Las Empresas son Equipos

 

Entreno a equipos empresariales desde hace dos décadas. Sigo descubriendo cosas nuevas: no solo investigaciones, libros, métodos y herramientas, sino los infinitos matices que muestran las personas si se alcanza un clima de confianza.

Mi agradecimiento por las empresas-cliente crece junto con mi pasión por los profesionales con los que -durante un tiempo- tengo el honor de explorar la interfaz que hace posible que siete ingenieros tengan la potencia de diez. 

Cada temporada reviso mi manual de equipos y -con las peculiaridades y desafíos de cada empresa- construyo una "receta" específica porque al igual que no hay dos enfermos que precisen la misma dosis de antibiótico, tampoco hay dos equipos iguales. Así que actualizo, completo y redacto un manual para cada formación "in company".

En la última prospección he descubierto a David Burkus quien considera que los buenos equipos tienen en común tres características. Siendo una simplificación fenomenal, el escritor recuerda que los grandes equipos tienen en común la diversidad, la seguridad psicológica y el propósito compartido.

Diversidad: Meredith Belbin -Universidad de Oxford, y uno de mis mentores- creó una metodología que sintetiza en una frase el concepto diversidad aplicado a los equipos:

Tu no eres como yo,

no piensas como yo, y no actúas como yo, pero...

¡juntos vamos más lejos!

Diversidad de formación, experiencia, clase social, ideología, idioma, nacionalidad... Los equipos configurados desde la diversidad resuelven mejor los problemas y aportan valor añadido a la empresa. 

Otro común denominador de los equipos funcionales es la "seguridad psicológica" que podemos vincular a la ausencia de miedo y a la confianza (mediadores emergentes afectivos que preceden al compromiso que deriva en resultados). 

En tercer lugar, los miembros de un equipo eficaz saben responder con precisión a la pregunta: ¿por qué te dejas la piel cada jornada? Conocen su propósito, el sentido que orienta el esfuerzo sostenido: luchan por una causa que trasciende el cobro de una nómina...

Algunos libros-fuente de contenidos resonantes con las ideas expresadas en este post: Coaching de Equipos (Alain Cardon) Roles para el trabajo en equipo (Meredith Belbin) Facilitación de Equipos de Innovación (Sabino Ayestarán).

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Big Data ¿para qué?

 

Trabajo en una multinacional tecnológica con sede en Palo Alto. El contraste entre la normativa laboral y la cultura norteamericana y europea no es baladí. Observo, soy receptiva, aprendo mucho y a veces ¡atravieso un cortocircuito mental!

 

En el 2020 la empresa salió a bolsa lo que agudizó algunos mecanismos de presión y la velocidad de las decisiones. Por ejemplo, cada vez reclutan más recién licenciados de las mejores universidades norteamericanas para liderar algunos departamentos. 

El perfil responde a una persona de veintitres años con un brillante expedienté académico y ninguna experiencia laboral. Muchos son expertos en big data, algunos son genios de la inteligencia artificial... la mayoría desconoce importancia al small data, la capacidad de analizar con criterio o a la habilidad de sintetizar... por no hablar de las soft skills o de la relación con las personas... Creo que nos estamos perdiendo algo ¿no les parece?

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Postrauma 2020: Algunos retrocesos

 

Sabido es que las crisis exacerban el miedo y que el miedo se caracteriza por su rigidez lo que lleva a la  contracción de las estructuras en la convicción (irracional) de que aseguran mejor el porvenir. 

En el 2020 el mundo empresarial ha padecido una crisis cuyos efectos he podido observar desde el interior de algunas organizaciones. Un privilegio, sin duda, no exento de perplejidad: temas como la sucesión en las cúpulas directivas o la paridad en los consejos -cuyo avance milimétrico ha costado años- han retrocedido inesperadamente.

Desde hace más de dos décadas asisto al proceso de sucesión de los principales líderes de algunas corporaciones; cuando se trata de grupos vascos es norma de obligado cumplimiento que el relevo sea de la cantera y que mentor y sucesor trabajen durante años codo con codo en la certeza de que es lo mejor para la compañía. 

En la práctica totalidad de los casos que conozco el sucesor es un hombre o una mujer que entró en el escalón más bajo de la empresa y se ha desarrollado inhalando los valores de la compañía, mimetizándose con la cultura organizacional y transitando diversos desafíos y equipos. Con la crisis 2020 esto ha cambiado: las organizaciones optan por fichar directivos de otras organizaciones, a veces directamente de la competencia. A la seniority tradicional (edad y experiencia) se suma ahora la seniority postraumática, es decir, que el profesional que se incorpora a los órganos de gobernanza haya solventado con anterioridad crisis de calado en otras compañías. 

El segundo retroceso que observo es el frenazo a las damas en los órganos de gobernanza. Nunca fue una prioridad, si bien ahora ha caído varios puestos en el ranking de objetivos deseables: la diversidad -no solo de género- ha desaparecido del menú 2021 y sucesivos.

Finalmente el informe Route to the Top constata una ralentización en los ritmos de contratación de directivos estrella y una modificación del perfil que venía siendo reclamado para las cúpulas directivas no solo en Europa sino en Asia, Brasil, Estados Unidos o Australia. La ruta a la cima de las organizaciones demanda cada vez más perfiles financieros, industriales y tecnológicos. ¿Cuál será la próxima curva?

  

La fórmula de la felicidad

 

Si maldecimos el 2020 por un sólo factor diferencial ¿por qué no bendecimos los veinte años anteriores? -me pregunto mientras camino por los bosques vascos el primer día del 2021-.

En el 2020 he perdido a tres seres cercanos, ninguno por covid. Podría repudiar el 2020. No lo hago. En el año que dejamos atrás han ocurrido acontecimientos dolorosos y otros plenos de gozo: han nacido niños, se han creado empresas y publicado libros y hemos integrado nuevas maneras de trabajar y relacionarnos. Diríase que se trata de una muestra de las dos caras de vida cuyo devenir resulta impredecible. 

Ascender un monte cercano el primer día del año es una tradición vasca ancestral, como saludar a cada persona con la que te cruzas en el sendero y honrar el bosque cuya fuerza estuvo, está y continuará cuando todos nos hayamos ido. La ascensión de un monte tiene un matiz sagrado cuya fuerza inspira mi vida y mi trabajo muchos días después. 

En el descenso recuerdo la fórmula de la felicidad que me explicó Martin Seligman en un congreso. El profesor de la Universidad de Pensilvania (experto en pensamiento positivo) es un ferviente defensor de la fórmula 50- 40-10 cuya escueta explicación es que somos tan optimistas/pesimistas como nuestra genética (en un 50%). Somos tan optimistas/ pesimistas según las circunstancias (en un 10%) en tanto que el 40% de la percepción de felicidad o amargura depende de cómo interpretamos y respondemos a lo que acontece. ¡Ahí radica nuestra libertad! También nuestra responsabilidad y -finalmente- la manera en la que etiquetamos un año, una empresa, una familia o un trabajo. Esa es la magia y el margen de maniobra del que disponemos según la neurociencia: el 40% nos pertenece y tenemos todo un año por delante.

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Proactividad Samurai y Escucha Generativa

 

El 2020 me ha confrontado con el diseño de la estrategia en tres compañías de los sectores de automoción, infraestructuras e investigación. Si dejo atrás todo lo aprendido y me conecto a la esencia encuentro dos soft skills: la capacidad de escuchar lo que acontece con la totalidad de nuestro ser y la capacidad de ir un paso por delante atisbando el porvenir. Escuchar el pasado-presente y avanzar hacia el futuro.

 

 

 

¿Qué hay que escuchar? los datos macro-económicos, las tendencias y estudios de mercado, las sugerencias, quejas y comentarios de los clientes, las dificultades de los proveedores, la desmotivación de la plantilla, la falta de cohesión del comité de dirección... Escucha plena (nivel 4, según la Teoría U, de Otto Scharmer) también llamada "escucha generativa" (de la que emergen nuevas realidades).

 

La estrategia exige ir un paso por delante de los acontecimientos estableciendo rutas alternativas a variados escenarios aplicando visión de águila, alerta de ardilla y flexibilidad de junco, así como coraje y resiliencia ante lo que nos presente el porvenir.

 

¡Claro que he aprendido mucho de KPIs, análisis SWOT y diagramas de flujo...! Sin embargo hoy quiero resumir el latido de estrategia en dos conceptos: proactividad samurai y escucha generativa.

¿Qué es la innovación? Cuatro interpretaciones

 

¿De qué hablamos cuando hablamos de innovación? Desde hace seis meses profundizo en la práctica del feedback como herramienta empresarial de mejora continua, así que leo cuanto encuentro en la red y -sobre todo- sigo las recomendaciones de mis mentores.

Thanks for the Feedback -de Douglas Stone y Sheila Heen- es un libro que descubre los entresijos psicológicos, culturales y sociales del bello arte de dar y recibir feedback como método de crecimiento profesional.

Una de las aportaciones del volumen es el acertado enfoque de la "interpretación" de los conceptos, algo que  -cuando se trata de feedback- puede llevar al desastre o a la gloria. Depende, todo depende... Lo mismo ocurre cuando se pronuncia el concepto innovación... ¿cómo interpretamos el término? ¿a qué nos referimos -exactamente-?

Tengo el honor de impartir formación "in company" en algunas empresas en las que también estoy en contacto con la propiedad y los principales directivos de la compañía. Esa transversalidad me permite comprender muchas de las cuestiones que se plantean en el aula ya que conozco el marco referencial, (cultura de la organización).

Al término de la formación "in company" sugiero que cada profesional construya su propio trabajo de fin de programa de acuerdo con aquellos aprendizajes que considere relevantes vertebrados entorno a un tema que en ese momento sea clave en la empresa. Digamos que el esfuerzo de cada alumno ha de mostrar hasta qué punto ha integrado los nuevos conceptos, en qué medida ha reflexionado sobre los mismos, y cómo puede retornar el conocimiento, experiencia y preferencias personales en forma de contribución a la compañía que financia nuestra actividad.

La innovación puede ser entendida como un aroma que inspira, una modernización de usos y costumbres, una pulsión emprendedora o una actitud energetizante cuyo efecto se asemeja a una transfusión sanguínea. La propiedad de un negocio en el que imparto formación tiene esa interpretación. Pero... el director de producción tiene otra que busca afanosamente el ahorro y la mejora de la fábrica en clave de milímetros, segundos o desperdicios, un enfoque distinto del concepto innovación. En cuanto a los alumnos, uno de los participantes entiende la innovación como una manera de desarrollar a las personas. Otro sugiere la creación de una "plataforma social" que incluya la transferencia del know how de la fábrica junto con planes de motivación a la plantilla y abordaje de la industria 4.0.

Apasionante... ¿no les parece? La cuestión es cómo conciliar en la misma empresa estas y otras muchas "interpretaciones" de los términos innovación, feedback, eficiencia, salud organizacional, rentabilidad, mejora continua o capital humano. Al cierre del 2020 me pregunto: ¿de qué hablamos... cuando hablamos de innovación?

 

"Ver" al compañero transforma la empresa

Bajo la fórmula "in company" imparto formación a equipos empresariales. De una experiencia a otra cambian muchos factores: el sector, tamaño de la compañía, ubicación geográfica, fórmula societaria etc. Sin embargo, hay algo que se mantiene como un fascinante común denominador ¿qué es?

Durante la formación los profesionales integran conocimientos nuevos, modifican hábitos y conductas, incrementan su motivación, mejoran la eficiencia y equilibran la capacidad de actuar con la de reflexionar. Todo eso está bien, pero lo realmente valioso es que tras unas horas juntos en un espacio de confianza los profesionales acaban "viendo" a los demás. 

Las personas llevan años cruzándose en los pasillos y coincidiendo en la máquina de café y sin embargo la conexión se produce tras unas pocas horas de formación y entrenamiento que propician el aprendizaje compartido. 

Algunas condiciones facilitan la experiencia: la ausencia de juicio, la formulación de unas reglas claras, el respeto, la exploración de cosas nuevas, la complicidad y el humor. La consecuencia es que emerge en el aula un clima de confianza y apoyo mutuo que propicia que los profesionales agudicen la mirada y amplíen la capacidad de percibir.  

Compruebo que "ver" a los compañeros transforma la empresa y concluyo que "ver" a las personas es un acto ¡¡revolucionario!!