domingo, 17 de febrero de 2019

Intersección entre sueño y realidad



Los humanos podemos rozar el firmamento si nos estiramos de puntillas. Pero hay que estar atento, y no otorgar autoridad a quien te diga que no es posible alcanzar un sueño, porque si lo haces pasas a engrosar la tribu de los realistas y te olvidas de lo que podría dar sentido a tu vida. 

"Siempre he animado a las personas a no ser realistas", afirma el prestigioso Nicholas Negroponte, creador del Media Lab del MIT donde se concentran los cerebros más creativos del mundo, un espacio "en el que poder estar loco" y donde conectan inventores e inversores que empujan el futuro del planeta.




Sería hermoso que la empresa fuera capaz de trascender el realismo para descubrir el punto de intersección entre la grandeza de un sueño y la concreción de un objetivo. Como en la cocina, la clave está en el punto exacto de sal y pimienta. ¿Cuánto de realismo? ¿Cuánto de sueño?

Durante el curso Construir Equipos para Transformar Organizaciones (*) he confrontado a los profesionales que asisten al debate sobre el diseño de "objetivos históricos" versus "objetivos predictivos", un concepto diseñado por Stephen Covey.

Los objetivos histórico apalancan en los resultados obtenidos en el pasado a los que suman un porcentaje incremental, por ejemplo un aumento del 5% de facturación. Los objetivos predictivos apalancan sobre el futuro y su potencial alcanzable si nos ponemos de puntillas. 

Uno de los Ceos enseguida alzó la mano para matizar que sólo es posible plantearse objetivos predictivos cuando la empresa está consolidada. Su lógica dio pie a un hermoso debate-aprendizaje y me hizo recordar el enfoque sistémico de las organizaciones según el cual en las empresas laten dos pulsiones: la supervivencia y el crecimiento. En síntesis: objetivos históricos hasta que se logra la consolidación del negocio y objetivos predictivos para su crecimiento y expansión.



Artículo relacionado pinchando aquí. Otro artículo vinculado.
(*) Abierta la matrícula para la decimoséptima edición. Comienzo en Noviembre 2019. Info.

miércoles, 13 de febrero de 2019

Factores Blandos que Revientan la Caja



Mientras algunas empresas se afanan por ser eficientes ancladas en el enfoque de la era industrial, otras -que ya han puesto en marcha procesos de eficiencia- miran al futuro. 

¿En qué consiste la mirada que busca ventajas frente a los competidores? En crear conexiones de confianza con los clientes, inversores, proveedores y social media.




Dado que en la empresa no existe lo que no se mide, hablar de confianza era irrelevante hasta que el profesor de la universidad de Harvard Michael Porter puso las conexiones en el centro del negocio en su libro Competitive Advantage.  Más tarde, un estudio de Accenture recogió cuatro millones de datos cuya principal conclusión es que en la empresa "las métricas en confianza afectan desmesuradamente al resultado final de la compañía" y "un 54% de las firmas sufren episodios de pérdida de confianza".

El informe de Accenture ofrece algunas pistas para los líderes miran al mañana: para generar confianza en nuestro entorno, hemos de confiar en nosotros mismos (principio de coherencia). Para generar confianza hemos de mostrar curiosidad-interés por los demás. Y -finalmente- la confianza está vinculada a la "interdependencia" cuyo pre-requisito es la colaboración que se manifiesta en compartir conocimiento y expertise. 


Artículo relacionado pinchando aquí.

domingo, 10 de febrero de 2019

Productividad ¿Cuestión de Confianza?



Quienes me conocen tienden a pensar que trabajo muchas horas por mi presencia en redes sociales, la variedad de proyectos que abordo, los desplazamientos para atender a clientes industriales y -en general- porque saben que vivo con pasión mi actividad. Las apariencias engañan.




Si bien es cierto que trabajo con intensidad, el registro de  mis jornadas revela que estoy por debajo de las 37 horas semanales que pauta la norma. La clave hay que buscarla en la disciplina que aplico al abordaje de las prioridades que establezco. De hecho, rara vez altero el orden de las prioridades si no hay una razón de peso: la urgencia de un cliente, un asunto familiar ineludible, o una enfermedad. Pero no es solo el respeto de las prioridades lo que salvaguarda mi ratio de eficiencia, tengo otros hábitos que comparto por si pudieran resultar de utilidad.

Mi horario es flexible en función de dos parámetros: mis propias necesidades y la demanda del cliente. En un porcentaje muy alto es posible conciliar ambos ¡solo hay que proponérselo! 

Las necesidades que aseguran mi bienestar son básicas: dormir ocho horas, comer en casa siempre que trabaje en San Sebastián, llevar el termo de mis hierbas y preservar tiempo para la práctica de alguna actividad física. Todo ello está pautado en mi agenda de manera que cuando se produce un encargo lo tengo en cuenta y lo defiendo con la misma firmeza que si se tratase de algo facturable. En una palabra: pongo mi bienestar en la ecuación, algo que resulta simple de entender y difícil de practicar para la mayoría de mis clientes. 

Dado que necesito liberar tiempo, me obligo a ser eficiente, es decir: a hacer (bien) lo que hay que hacer con el mínimo esfuerzo-desgaste-coste-tiempo... 


Poner en la ecuación nuestras necesidades parece un lujo, una frivolidad. Una vez más las apariencias engañan porque desde el bienestar físico, mental y emocional somos más productivos, concluye el último informe del Eustat que insiste en que el "presencismo" (pasar muchas horas en la fábrica o la oficina) no funciona e incluso puede resultar contraproducente en forma de accidentes laborales, absentismo y estrés (que afecta a un 60% de los profesionales españoles). ¿La solución?  Según el agencia europea: flexibilidad horaria para entrar y salir, opción de trabajar desde casa, poner una hora tope para abandonar las instalaciones, medir por objetivos y resultados... ¿Qué frena a las empresas para avanzar en esta dirección? La falta de confianza en sus trabajadores. La confianza es la clave de las relaciones laborales y un mediador afectivo relevante para la productividad empresarial.


Artículo relacionado pinchando aquí.
Artículo II relacionado pinchando aquí.

viernes, 8 de febrero de 2019

La sociedad de lo efímero


Aún descubro pliegues en la piel de mi pareja. No siempre, solo cuando mi receptividad -acaso mi vulnerabilidad- está afinada. El arpa suena en mi y resuena en él. Cuarenta y dos años después.

En la sociedad de lo efímero, profundizar en lo conocido resulta estimulante si concedes tiempo a paladear las emociones sin prisa ni expectativas. La pauta repetitiva de búsqueda y hallazgo de sutiles tesoros en los pliegues de la vida es una característica en mí. Parece persistencia, acaso constancia, pero solo es ¡magia!

En la sociedad de lo efímero en métodos de gestión -donde cada año parece quedar obsoleto el conocimiento precedente- me gusta profundizar en los clásicos cuya esencia reverbera una y otra vez con ilimitados ecos de sabiduría fertilizando a quien se concede tiempo para descubrir tesoros sin prisa ni expectativas.




Leo por décima segunda vez la parte teórica de las "reuniones delegadas" (eficaces) cuya aplicación en decenas de empresas de todos los sectores me ha dado fabulosos resultados. No es solo un método, sino un conjunto de matices que aplicados en su justa medida propician que los equipos mejoren resultados, mejoren en cooperación, tomen mejores decisiones en menos tiempo, y se sientan más satisfechos con su desempeño individual y colectivo. ¿Puede haber algo más apasionante que afinar en precisión para alcanzar una y otra vez estos resultados en las organizaciones que me contratan?

En la sociedad de lo efímero, orientan mi actividad laboral algunos mentores relevantes que han dedicado la vida entera a descubrir (o construir) un puñado de atajos que funcionan. Sin desestimar las nuevas tendencias, profundizar en lo conocido tiene enormes recompensas para mi. 


jueves, 31 de enero de 2019

Razones para aceptar un proyecto



Ayer un caballero se me acercó, me consultó si tenía un momento, se presentó, y me digo si podía hacerme una "pregunta delicada". Yo le miré atentamente y le dije que sí, que ¡adelante! Entonces me preguntó: ¿Cuál es su caché?

Contexto. De no haber sido por el contexto, la pregunta me hubiera parecido surrealista pero yo acababa de ofrecer una conferencia que -según dijo- había sido de su agrado. Su única preocupación era conocer mis honorarios para plantear al decano de la Facultad de Empresariales mi participación en un congreso.

Yo (que a veces tengo un humor arrojadizo) le contesté que caché, caché... ¡Lina Morgan! Dado que ambos lucíamos canas nos reímos con la complicidad de quienes no se toman a sí mismos demasiado en serio aún cuando estábamos rodeados de políticos, empresarios, directivos, investigadores y periodistas que cubrían en evento.

El caso es que el caballero y yo intercambiamos tarjetas para explorar la posibilidad de colaborar siempre que el decano otorgase el beneplácito. Después nos despedimos y yo seguí charlando con otros asistentes al evento.

Más tarde, ya en mi hotel y mientras me desmaquillaba, me entró la risa al recordar la expresión taimada del caballero formulando su pregunta: ¿cuál es su cache?

Alcancé la conclusión de que todo lo traducimos a dinero o -por hablar con mayor precisión- lo "monetizamos". Ciertamente no era la razón por la que yo había aceptado el encargo de hablar sobre prevención laboral en un foro de expertos. ¿Cuáles son las razones que me planteo para aceptar (o desestimar) una propuesta?





Pesa en mi ánimo de manera relevante la relación que tenga con la persona que me propone el proyecto; si es de confianza, la decisión se inclina hacia el sí. También contemplo el posible impacto transformador que pudiera tener en los receptores, digamos el nivel de influencia que pudiera alcanzar mi intervención en la puesta en marcha de algunos cambios positivos para terceros. Finalmente me pregunto con radical honestidad si tengo algo de valor que contar sobre el tema que me solicitan. Es aquí donde suelen asaltarme las dudas: ¿qué sé yo de prevención de riesgos laborales? ¿qué puedo aportar que -siendo novedoso- esté aterrizado en la realidad? ¿cómo dar la milla extra a profesionales cualificados? ¿qué ángulo ciego puedo hacer ver que complete la visión que ya tenga el auditorio? y -finalmente- ¿cuál es realmente mi papel en la actividad?  Normalmente no me importa ser bufón porque ese disfraz troyano permite acceder a las zonas altas del poder donde -de otro modo- no te escuchan. Pero... no es menos cierto que cada vez se dispara más en mi la necesidad de impactar de una manera relevante en la transformación social y eso... Eso... ¡no estoy segura de saberlo medir!  




Referencia en el Heraldo de Aragón

martes, 29 de enero de 2019

¿Qué es -realmente- un equipo?



Aunque pongo todo mi empeño, cuando hago formación a directivos no consigo acallar la voz de mi "censor interno" cuyas expectativas nunca acabo de colmar. 

Son ya dieciséis las ediciones del curso Construir Equipos para Transformar Organizaciones, pero una cierta zozobra -acaso inseguridad- me impulsa a seguir mejorando el manual, la metodología, las dinámicas en aula, el trabajo de fin de curso, el planteamiento de los "casos empresariales" y hasta los rotuladores que utilizo.

A pesar de tanto entusiasmo y esfuerzo no alcanza para saciar las fauces del censor, ese fauno que nos devora las entrañas mientras le entregamos lo mejor de nosotros mismos. Para calibrar la marcha del curso, en el tercer módulo chequeo la satisfacción de los alumnos y -sobre todo- su aprendizaje.

La semana pasada el check in o aterrizaje en sala (fórmula de conexión al aquí y el ahora de nuestra actividad) consistió en preguntarles qué aprendizajes de nuestra formación habían aplicado en su entorno laboral. Dado que son directivos atareados, que viajan constantemente, y que dirigen equipos complejos en entornos difusos, mi hipótesis partía de unas expectativas casi planas y -sin embargo- me sorprendieron. ¡Grandes!





Tengo conciencia de qué es -realmente- un equipo. Practico la reflexividad. Preparo las reuniones. Aplico la motivación interna. Pongo en marcha el diagrama de afinidad. Utilizo la escucha activa. He observado la importancia de la memoria transactiva. He analizado mi equipo bajo los Roles Belbin. He cambiado la ubicación física de mi equipo. He constatado que cuando yo me coloco... el resto se coloca. He puesto en marcha equipos de proyecto. Estoy trabajando la actitud positiva (enfoque a soluciones).



Maku (izquierda) y María Antonia (derecha) participantes en el curso Construir Equipos para Transformar Organizaciones. La próxima edición en Zaragoza dará comienzo en noviembre de 2019. Toda la información e inscripciones pinchando aquí o poniéndose en contacto con Virginia Lasala:  vlasala@fundacionibercaja.es


sábado, 26 de enero de 2019

Aprender de la historia



Ayer trabajé la mejora de las reuniones. El equipo estaba compuesto por séniors y júniors. Ante un dilema severo, uno de los veteranos recordó una experiencia similar en el pasado y la solución que habían encontrado. Fue muy valioso para el momento actual de la compañía.




Michael West lo denomina "memoria transactiva". Mi mentor académico alude al concepto diciendo que "no hay que inventar todo el tiempo el Mediterráneo". Finalmente Sun Tzu nos recuerda que (ante cualquier desafío) "... la respuesta no hay que buscarla en las estrellas, sino que puede encontrarse en los anales de la historia...".