Equipos: del yo, al nosotros

 

Participé como ponente en unas jornadas sobre cultura, ciencia e innovación organizadas por Diálogos de Cocina, un evento que trasciende la gastronomía y alcanza puntos de reflexión-inflexión social. El evento me permitió conocer a Luis Andoni Aduriz, José María Aizega, Rogelio Pozo, Mario Alonso Puig y a Luis Huete entre otros referentes intelectuales que inspiran. También conecté con los equipos del Mugaritz y Eurotoques. Mi ponencia se centró en los equipos de trabajo -mi especialidad- y se tituló "Del uno al infinito". Ahora me doy cuenta de que el núcleo de mi propuesta era puro idealismo, pero también descubro con alegría que trascender del yo (uno) al nosotros-todos (infinito) tiene sus abanderados en 2026. Tomo un ejemplo: la prestigiosa filósofa californiana Wendy Brown propone que el "cuidado colectivo" esté en el centro de la vida.

Foto Thibault Gerbaldi

Hace unos días una consultora sénior quiso que supervisara su actividad profesional. Aunque nos conocemos hace una década, antes del encuentro revisé lo que en 2026 muestra al mundo en su perfil LinkedIn: formada con líderes de vanguardia en el MIT (Otto Scharmer, Arawana Ayashi), su propuesta de valor habla de trascender del yo al nosotros, síntesis de calado para quienes estamos formados en la Teoría U, pero carente de resonancia en el mundo empresarial. 

Está claro que ambas compartimos el idealismo en estado puro que he mencionado, pero para que sea comprendido-integrado en las organizaciones hay que realizar una pedagogía del concepto que permita visualizar que el "cuidado colectivo" -del que escribe la filósofa Wendy Brown (Universidad de Princeton)- ofrece ventajas para la vida en general y la empresa en particular.

Yo proponía trascender del uno (el yo) al infinito (todos) mediante la construcción de equipos que trabajasen por el bien común. La prestigiosa activista  y politóloga Wendy Brown habla del "cuidado colectivo" para lo que sugiere el modelo de la "democracia reparativa" que detalla en su libro "Las ruinas del neoliberalismo" (2020). Parece que la senda evolutiva se atisba, sólo hay que transitarla. ¿Vamos?

Transferir Know How: ventajas y riesgos

 

Perro verde, viejo perro. Algunos profesionales de larga trayectoria juegan con dos barajas: la benévola inocencia que acompaña a todo ser humano por el mero hecho de serlo y la maliciosa -y con frecuencia- amarga experiencia. 

Fuimos diseñados con una baraja cuyos naipes originales tienden a la ayuda mutua -puro gen de supervivencia de la especie-, pero de eso hace mucho tiempo y en la actualidad solo perviven en nosotros trazos de la bondad original que todavía aguantan como una cepa antigua en el desierto.

En la empresa, el instinto primario de los humanos se inclina a enseñar a otros profesionales para desarrollar sus conocimientos, competencias y habilidades. En una palabra: para impulsar su carrera y -de paso- reforzar la estructura del negocio. Loable.

Por contra, la baraja de la experiencia alerta de los riesgos de una práctica tan inocente y bienintencionada como peligrosa. Poner en bandeja de plata los conocimientos adquiridos durante décadas, las cuestiones hard y soft del negocio y las claves de interpretación del ecosistema empresarial es una decisión que los profesionales sénior han de sopesar.

Se trata de un dilema ético que se debate en el fuero interno de los altos directivos y que -con frecuencia- traen a las sesiones de trabajo que compartimos: "... Azucena, el Consejo de Administración me pide que comparta con fulanit@ todos los secretos de oficio...". ¿Y? -les pregunto-. "... Temo que me fusilen tan pronto transfiera el core esencial de mi rol, los atajos con los proveedores, los trucos en la compra de materiales, las claves relacionales con el staff y el diferencial de nuestro producto...".

Los directivos sénior saben que cada centímetro de conocimiento compartido les sitúa un centímetro más cerca de la fosa de los empleados "prescindibles". Lo han visto en otras empresas y en ocasiones en su propia compañía. ¿Entonces? ¿Cómo resolver el dilema?

Carezco de una respuesta genérica satisfactoria: hay que analizar cada situación porque una cosa es que el staff traiga un alevín para sustituirte (aunque no te lo diga) y otra que tú decidas irte de la compañía y -al comunicarlo- te adjudiquen un sustituto. En el primer caso recomiendo prudencia-cautela-estrategia en defensa de los propios intereses (sin caer en deslealtad a la compañía). En el segundo caso el profesional controla el timing de su salida y está en condiciones de modular la transferencia de know how al ritmo de su calendario sin perjudicarse ni comprometer la supervivencia del negocio.

Artículo colateralmente relacionado con el contenido de este post. El País. TL 2'

Lecciones para directivos por Kent Nagano

Dejar un legado otorga sentido a la vida, creo. Grande o pequeño, espiritual o mundano, un legado responde a la pregunta ¿para qué he vivido?

Leo "Diez lecciones en mi vida" de Kent Nagano, me inspiro y escribo. El libro ha salido a la venta en el mercado español hace un par de semanas (septiembre 2026), está escrito por Inge Kloepfer y permite asomarse a las reflexiones del director de la Orquesta y Coros Nacionales de España, Kent Nagano, de origen japonés y nacionalidad anglo-estadounidense.

Estoy recomendando el libro a los directivos con los que trabajo -la mayoría aficionados a la lectura y a la música clásica- ya que la trayectoria de Nagano permite aprender de grandes personajes como Leonard Bernstein, Pierre Boulez o Richard Trimborn, maestro del que rescato el concepto integridad -opuesto a superficialidad-, según el músico alemán.

Integridad entendida como comportamiento coherente con el propio sistema de valores, palabras y acciones alineadas entre sí. Precioso ¿no les parece?

Por supuesto que mi mente extrapola las reflexiones del libro al mundo empresarial que habito y en el que -desde la humildad- aspiro a dejar una huellita, un embrión de legado. En ello me afano y en el camino encuentro belleza y desafío...

Un samurái en la lista Forbes

Forbes España -revista mensual de negocios- rastrea en busca de aquellos profesionales que merecen ser destacados en diversos sectores, desde la cultura a la economía pasando por sociedad, arte o deporte. 

En 2026 Joxe María Aizega, Director General del Basque Culinary Center, ha sido incluido en la lista que selecciona a cincuenta profesionales relevantes en su especialidad o campo de actuación. Quienes le conocemos nos alegramos. ¡Zorionak, Joxe Mari!

Aunque se vincula a Aizega al BCC, antes de su inauguración (2011) el directivo ya había transitado algunas cimas profesionales. Le conocí a través de Azti, Centro de Investigación Alimentaria, donde yo entrenaba a algunos profesionales del comité de dirección. Azti era patrono del BCC que entonces se mostraba como un proyecto incipiente en busca de un lugar en el mundo. Aizega estuvo desde el principio y en mi opinión la trayectoria imparable del Basque Culinary Center y su grandeza son el resultado del trabajo de un gran equipo, de numerosos patronos, del apoyo institucional y de la permanente búsqueda de la excelencia pero -sobre todo- del perfil visionario de Aizega y de su peculiar estilo de liderazgo. Entonces no existía GOe (Gastronomy Open Ecosystem) -en la imagen- que data del 2025.

Si mi vinculación al Director General del BCC se remonta a mi etapa en Azti, con posterioridad tuve el honor de impartir clases de comunicación, liderazgo y equipos en algunos de sus programas formativos. Los alumnos provenían de una docena de países y eran pura esponja al absorver conceptos y propuestas que más tarde llevarían a los fogones y los restaurantes más prestigiosos del sector. Por último trabajé directamente con todo el comité de dirección del BCC. Entonces lo viví como un gran honor y hoy lo recuerdo como un regalo inestimable.

Que Aizega esté entre los cincuenta profesionales más destacados por Forbes España 2026 me llena de alegría. Merece el reconocimiento por trayectoria, éxito, persistencia, visión y criterio, también por su sentido del humor -acaso ironía- y por una anécdota que se desarrolló en su oficina y recuerdo con ternura.

El despacho del directivo daba al cercano bosquecillo de Miramón (San Sebastián), él estaba de espaldas a la ventana pero yo frente a ella. Durante nuestra conversación pude observar la densa niebla que se cernía sobre los árboles como presagio del húmedo invierno donostiarra. Hablamos del proyecto que teníamos entre manos y en un momento de la conversación me preguntó -de manera seca y directa como hacemos los vascos- por qué había aceptado el encargo del BCC. 

Se produjo un silencio (que imagino le divirtió) mientras yo tanteaba mis neuronas en busca de una respuesta. Había varias razones pero finalmente respire, sonreí y le dije que había aceptado el encargo "... porque me fascinaba el edificio del BCC, sus amplios espacios y entorno natural, y porque como directivo me parecía un samurái...". Esbozó la pícara media sonrisa que le caracteriza, no digo nada y nos pusimos en marcha con el proyecto. Esta anécdota resume mi admiración por Aizega y me parece representativa del personaje: sobrio, analítico, profundo, astuto, contenido. Los grandes líderes sostienen una grandeza del mismo tamaño que su visión, criterio y resilencia.

FORBES ESPAÑA:

Artículo relacionado. El País. TL 2'

Las personas ¡el megatema!

 

Hoy he retomado las sesiones de trabajo con el Ceo de una empresa del sector metalúrgico. Tradicionalmente cierran la planta en agosto pero este año decidieron mantenerla abierta y productiva en dos turnos por lo que el directivo se incorporó al trabajo a mediados de agosto.

Aunque apenas lleva quince días en la fábrica casi ha olvidado sus vacaciones en Vietnam y muestra síntomas de estrés, según he comprendido durante los primeros segundos de nuestro encuentro.

A las nueve y media de la mañana ha subido de la planta a la zona de oficinas y casi sin mediar palabra se ha sentado al otro lado de la mesa de su despacho con el chaleco fosforescente, el casco y los zapatos de seguridad. ¡Estoy preocupado! ha musitado mientras se deshacía de las prendas. ¿Cuál era su desafío? El de (casi) todos los profesionales contemporáneos: entender, motivar, desarrollar y gestionar personas. ¡El megatema! 

Casi sin respirar se ha desahogado durante quince minutos -mucho tiempo para un ingeniero de carácter introvertido-, ha volcado la totalidad de los datos sobre la mesa como si fueran piezas de ajedrez y nos hemos puesto a jugar...

Los detalles (nombres, situaciones y equipos implicados) pertenecen al reino de la confidencialidad y son propiedad de la empresa, pero algunos tramos de la conversación son de interés general.

El Ceo y yo hemos viajado mentalmente a la Harvard Business School donde Theodore Levitt fue profesor y en cuya biblioteca -en la fotografía- escribió su extensa obra (cuatro libros y decenas de artículos) merecedora de un total de siete galardones. Dado que el directivo no conocía a Levitt me ha parecido pertinente comentar que era doctor en Economía por la Universidad de Ohio, que fue quien utilizó por primera vez el concepto "globalización" y que está considerado el padre del marketing estratégico moderno.

Voy al núcleo el megatema: ¡las personas! Theodore Levitt consideraba que los empleados pueden ser clasificados en tres categorías: los "trabajadores" que no están interesados en hacer carrera profesional sino en preservar su energía para su vida privada (hobbies); los "guerreros" que trabajan duro y se dejan la piel en la empresa como si fuera propia, y los que Levitt llama los "vagabundos" por su permanente rotación en busca de nuevas opciones profesionales que impulsen su carrera una y otra vez. ¿Vagabundos? ha repetido arqueando las cejas. He clarificado que el profesor se refería a quienes dedican tiempo y energía a mariposear en eventos internos y externos a la empresa con la mirada puesta exclusivamente en su carrera. En un ejercicio de desmesurada ambición saltan de un proyecto a otro sin hacer propio ninguno.

Se ha producido un silencio incómodo durante unos segundos tras los que ha dicho una palabrota y comentado: según la clasificación de Levitt, tengo la plantilla llena de "trabajadores" (quienes piensan en la hora de salida y en el Maratón de Chicago 2027); tengo algunos "vagabundos" -sobre todo en el comité de dirección, ha dicho preocupado-, y apenas cuento con "guerreros" dispuestos a poner lo mejor de sí mismos en la empresa. Entonces -le he comentado- hemos de revisar cómo se hacen las contrataciones, cómo se cuida-motiva-desarrolla a los profesionales y cómo se modula a quienes utilizan la empresa como trampolín para sus propios intereses. ¡Bingo! Otro día más.

Biografia de Theodore Levitt. TL 2'. Libro de interés: El pequeño libro de los grandes gurús del management, de James McGrath, un clásico breve y práctico. 

Liderar desde el Comité de Dirección

¿Por dónde iniciar los cambios empresariales? ¿Por arriba (top) o por abajo (buttom)? Quienes transitamos desde hace años por las organizaciones productivas conocemos modelos exitosos de ambas propuestas (de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo) al mismo tiempo que constatamos que ambas tienen ventajas e inconvenientes. Nada es blanco o negro, la belleza y el desafío se encuentran en la gama de grises pero -ciertamente- ¡por algún sitio ha de comenzar el cambio!

Dada mi ya larga vinculación a los directivos de rango alto y mi frecuente participación en comités de dirección, es posible que mi análisis esté sesgado por más que me esfuerce en sostener el fiel de la balanza (mirada neutra de la realidad empresarial).

También es cierto que mis predecesores (profesores y mentores) marcan impronta y la mayoría optan por iniciar el cambio empresarial desde la cúpula de la organización. En la parte alta de las empresas tenemos el consejo de administración -la propiedad- que diseña la estrategia y el comité de dirección que se ocupa de la operativa, es decir, de poner en marcha planes que permitan alcanzar los objetivos. En este sentido entiendo el comité de dirección como el brazo extendido de los accionistas. Personalmente me muevo en la zona de los comités de dirección y no alcanzo a los consejos de administración (galaxia de poder e influencia).

Mi presencia en las organizaciones productivas me ha llevado a trabajar con diversos comités de dirección lo que me ha permitido construir un muestrario de experiencias y conocimientos prácticos que facilitan el cambio empresarial.

Junto a mi presencia en comités de dirección, imparto formación en la que sintetizo las principales líneas rojas y verdes (amenazas y oportunidades) que transita un comité de dirección que aspira a funcionar como un equipo eficaz en la toma de decisiones. Si miramos el calendario, la primera jornada que impartiré en abierto para directivos se impartirá el 24 de noviembre de 2026 en Logroño y lleva por título "Liderar desde el comité de dirección". Si estás interesado en conocer el programa de la jornada escríbeme: azucenavega_coach@yahoo.es Estaré encantada de facilitarte todos los detalles. El aforo es limitado y se respetará el orden de inscripción.

In Short: ante el abanico de opciones que propician el cambio organizacional opto por el enfoque top-bottom a sabiendas de que me dejo cosas en el tintero y de que tiene sus grietas. Me alineo con Alain Cardon quien dejó tatuado en mi sistema de creencias que "mejorar las reuniones del comité de dirección mejora el funcionamiento de la empresa". Han pasado casi veinte años desde que llevo el tatuaje de mi mentor y he podido comprobar que no se trata de un causa-efecto infalible pero que tiene lógica si se aplica con mirada sistémica y método (reuniones delegadas), sensatez y sentido común (basado en conocimiento y experiencia).

Si estás interesado en mejorar como directivo integrado en un comité de dirección o en mejorar el comité al completo, anota la fecha de la formación en abierto: 24 de noviembre de 2026, en Logroño. Te dejo toda la información y el acceso a la inscripción aquí. 

La brújula: principios y valores

Tomás Moro prefirió que le cortasen la cabeza a traicionarse. El teólogo, escritor y humanista entendía la dignidad como un valor supremo...

El retrato realizado por Holbein (siglo XVI) pertenece a la Colección Frick (Nueva York). Traigo hoy a Moro porque observo una pérdida casi absoluta de principios en la gobernanza empresarial y una pérdida casi absoluta de valores en los directivos que la encarnan. Acoto la debacle al área profesional y omito mirar -siquiera de soslayo- a los políticos de cualquier lugar del planeta.

El escritor Antonio Otero García-Tornel recopila héroes que -como Tomás Moro- han sabido sostener la lealtad, reconocer errores o considerar una promesa como un contrato. El artículo (puro alegato de la ética) no tiene desperdicio. Publicado por el periódico Bilbao, para leerlo hay que ir a la sección Pérgola, página 14. Dejo el enlace: Periodico Bilbao.