agricultor) le enseñó que el proceso existencial tiene al menos tres partes: la cosecha (el logro del objetivo), la pausa (para descansar y reflexionar) y la celebración (para agradecer y disfrutar). Sencillo y hermoso ¿no les parece?

Homeopatía Empresarial

 

Una casa en la campiña es un buen pretexto para fortalecer el contacto con la naturaleza -siempre refrescante y sanador- así que algunos lunes remoloneo en el monte a primera hora de la mañana antes de atender mis asuntos laborales. Quizá esta conexión con el musgo, arboles, hierbas y plantas ha traído a mi paseo matinal una metáfora que comparto en esta bitácora a la que agradezco se asomen algunos de ustedes, de vez en cuando.

La transformación empresarial parece un horizonte atractivo que está de moda. Ofreciendo transformación se venden planes estratégicos y servicios de consultoría que la gerencia adquiere con la esperanza de mejora. A veces son necesarios otras no, porque pequeñas y grandes organizaciones han llegado al siglo XXI por sus propios medios: conocimiento, experiencia, coraje, esfuerzo, instinto y olfato para pegarse al mercado y sus cambiantes tendencias. La primera idea que quiero compartir es que el cambio por el cambio no tiene porque asegurar el porvenir y que -de hecho- los cambios al tuntún no son inocuos: puede empeorar la situación. Por contra y de igual manera repetir miméticamente lo que funcionó en el pasado tampoco blinda la sostenibilidad de los negocios. ¿Entonces?

Mi propuesta pasa por construir fórmulas homeopáticas que tengan en cuenta la situación concreta de cada la empresa: cambiar lo que sea necesario y cuidar (dejar como está) lo que funciona mirando todo el tiempo con el rabillo del ojo al porvenir. Tan simple de enunciar como complejo de implementar.

La segunda idea que deseo compartir con ustedes es que en la empresa -al igual que en la homeopatía- no se puede ni debe administrar al usuario una dosis superior a la que su organismo puede absorber e integrar en el camino hacia la mejora. Cada organización empresarial, equipo, propietario o directivo tiene -en un momento dado de su historia- una capacidad limitada, concreta y única de absorber e integrar  una intensidad de cambio por encima de la cual el sistema se resiente y por debajo de la cual la organización apenas mejora.

Hay una línea internacional de trabajo en consultoría -traccionada por un puñado de consultores senior entre los que me encuentro- obsesionados con aportar a las organizaciones evitando que se resienta o dañe lo que ya funciona (armonía productiva, cohesión humana o rentabilidad). Digamos que la obsesión de los consultores troyanos es la de no incrementar el dolor que ya existe en los sistemas en su búsqueda de transformación empresarial.

He participado en varios debates con consultores suecos, norteamericanos, daneses, alemanes y españoles y mi aportación ha sido que -en primer lugar- contemplemos las organizaciones como sistemas vivos (con un pasado, un presente y un futuro);  planifiquemos las intervenciones con una mirada global a la totalidad: propietarios, directivos, empleados, clientes, proveedores y sociedad (stakeholders); y -sobre todo- dosifiquemos con exquisito cuidado la cantidad homeopática de cambio que esa empresa en ese momento y contexto puede absorber y digerir: más cantidad producirá daños colaterales y sufrimiento, menos cantidad puede frustrar expectativas y resultar ineficaz. ¿Cuál es su opinión o experiencia sobre estas cuestiones?