Time is out of joint

 

Trabajo con el Ceo de una startup del sector tecnológico al que el equipó (once personas) y yo hemos presionado para que se tome una semana de vacaciones. 

Lleva dos años pegado al negocio con excelentes resultados y una cartera de pedidos superior a la capacidad productiva de la empresa. Dada mi expertice y perfil senior, me esfuerzo por añadir un gramo de cordura a la exitosa ecuación de un puñado de ingenieros licenciados en Stanford que han creado productos y servicios esenciales que no cubren las grandes tecnológicas. 

El caso es que el Ceo estaba a punto del colapso cuando contrató mis servicios para que -según sus palabras- le ayudase a frenar. Ciertamente que un perfil mental, rápido, ambicioso y obsesionado con el logro tome consciencia de sus necesidades (y riesgos) es interesante. 

Como consecuencia de la presión del equipo, Andy lleva cuatro días de vacaciones y ya me ha escrito para compartir su frustración. ¿Qué está pasando? 

Para empezar, los humanos estamos dotados de "mecanismos de compensación" que -de alguna manera- en el caso de Andy vienen a decir: si llevo dos años sin tomarme un solo día de vacaciones, ahora he de disfrutar el doble, el triple, cuatro veces más... Ese planteamiento inconsciente le ha llevado a planificar actividades lúdicas para 48 horas en jornadas de 24 y ¡claro! no es posible y emerge la frustración.

Hamlet dijo: "... Time is out of joint ..." cuya traducción pudiera ser: "... el tiempo se ha desarticulado..." debido al covid, lockdown y a los infinitos usos y costumbres vinculados (o derivados) de la anómala situación que transitamos. En el caso del Ceo se añade la exigencia propia de una startup que ha de construir con rapidez estructura interna y clientela. Dos años sin un respiro son mucho tiempo incluso para un atlético joven de mente poderosa.

El "mecanismo de compensación" y la "gestión de expectativas", son cuestiones que nos alcanzan especialmente en vacaciones donde queremos (acaso necesitamos) resarcirnos de las restricciones padecidas por razones sanitarias, familiares, profesionales o -en este caso- empresariales. Quizá sea sabio rebajar las expectativas que buscan compensar las restricciones para minimizar la frustración que Andy ventila en sus sesiones de coaching mientras avanzamos...  

Artículo relacionado pinchando aquí. Tiempo de lectura: 3 minutos.

Diversidad en los Consejos de Administración

 

Quizá no esté todo perdido. Si la memoria es un quimérico museo de formas inconstantes, un montón de espejos rotos (Borges), el bookishness simboliza un conjunto de actos creativos que se relacionan con la materialidad del libro dentro de una cultura digital. 

Estos días que descanso junto al río tengo oportunidad de observar a mis congéneres (hábitos y costumbres) en un entorno de genuina diversidad y -ciertamente- no veo libros, apenas alguna excepción que confirma la regla...

Pero quizá no esté todo perdido cuando se compran libros a peso para poner en estanterías del salón. Sabido es que los volúmenes no serán leídos, pero -al menos- los propietarios intuyen cierta conexión entre los libros físicos y la cultura y quieren barnizar su identidad con un halo intelectual...

La imagen que ilustra el post es la portada del libro escrito por Jessica Pressman (Universidad de San Diego) cuyas páginas recopilan datos sobre publicaciones en redes sociales de imágenes de libros apilados en casa, el campo, la playa y hasta fondos virtuales de libros que Zoom ha incorporado a su muestrario.

Aunque quizá no esté todo perdido, nos acercamos al abismo porque quien no lee difícilmente podrá encontrar significados y/o puntos de referencia en la circundante realidad, ni en un mundo global donde las decisiones tomadas a miles de kilómetros nos alcanzan.

La lectura (en verdad a búsqueda de significados) se ha llevado gran parte de mi vida y es probablemente lo que -en mi modestia- me ha permitido aportar en los Comités de Dirección en los que participo. No es tanto lo que sé, sino la observación-contextualización-verbalización de lo que acontece (de algún modo la consciencia) que aporta en un Consejo de Administración un consultor externo e independiente que carezca de intereses pecuniarios en las decisiones que se toman.

Heidrick & Struggles ha realizado un informe -titulado Board Monitor Europe 2021- según el cual el perfil de los consejer@s está cambiando y -aunque las diferencias entre países son relevantes- las conclusiones de gran trazo se pueden resumir en que baja la edad de los nuevos consejer@s (de media 56 años), se incorporan más extranjeros y mujeres y se pondera a la baja la experiencia. 

Será interesante observar cuánto hay de maquillaje y cuánto de genuino conocimiento-aportación-contraste-alerta o punto de referencia. Mientras tanto, por favor, sigan leyendo en papel o en digital.

¿Por qué no delegan los directivos?

 

En 2015 recibí el encargo de entrenar a cinco directivos de primer nivel de Michelin, el mayor fabricante mundial de neumáticos junto con Bridgestone. 

Cuando la directora de recursos humanos de la central (Clermont Ferrand, Francia) y yo tuvimos nuestro primer encuentro de trabajo, ella compartió las evaluaciones del desempeño de los cinco profesionales. Entonces  yo le pregunté -con admiración,  curiosidad y asombro- qué había que mejorar en esos directivos excepcionales... ¡La delegación! fue su escueta respuesta.

Hoy -que he entrenado a otro directivo de primer nivel al frente de un proyecto internacional en Israel- he reconectado con aquella experiencia que resultó relevante para mí ya que aprendí tanto o más de lo que enseñé y recibí tanto o más de lo que di. Los directivos de Michelin alcanzaron en plenitud el objetivo de delegar si bien no todo fue un camino de rosas...

La delegación de tareas y funciones es una asignatura pendiente en la mayoría de los directivos al frente de proyectos internacionales complejos de alta exigencia ¿cuáles pueden ser las razones y cómo salir de ese círculo vicioso?

Los responsables de proyectos tiran casi siempre por la calle del medio, es decir, por la tangente, la línea más corta entre dos puntos: la necesidad y la solución y casi siempre el atajo pasa por ellos mismos: conocedores de los entresijos del cliente, los trabajadores locales, la normativa, la política de riesgos de su compañía, la necesidad de atenerse a la oferta planteada al comienzo del encargo, las directrices del departamento legal y de compras y un largo etc. Tiempo, oro líquido que propicia que los principales directivos acometan personalmente muchas tareas que debieran delegar. Factor uno: buscan la rapidez.

Los profesionales al frente de negocios son personas de acción en detrimento de la reflexión. No es que no sopesen todas y cada una de las variables o que sean impulsivos (a veces también ocurre) sino que están persuadidos de que solo la acción mueve la vida, así que tan pronto vislumbran un desafío... disparan a gol. Factor dos: se inclinan a la acción.

Finalmente -aunque no por ello menos relevante- la mayoría de los profesionales en puestos de alta responsabilidad atesoran en su mochila mucho conocimiento y experiencia que no se siempre se puede transferir en un plis plas. Se tardan décadas en alcanzar un conocimiento preciso de algunos sectores, proyectos, tecnologías... Factor tres: son conscientes de la ingente cantidad de conocimiento y experiencia necesarios para solventar con éxito algunos dilemas profesionales.

Y, además, hay otro factor que emerge: no quieren cargar a nadie con la responsabilidad que consideran propia. Estos cuatro factores frenan el ejercicio de la delegación tan ardua como necesaria para no acabar agotados, bloquear el desarrollo de otros profesionales, acaparar todo el know how de la compañía y -finalmente- convertirse en parte del problema. 

¿Cómo salir de este bucle pernicioso? Uno de los modelos que inspira a delegar fue desarrollado por Hersey y Blanchard -ver el diagrama adjunto-. 

Aunque simple en su planteamiento, presenta un escalonado de menos a más en la delegación lo que muestra la conveniencia de ir paso a paso: primero dirigir, luego persuadir, más tarde hacer participar (en las decisiones) y -finalmente- delegar.

Mentoring y Transferencia de Conocimiento

 

Algunos profesionales de la consultoría y el coaching contratan mis servicios como mentora. Siempre me pregunto quién soy yo para ejercer de mentora de nada, de nadie... Sea como fuere, la mayoría de las personas acaban convenciéndome de que trabaje con ellos durante un tiempo. Acepto, pongo empeño y -aunque no se lo digo- siempre me pregunto si realmente estoy desarrollando el potencial de los profesionales con la mínima proyección posible, el máximo de honestidad-neutralidad y una razonable aportación a su carrera. Los clientes de mentoring suelen estar contentos, así que he de tener la humildad de aceptar sus elogios.

Hace unos días un profesional del coaching y yo cerramos un mini-proceso de mentoring que en algún momento de nuestro trabajo conjunto incluyó algunas preguntas que respondí y comparto (tal cual fueron emitidas en su momento) por si pudieran resultar de utilidad a otras personas del sector.

Cómo entras en contacto con la empresa... Las empresas se ponen en contacto conmigo a través de un cliente-prescriptor, la red profesional Linkedin... algo escrito en mi blog etc. Me limito a responder a su demanda...

Cómo detectas los puntos de mejora... Pregunto , escucho, vuelvo a preguntar y escuchar y tomo muchas notas. Después vuelco lo que he comprendido en una propuesta-draft sometida a matices y/o correcciones por ambas partes. Normalmente la aceptan tal cual.

Cómo diseñas las sesiones... Depende de la empresa, el encargo, el dilema explícito o implícito (a veces el cliente no sabe que tiene determinado problema o  necesidad: lo descubres sobre la marcha). El diseño responde al desafío con flexibilidad por ambas partes según evolución. No hay dos diseños iguales, como no hay dos empresas o personas iguales. Para el diseño me baso en la lógica, la sencillez, la experiencia,  la practicidad y me pego mucho a las características del cliente: cultura organizacional, estilo de liderazgo, estructura societaria etc.

Y cómo las llevas a cabo... Lo mejor que puedo... Siempre aprendiendo... Siempre con gratitud. Movilizando la totalidad de mis recursos y reconociendo con honestidad radical cuando algo me supera o creo que otro profesional puede hacerlo mejor...

La inexistente utopía de Silicon Valley

No suelo leer novelas. Me aburren. Desde hace tiempo centro mis lecturas en el género ensayo y más concretamente en todo lo que tiene que ver con el liderazgo, la gestión del cambio, los equipos directivos, la estrategia empresarial y cuantos temas alimentan las neuronas productivas de mi cerebro: aquellas que preciso movilizar cuando trabajo y por cuyos conocimientos y experiencia me contratan.

Hace una década que no leía una novela. Este sábado, sin embargo, acabo de terminar una que he leído en cuatro sentadas. Claro que hay truco porque se trata de una crónica novelada escrita en estilo directo, fuerte y equilibrado. También con valentía, cualidad que admiro profundamente.

Se trata del libro Valle Inquietante, escrito por Anna Wiener, columnista de The Yorker, quien ha vivido lo narrado y lo cuenta en un ejercicio de catarsis, creatividad y oficio que engancha al lector de la primera a la última línea.  Wiener (Brooklyn, 1987) comparte la decepción del canto de sirena que emite Silcon Valley como lugar de infinitas posibilidades laborales, creativas y existenciales mientras te encaminas a convertirte en un veinteañero multimillonario del sector tecnológico.

Caricatura de la escritora Anna Weiner

Con la bahía de San Francisco como telón de fondo descubrimos a profesionales ambiciosos que trabajan hasta la extenuación frente a pantallas que recrean un mundo en 3D mientras engullen el mundo real lo que provoca personas desconectadas (si no enajenadas).

El libro es bueno y he extraído dos folios de frases contundentes. Si tuviera que dejar un mensaje en mi post sería la certeza de que los ciudadanos estamos vigilados por algoritmos predictivos de nuestra conducta, hábitos de consumo, tendencias políticas, movimientos geográficos y hasta temperatura corporal. El emporio tecnológico concentrado en la bahía de San Francisco nunca aspiró (genuinamente) a transformar el mundo de todos sino el de unos pocos: los jóvenes emprendedores de start ups que acaban vendiendo a grupos de capital-riesgo y las instituciones mundiales que gobiernan versus controlan cuanto hacemos. Inquietante. ¿No les parece? 

Valle Inquietante, libro escrito por Anna Wiener columnista de The New Yorker.

El cuento de la meritocracia en la industria tecnológica es una patraña, artículo publicado por El País.

Adiós a la inocencia en el valle del silicio recopilación de cuatro libros que ilustran la vida en Silicon Valley

Eliminar algunas cookies no es suficiente, artículo escrito por Evgeny Morozov, especialista en temas tecnológicos y autor del libro La locura del solucionismo tecnológico.

La amabilidad es un acto de valentía

 

Las hormonas del estrés aceleran el envejecimiento, esa plaga de la que huye con pavor la humanidad que impacta en depresión, ansiedad, elevada tensión arterial... etc.

Las hormonas de la amabilidad (serotonina y oxitocina) retrasan el envejecimiento y funcionan como auténtico elixir de juventud no solo en la piel sino en la tensión arterial, los vasos sanguíneos y nuestro cerebro y tienen un impacto directo en la sensación de bienestar y el optimismo.

Además la amabilidad es el pegamento de las relaciones y es contagiosa según el libro "Los cinco beneficios de ser amable"...

Artículo relacionado en el que el doctor en química orgánica y escritor David Hamilton desarrolla su tesis sobre el impacto de la amabilidad en la salud física y mental de los humanos... Link Tiempo de lectura: 5 minutos.

Aprender a ser paciente

 

Hemos comprado una casa en el campo, modesta para los estándares sociales, un palacio para mí porque permite que pase muchos días al mes conectada a la naturaleza, formando parte de ella junto al río, los robles, hayas y encinas. Además, desde que practico el silencio al caminar, me he "tropezado" con preciosos animales en libertad: caballos, corzos, ardillas y ¡una liebre! tan ágil como proclama el tópico. 

Pero no todo es monte y durante el fin de semana -que alargo cuanto puedo- leo con genuino placer y he recuperado mi pasión por la acuarela.

En este contexto adquiere relevancia el libro "La mente bien ajardinada" -escrito por la psiquiatra británica Sue Stuart-Smith- un texto de 340 páginas con fotografías de la autora, su esposo (arquitecto paisajista) y diversos activistas vinculados al cultivo de huertos y jardines. 

Aunque no es nuevo, el mensaje central de la psiquiatra es atractivo: el trabajo con plantas relaja y mejora la salud mental. Además -afirma la autora- el contacto directo con una huerta o jardín incrementa la empatía y la generosidad, expande el tiempo, enseña a ser paciente y propicia una sensación de espacio alejado de las preocupaciones. 

Hace años entrené al Comité de Dirección de un centro psiquiátrico ubicado en el municipio guipuzcoano de Usurbil donde tenían un huerto y los pacientes disfrutaban del cultivo de tomates y acelgas, coliflores y rosas. Me resultaba difícil identificar a aquellos pacientes como enfermos mentales cuando les veía en el campo serena-dócilmente trabajando la tierra, ese espacio compartido al que pertenecemos los humanos.

Artículo relacionado, pinchando aquí.  Libro citado pinchando aquí.