El propósito como generador de confianza

 

El liderazgo consiste en la gestión de la incertidumbre si bien la covid19 agudiza la incertidumbre de manera exponencial lo que obliga a los principales directivos de las compañías a redefinir su gestión sobre tres palancas: propósito, crecimiento y prioridades.

Integrada en las Big4, KPMG es una de las cuatro grandes consultoras a nivel mundial y acaba de publicar un informe en el que recoge la opinión de directivos de once países (entre los que se encuentra España) en once sectores (automoción, infraestructuras, industria, banca y tecnología, entre otros) y alcanza algunas conclusiones. El informe incluye datos actuales (impacto de la pandemia en la economía mundial) y referencias anteriores al patógeno. Permite por lo tanto establecer una comparativa.

El principal riesgo de las empresas es...

 la deficiente gestión del talento  ?!

Los directivos consultados por KPMG reconocen que la pandemia les ha obligado a matizar-afinar el propósito de la compañía -la razón de ser de la empresa y el papel que desempeña en la sociedad- hasta el punto de incluir en la estrategia cuestiones como la protección del medio ambiente, el buen gobierno o la acción social.

Curiosamente cuatro de cada cinco CEO se sienten más vinculados que antes de la pandemia al propósito y valores de su empresa y se cuestionan la forma de trabajar y comunicarse con sus empleados. 

En la página quince del informe los directivos verbalizan cuáles son los principales riesgos de las empresas. El primero es la incapacidad de gestionar eficazmente el talento, es decir, de gestionar eficazmente a las personas... Esta inquietud está por encima de la cadena de suministros, los ciberataques o la tecnología. Inquietante ¿no les parece?

Acceso a la totalidad del informe (23 páginas) en este link: CEO Outlook 2020 publicado por KPMG

Las personas primero. ¡Una Falacia!

 

Solo llevo veinte años en el mundo de la consultoría así que mi marco referencial se limita a dos décadas en las que me he volcado en acompañar procesos de transformación empresarial a pequeña y gran escala en múltiples sectores: automoción, matricería, acero, ascensores, cultura, universidad, banca, deporte...

Entre la cacofonía de modas y tendencias que se escuchan en las empresas hay una que se repite con hipnótica cadencia: "... Las personas primero..." o "Apostamos por el capital humano..." o "... Cuidamos el talento..." o "Priorizamos el desarrollo de los profesionales..." o "... Las personas como ventaja competitiva...".

Sabido es que entre el papel (que lo aguanta todo) y la realidad suele haber un gap y que la verdad está casi siempre del lado de los hechos.

Sin compensación alguna, muchos profesionales del 2020 superan jornadas de sesenta horas semanales lo que repercute en su salud física, mental y emocional y descoloca por completo el equilibrio entre la vida personal (familiar) y profesional.

Por otro lado, la presión a la que se ven sometidos los negocios por las secuelas económico-financieras de la Covid19 está cayendo como lluvia fina sobre unas plantillas reducidas que se ven, sin embargo, abocadas a sacar el trabajo de los compañeros despedidos. Despidos que se están realizando por videoconferencia, en un tiempo límite de seis minutos, tras los cuales se corta la conexión dejando al profesional en estado de sock.

Aunque queda bonito en la página web de la empresa, aunque suena humanista integrado en la Estrategia 2021, aunque llena la boca como una palomita de maíz, no es cierto que los hechos se correspondan con "las personas primero" y es doloroso observarlo indiscriminadamente. 

No reflotarán todos los barcos

 

Dedico tres horas del fin de semana a leer prensa económica. Me gusta, aprendo, y descubro noticias que pueden ser de interés para mis clientes. Se las envío. Siempre lo agradecen y el gesto contribuye a fortalecer nuestra relación orillando aspectos mercantilistas y poniendo en primer plano el aprecio mutuo. Lo llaman fidelizar, yo siento que es cuidar a las personas con las que trabajo y aportar al máximo. 

El barrido por la prensa económica ha tenido hoy su recompensa ya que he hallado una noticia-joya: un artículo de opinión de Antón Costas, Catedrático de Política Económica de la Universidad de Barcelona. Releo su columna en El País (de acceso restringido a suscriptores) y sintetizo algunas de las ideas que resuenan con mi propio punto de vista.

Las crisis económicas pueden ser convencionales o pandémicas. En el segundo caso la recuperación es asimétrica y lenta lo que significa que algunos sectores se recuperan antes (manufactura y sector agrario) que otros (servicios) y que algunos quizá desaparezcan...

La parte dura del artículo de Antón Costas se corresponde con el último párrafo donde afirma que si bien los ERTE están siendo una innovación social extraordinaria, conviene detectar qué negocios se encuentran varados en una playa a la que no volverá la marea del consumo y -por lo tanto- hay que dar por muertos y reorientar cuando antes hacia otras actividades... Prolongar la ayuda a todos los sectores -con independencia de su viabilidad a medio plazo- hará caer en el liliputismo empresarial y no ayudará a vigorizar la maltrecha economía española. 

Aunque Antón Costas no lo sugiere, yo creo que ha llegado el momento de la valentía y la solidaridad: valentía en identificar qué sectores están "tocados" irreversiblemente y solidaridad para apoyar su ágil reconversión. 

Cómo decirle al rey que va desnudo

 

Quizá conozca el cuento del rey desnudo que abreviaré en un solo párrafo: Erase una vez un monarca que se paseaba por el reino vestido (supuestamente) con un magnífico traje. Los sastres habían alertado de que aquellos que no vieran el traje serían... ¡unos necios! así que nadie se dignó a decirle al rey que iba desnudo. 

El inocente cuento de Hans Christian Andersen es una metáfora exacta del comportamiento de los profesionales en en entorno laboral: nadie se atreve a formular áreas de mejora al jefe, compañero o subordinado, ni a comentar como pudieran ser más eficientes las reuniones o los procesos... 

• Reconocer la verdad -basada en evidencias- (diagnóstico) es el punto de partida de cualquier mejora.

¿De qué manera podemos detectar los puntos ciegos de nuestro desempeño? ¿Cómo desarrollarnos como profesionales?  ¿Qué metodología permite la mejora continua? Cuando trabajamos en equipo... ¿Qué herramienta motiva a mejorar? ¿Por qué es importante la gratitud?...

La respuesta está en la práctica cotidiana del feedback en nuestra comunicación con jefes, compañeros y subordinados. Feedback con método. Traducido con frecuencia como "retroalimentación", significa que nutrimos el desarrollo de las personas cuando compartimos deficiencias concretas que hemos observado con el único objetivo de mejorar una y otra vez como profesionales, equipo y empresa.

• Saber dar y recibir feedback es una competencia directiva de primer nivel y una ventaja competitiva para las empresas.

Imparto formación centrada en el feedback como herramienta de mejora continua. Será el día 30 de octubre en San Sebastián. Muy dinámico y participativo. Basado en experiencia con soporte documental. Las plazas son limitadas. El lugar de encuentro fabuloso: mucho espacio, zona ajardinada, parking... Les dejo toda la información: Jornada de Mejora Continua y también mi correo electrónico por si tienen alguna duda: azucenavega_coach@yahoo.es

Lecturas que inspiran

 

No sé leer sin un bolígrafo en la mano, una excentricidad como otra cualquiera y una herencia de mi etapa como periodista. Así que todos mis libros están tatuados con marcas, subrayados y notas a pie de página. -Quien los herede no podrá donarlos a una biblioteca pública-. Pero... en las últimas semanas se han producido dos notables excepciones con libros de pequeño formato. ¿Por qué no he dejado mi impronta en esos ejemplares?  

En primer lugar por la belleza de su maquetación: siento reverencia por lo bello y por el trabajo bien hecho y en ambos casos los diseñadores se han esmerado con primor. En segundo lugar por la fuerza de su mensaje.

En mi caso la excepcionalidad de no marcar un libro implica la renuncia a extraer de ellos algo "práctico" para abandonarme al puro gozo de leer, sentir y disfrutar. Quizá sea la razón por la que los he leído de un tirón.

El arte importa esparce sus imágenes y palabras por debajo del centenar de páginas. Conversaciones sobre la escritura (Ursula K. Le Guin en diálogo con David Naimon) traducida por Nuria Moles Galarza y publicada por la Editorial Alpha Decay S.A. termina justo en la página 101.

Le Guin (en la fotografía) fue una prolífica escritora estadounidense conocida por sus obras de ficción. Publicó más de veinte novelas, cien relatos cortos, ensayos, crítica literaria, libros para niños y poesía. 

Rescato un párrafo del prefacio de Late in the Day: "... La ciencia describe rigurosamente desde fuera, la poesía describe rigurosamente desde dentro. La ciencia explica, la poesía implica. Ambas celebran aquello que describen. Necesitamos el lenguaje de la ciencia y de la poesía para que nos salven de la infinita acumulación de datos que no sirven para curarnos la ignorancia o la culpa...".

Buenismo Empresarial: Peligro-Peligro

 

Seamos claros: hay ideas populares e impopulares, también en la empresa. Pongamos un ejemplo sencillo: montar una cocina con microondas, nevera y cafetera es una propuesta popular ¿quién va a rechazar la idea? Sin embargo, cuestionar el teletrabajo es una idea sobre la que todas las personas tienen algo que decir, la mayoría entiende como un derecho y se defiende como la joya de la corona. 

Lanzar propuestas impopulares, mantener comportamientos impopulares y encarnar ideas impopulares exige coraje. No todos los profesionales están dispuestos a semejante desgaste: mejor rodar con la mayoría aunque sea cuesta abajo... y este es el problema: a veces la empresa rueda colectivamente cuesta abajo.

El debate se endurece si cuando planteamos indicadores de productividad, monitorizamos el rendimiento y mantenemos conversaciones para el desempeño encontramos comportamientos disfuncionales que obligan a sancionar, amonestar o despedir a un empleado. Ser impopular en este terreno cuesta un poco más y -sin embargo- algunas consideraciones están en juego.

En entornos adversos como los que transitamos (inciertos, volátiles, complejos y ambiguos) la práctica del "buenismo" (todo vale) puede poner en peligro la supervivencia de la organización por complacencia, ausencia de rigor, criterio y resultados. 

La solución no consiste en volverse un tirano, ni en auditar hasta el crecimiento de los cactus, sino en establecer un límite claro entre la gestión humanista y el "buenismo" (no incomodar a cualquier precio). ¿Dónde radica la línea roja? Cuando los comportamientos, las actitudes y el desempeño profesional erosionan a la compañía... cuando los comportamientos, las actitudes y el desempeño de uno perjudica a todos... se trata del clásico dilema que han tratado de dilucidar todas las teorías del management y desde luego el conocimiento experto del mundo de los equipos. Si en el mar hay que salvar a las mujeres y los niños primero, en la empresa hay que salvar lo colectivo primero. El humanismo bien entendido siempre saldrá al rescate del bien común.

El mentoring tiene componente emocional

 

Preparo un manual de mentoring interno para una empresa cliente. Hace unos días compartí con los lectores del blog la entradilla del primer capítulo que ha tenido una bonita acogida. Con ese impulso me animo a mostrar unos párrafos más...

Lo ideal es que el mentor y el pupilo se elijan mutuamente y que se produzca un intercambio fructífero para las dos partes: el mentor puede tener más conocimiento y el mentorizado más fuerza. El mentor tiene amplios puntos de referencia del ayer y el pupilo una mayor conexión con el hoy. El mentor puede ser más analógico y el pupilo tecnológico y así hasta el infinito en un baile de opuestos que se complementan. Entre el mentor y el pupilo el equilibrio entre dar y recibir produce un flujo continuo de intercambio que se retroalimenta.

Finalmente, la generosidad del mentor no ha de estar teñida por el ego o la vanidad, sino al servicio del proceso de desarrollo del pupilo a quien ha de dotar de tiempo y espacio para desplegarse. Además, cuando el mentor ya no aporte ha de practicar la sabia y elegante “retirada” unida al contento de la misión cumplida: el crecimiento del pupilo.

 

 BULLET POINTS

El mentor desarrolla al pupilo. El mentor apoya el pupilo. El mentor acompaña el viaje del pupilo. El mentor transfiere conocimiento, experiencia y contactos. Además del componente cognitivo y conductual, el mentoring tiene también un componente afectivo (confianza y aprecio). El mentor evita clonar su identidad así como proyectar su propio "mapa existencial". De hecho, respeta el carácter, ritmo, personalidad del pupilo. 

El mentor dota al pupilo de atajos que le permiten avanzar más rápido y evitar errores potenciales. El mentoring impulsa la carrera profesional del pupilo. El mentor ha de practicar la generosidad. El pupilo la humildad. Pupilo y mentor han de respetarse genuinamente. Conviene que ambos se elijan y que el trasvase entre el dar y el recibir esté equilibrado. El mentor mantendrá bajo control su ego y vanidad. El mentor dará tiempo-espacio al pupilo para su crecimiento. Alcanzado el objetivo de desarrollo, el mentor practicará la sabia “retirada”. Continuará.