¿A qué "casta laboral" pertenezco?

Perplejidad. Contrastes. Microrrelato real ¡como la vida misma! Los pequeños y medianos empresarios (y los autónomos) somos como los caracoles: llevamos el negocio encima en todo momento y lugar. También en Semana Santa. Sabido es que trabajamos sin red y -si la tenemos- hemos de repararla continuamente como los pescadores vascos. ¿Adictos al trabajo? ¡No!

Hemos de perseguir resultados que aseguren el sustento. Por eso me ha sorprendido descubrir la respuesta automática de algunos correos electrónicos que dice: "Ausente por vacaciones de Semana Santa. Volveré el 29 de abril". ¡Cielo Santo! Cierto es que se trata de instituciones o semi-instituciones pero... no alcanzo a comprender cómo será librar once días seguidos sin tan siquiera asomarse al email.

Hay muchos mundos pero están en este. A veces resultan paralelos. Quiero pensar que se juntan en el infinito. Noticia relacionada, en El País: tres millones y medio de españoles trabaja dos o más domingos al mes. Muchos afirman no ver a sus familiares.

Las razones del "silencio" directivo

No imagino un trabajo más bello que el de acompañar a las empresas en el cambio organizacional que anhelan. Nada más bello ni complejo. Zambullida en ello desde el año 2002 ni un solo día dejo de aprender, si bien es cierto que hace falta una buena dosis de resiliencia para digerir lo que acontece en tiempo real en los equipos de trabajo, esa zona híbrida que transita  del uno (yo) al infinito (la empresa en su totalidad) entre el egosystem y el ecosystem (*).

Desciendo de los bosques de Aia (reserva natural de la biosfera) habiendo capturado la imagen de la resiliencia: gruesas raíces que se sobreponen al pedregoso sendero, la sequia, la escarcha, las tormentas... y se agarran con fuerza al árbol y a la vida. Silencio.

Preparo varias intervenciones en la Universidad del País Vasco, el Basque Culinary Center y el Centro Ibercaja para el Desarrollo Empresarial en paralelo al trabajo de consultoría centrado en los equipos como la palanca del cambio organizacional, mi especialidad. La intensa dedicación a mi oficio es posible gracias al bosque de Aia y al firme propósito de servir a las empresas en mi modestia (en una selva de consultores) y en mi grandeza de no tener miedo para decir al cliente lo que no quiere escuchar.

Como agente del cambio mi trabajo en los equipos consiste en observar procesos y patrones que lastran a la organización; atrapar el diagnóstico en un informe neutro, lúcido y certero; y diseñar intervenciones que mejoren los resultados, la satisfacción de los profesionales y la creación de un futuro esperanzador. El plan tiene un doble movimiento sin el cual  no es posible realizar la transformación: prescindir de todo lo que lastra y liberar el potencial de las personas atrapado en una maraña de inercia, comodidad, pereza y miedo. Miedo.

El mayor peligro en tiempos de turbulencia,

no es la turbulencia; es actuar con la lógica de ayer.

Peter Drucker.

Sea un equipo de dirección o de mandos intermedios, el miedo bloquea a las personas y las inhabilita para realizar preguntas poderosas, aportar ideas y expresar discrepancias (basadas en evidencias). En definitiva, el miedo impide toda posibilidad de cambio en una empresa ¡cero innovación!

¿Por qué callan los directivos? ¿Dónde hunde sus raíces el miedo?  En la memoria transactiva, un factor que impacta de manera relevante en el comportamiento de los profesionales y que consiste en el recuerdo de lo acontecido en la compañía a lo largo de su historia: a quién se despidió por discrepar con el director general, las razones por las que se excluyó de un proyecto estratégico al mejor técnico de la empresa, las razones nunca esclarecidas por las que se degradó al miembr díscolo del comité de estrategia... Como una nube tóxica que se extiende por el aire acondicionado de las fábricas, corporaciones y despachos, el miedo amordaza a los directivos y asfixia la la discrepancia, el contraste y la aceptación de la diferencia. Sin seguridad psicológica ¡no hay innovación! Las personas callan por miedo. Las organizaciones languidecen de silencio. ¿Y el cambio? El cambio espera.  

(*)  Teoría U, MIT-USA

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Feedback ¿Qué es? ¿Para qué sirve?

La categoría moral e intelectual de una persona se puede medir por cuánta verdad es capaz de soportar, afirma el filósofo Santiago Beruete. Con esta inspiradora afirmación abordo el segundo post del mes con cierto síndrome de abstinencia ya que llevo doce días sin acercarme al teclado de la bitácora -y tocando otras partituras-.

El asunto de la "categoría moral e intelectual de las personas" me importa, por lo que en cada proyecto en el que trabajo planteo prácticas que nos confrontan con la verdad y ahí emerge el feedback tan manoseado como desconocido en su capacidad de transformar profesionales, equipos y organizaciones.

La más certera explicación del feedback y su práctica la descubrí hace más de una década en el libro Remando Juntos de Germán de Nicolás (páginas 77 a 90 de la edición 2006). 

El feedback es una práctica que aporta áreas de mejora basadas en datos, observaciones y comportamientos. Se realiza sin juicio ni maldad. Y busca alimentar (feed) al otro en la creencia de que todos tenemos ángulos ciegos que limitan nuestro desempeño.

Junto a Germán de Nicolás he aprendido mucho de Brené Brown (Universidad de Houston, Estados Unidos) y de Chris Baréz Brown quien considera que la práctica del feedback con esmero y profesionalidad ofrece frutos impagables a las personas, los equipos y las organizaciones.

En su dimensión práctica el feedback se realiza en una proporción de dos a uno, es decir: dos elogios concretos, honestos, basados en hechos y resultados... por cada área de mejora expresada de un modo neutro, cuidadoso y detallado. Si la situación transita un momento de tensión, todos los autores recomiendan incrementar la dosis: tres elogios por cada área de mejora. Pero quizá lo más estimulante sea lo que he aprendido de la práctica directa del feedback a cientos de profesionales en los últimos veinte años. ¿Para qué sirve el feedback?

El feedback sirve para conocerse mejor ya que los demás te ofrecen el regalo de su visión externa sobre tu desempeño. También para mejorar como profesional en áreas concretas de tu trabajo. El feedback modula el ego que siempre se considera perfecto. Aplicado a equipos propicia una mejora permanente (Kaizen) al mismo tiempo que ahuyenta la complacencia y sus peligrosas derivadas. El feedback es una herramienta valiosa para decirle al rey que va desnudo, algo que todos ven y nadie confiesa en las organizaciones productivas. Además entrena la capacidad de observación y -en ese sentido- incrementa la consciencia. Finalmente  la ausencia de feedback descorazona porque deja a las personas a la deriva mar abierto sin saber si están haciendo bien o mal su trabajo haciéndoles sentir insignificantes e inexistentes para sus responsables directos. Como me dijo la semana pasado un profesional cuando salía de la empresa: "... preferiría que mi jefe me echase una bronca a no saber lo que piensa de mi trabajo...". 

Animo encarecidamente a la práctica habitual del feedback: mejora los resultados, el desarrollo de los profesionales y la cohesión de los equipos comprometidos con la verdad.

Comprender no es Consumir, ni siquiera Arte

He pasado seis días trabajando en Londres. Durante el fin de semana visité en dos ocasiones la exposición Sorolla, Spanish Master of Light en The National Gallery. Dado que la muestra se mantendrá abierta al público hasta el 7 de julio espero poder disfrutarla al menos en otra ocasión. Si ya la has visto -me dice un cliente- ¿para qué volver a la exposición?

Porque me gusta comprender la esencia de las cosas, en este caso la capacidad de Sorolla  para conectar al espectador con el paisaje de una manera directa, orgánica ¡brutal! Y porque "ver" no es comprender, como tampoco "entender" es comprender y ni siquiera "sentir" es comprender.

¿Por qué hizo pintura social? ¿Por qué Clotilde (su esposa) aparece una y otra vez a lo largo de cuatro décadas siempre elegante, joven y hermosa? ¿Qué razones había para retratar a sus hijos con la mirada en un punto que presumiblemente ocupaba el propio Sorolla utilizando una técnica desafiante y novedosa? ¿Y su pasión por la infancia? ¿Y sus veranos en San Juan de Luz? Y... esa luz... ¿existía o la creaba el propio artista?

Ni en el arte ni en la vida o los negocios ver-entender-sentir es comprender. Comprender requiere tiempo, conexión con el artista y su obra, reflexión... Le digo a mi cliente que hacer el recorrido por las salas en una hora e irse es un acto puramente mental (consumista) que no llena el alma ni permite conectar con la belleza profunda que transmiten los cuadros de Sorolla, un gran artista español al que rinde ahora homenaje National Gallery. ¡Pura inspiración!

Mi trabajo en un Comité de Dirección

Hago noche en el Hotel Domine (de mi querido Bilbao) donde me siento como en casa. Hoy me han adjudicado una habitación con las espectaculares vistas que comparto: el Museo Guggenheim, la Universidad de Deusto, Puppy custodiando la pinacoteca y la Torre de Iberdrola. ¿Qué hago aquí? Descanso tras una maratoniana jornada de trabajo que continuará mañana en una empresa cliente que diseña infraestructuras complejas en remotos lugares del planeta. Tengo el placer de entrenar individualmente a algunos de los principales directivos del grupo y de asistir a los comités de dirección. Mi amiga Sara -con quien he tomado un café hace una hora- me ha preguntado cuál es -exactamente- mi trabajo. Quizá por el cansancio le he contestado con torpeza. Trato ahora de completar mi respuesta.

Cuando me contratan para acompañar a un comité de dirección es porque algo no va bien. Parte del trabajo consiste en observar el proceso que se despliega en el comité, escuchar con precisión lo que se dice y silencia, las relaciones interpersonales tácitas o expresas entre los principales directivos, las polaridades tensionales que se manifiestan, las desviaciones del eje temático o de la duración del encuentro, el equilibrio en las intervenciones en favor-detrimento de unos u otros, los grupúsculos, la mala gestión del ego, la ausencia de cohesión, la fase en la que se encuentra el equipo directivo, el estilo de liderazgo que se practica y -por extensión- el modelo organizacional del sistema que se manifiesta en cuatro principios rectores: autoridad, orden, equilibrio entre dar y recibir y orgullo de pertenencia. También hago feedback (algo que aprecian y dicen que les ayuda).

Es un trabajo reflexivo cuya profundidad-calidad-utilidad depende de la formación y experiencia del facilitador-entrenador. También de su ética y yo diría que de su bondad para no juzgar sino comprender, para no afear sino sugerir áreas de mejora, para no herir sino arropar con método y -sobre todo- para mantenerse neutral y equilibrado en la infinitud de turbulencias que agitan las organizaciones poniendo el foco en el Todo frente a las Partes. Confío en que Sara lea este post y quede un poco más claro mi trabajo en los comités de dirección.

Entrenar la Mirada y la Consciencia

Aunque Construir Equipos para Transformar Organizaciones es una metodología que alcanza la décimo sexta edición (y pudiera considerarse un curso consolidado) la siento "in progress". ¿Qué quiero decir exactamente? que la metodología se acompasa de manera orgánica a mis aprendizajes (lecturas y empresas-cliente donde probamos lo que realmente funciona).

El destilado académico de las ediciones anteriores, junto con mi trayectoria en las empresas, ofrecen una cosecha concentrada -y quiero pensar que precisa- en el fantástico desafío de construir equipos en las organizaciones que aspiran a un triple objetivo: obtener beneficios, desarrollar a los profesionales y crecer a través de la innovación en productos, servicios y mercados.

Cuadro de El Bosco. Detalle.

El curso tiene seis módulos, se desarrolla de noviembre a abril y va cogiendo intensidad, cuerpo y profundidad según avanza. El pasado viernes día 15 (quinto módulo) incluí en el manual algunas fotografías para su análisis y estudio cuya única pretensión era incrementar la consciencia de los participantes y educar la mirada en el contexto profesional. El experimento resultó muy interesante y quizá lo integre de manera permanente. 

Vinculado a la observación del mundo y sus imágenes me llama la atención descubrir que El Jardín de las Delicias (El Bosco) incluye en su tabla un drago dibujado con semejante precisión que permite constatar sus cuatro floraciones, según el botánico Eduardo Barba, experto en todas las plantas que contienen los cuadros que alberga  El Prado ¿no les parece fascinante?

Construir Equipos para Transformar Organizaciones se ofrece en formato largo (presencial en seis encuentros) y corto (presencial en una sola jornada a modo "menú degustación"). La cita más cercana en el tiempo es el 14 de junio de 2019, en Zaragoza. Toda la información pinchando aquí.

Terminar con las Reuniones = Acabar con la Participación

El debate entorno a las reuniones de trabajo -tal y como se está formulando en las redes sociales- me parece falaz. Plantear la dicotomía: reuniones si / reuniones no es tan absurdo como si en una empresa nos cuestionásemos producción si / producción no. ¡Impensable!

Salvo que la propuesta pase por involucionar en la historia del management para volver a los modelos llamados "feudales" -control unipersonal del poder, información y toma de decisiones- las reuniones se presentan como la opción para compartir información en tiempo real, cotejar datos, realizar preguntas, aportar soluciones, detectar riesgos y oportunidades y tomar decisiones juntos. Las reuniones son la representación a escala del funcionamiento empresarial y -en este sentido- encuentro peligrosa la hipótesis de eliminarlas porque equivaldría a silenciar las voces del sistema alejándonos del liderazgo compartido. 

Sabido es que una buena pregunta es la mitad de una respuesta. Comparto con ustedes algunos interrogantes que quizá pueden orientan el debate: ¿Cómo hacer una reunión eficaz? ¿Qué es una reunión eficaz? ¿Quién debe acudir a la misma? ¿Por qué? ¿Para qué? ¿Cuál es el objetivo último de la reunión? ¿Qué se hará con las decisiones que se tomen? ¿Cuánto ha de durar una buena reunión de trabajo? ¿Cuál es el número óptimo de profesionales que han de ser convocados? ¿Cada cuánto tiempo ha de hacerse una reunión? ¿Qué método de trabajo utilizaremos?...

Cada mañana no hay que inventar el amanecer. Personalmente he entrenado a decenas de profesionales con la metodología "Reuniones Delegadas" y hemos obtenido resultados muy satisfactorios para los participantes, la empresa y la cuenta de resultados. Se aprende y mejora con la práctica. Es algo que enseño. Próxima edición el 17 de mayo de 2019 en un bello lugar de San Sebastián. Horario de 9 a 19.00 (comeremos juntos). Parking gratuito. Los alumnos de ediciones anteriores apoyarán la experiencia como asistentes y facilitarán las prácticas en sala. Información y reserva:   azucenavega_coach@yahoo.es