Las personas ¡el megatema!

 

Hoy he retomado las sesiones de trabajo con el Ceo de una empresa del sector metalúrgico. Tradicionalmente cierran la planta en agosto pero este año decidieron mantenerla abierta y productiva en dos turnos por lo que el directivo se incorporó al trabajo a mediados de agosto.

Aunque apenas lleva quince días en la fábrica casi ha olvidado sus vacaciones en Vietnam y muestra síntomas de estrés, según he comprendido durante los primeros segundos de nuestro encuentro.

A las nueve y media de la mañana ha subido de la planta a la zona de oficinas y casi sin mediar palabra se ha sentado al otro lado de la mesa de su despacho con el chaleco fosforescente, el casco y los zapatos de seguridad. ¡Estoy preocupado! ha musitado mientras se deshacía de las prendas. ¿Cuál era su desafío? El de (casi) todos los profesionales contemporáneos: entender, motivar, desarrollar y gestionar personas. ¡El megatema! 

Casi sin respirar se ha desahogado durante quince minutos -mucho tiempo para un ingeniero de carácter introvertido-, ha volcado la totalidad de los datos sobre la mesa como si fueran piezas de ajedrez y nos hemos puesto a jugar...

Los detalles (nombres, situaciones y equipos implicados) pertenecen al reino de la confidencialidad y son propiedad de la empresa, pero algunos tramos de la conversación son de interés general.

El Ceo y yo hemos viajado mentalmente a la Harvard Business School donde Theodore Levitt fue profesor y en cuya biblioteca -en la fotografía- escribió su extensa obra (cuatro libros y decenas de artículos) merecedora de un total de siete galardones. Dado que el directivo no conocía a Levitt me ha parecido pertinente comentar que era doctor en Economía por la Universidad de Ohio, que fue quien utilizó por primera vez el concepto "globalización" y que está considerado el padre del marketing estratégico moderno.

Voy al núcleo el megatema: ¡las personas! Theodore Levitt consideraba que los empleados pueden ser clasificados en tres categorías: los "trabajadores" que no están interesados en hacer carrera profesional sino en preservar su energía para su vida privada (hobbies); los "guerreros" que trabajan duro y se dejan la piel en la empresa como si fuera propia, y los que Levitt llama los "vagabundos" por su permanente rotación en busca de nuevas opciones profesionales que impulsen su carrera una y otra vez. ¿Vagabundos? ha repetido arqueando las cejas. He clarificado que el profesor se refería a quienes dedican tiempo y energía a mariposear en eventos internos y externos a la empresa con la mirada puesta exclusivamente en su carrera. En un ejercicio de desmesurada ambición saltan de un proyecto a otro sin hacer propio ninguno.

Se ha producido un silencio incómodo durante unos segundos tras los que ha dicho una palabrota y comentado: según la clasificación de Levitt, tengo la plantilla llena de "trabajadores" (quienes piensan en la hora de salida y en el Maratón de Chicago 2027); tengo algunos "vagabundos" -sobre todo en el comité de dirección, ha dicho preocupado-, y apenas cuento con "guerreros" dispuestos a poner lo mejor de sí mismos en la empresa. Entonces -le he comentado- hemos de revisar cómo se hacen las contrataciones, cómo se cuida-motiva-desarrolla a los profesionales y cómo se modula a quienes utilizan la empresa como trampolín para sus propios intereses. ¡Bingo! Otro día más.

Biografia de Theodore Levitt. TL 2'. Libro de interés: El pequeño libro de los grandes gurús del management, de James McGrath, un clásico breve y práctico. 

Liderar desde el Comité de Dirección

¿Por dónde iniciar los cambios empresariales? ¿Por arriba (top) o por abajo (buttom)? Quienes transitamos desde hace años por las organizaciones productivas conocemos modelos exitosos de ambas propuestas (de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo) al mismo tiempo que constatamos que ambas tienen ventajas e inconvenientes. Nada es blanco o negro, la belleza y el desafío se encuentran en la gama de grises pero -ciertamente- ¡por algún sitio ha de comenzar el cambio!

Dada mi ya larga vinculación a los directivos de rango alto y mi frecuente participación en comités de dirección, es posible que mi análisis esté sesgado por más que me esfuerce en sostener el fiel de la balanza (mirada neutra de la realidad empresarial).

También es cierto que mis predecesores (profesores y mentores) marcan impronta y la mayoría optan por iniciar el cambio empresarial desde la cúpula de la organización. En la parte alta de las empresas tenemos el consejo de administración -la propiedad- que diseña la estrategia y el comité de dirección que se ocupa de la operativa, es decir, de poner en marcha planes que permitan alcanzar los objetivos. En este sentido entiendo el comité de dirección como el brazo extendido de los accionistas. Personalmente me muevo en la zona de los comités de dirección y no alcanzo a los consejos de administración (galaxia de poder e influencia).

Mi presencia en las organizaciones productivas me ha llevado a trabajar con diversos comités de dirección lo que me ha permitido construir un muestrario de experiencias y conocimientos prácticos que facilitan el cambio empresarial.

Junto a mi presencia en comités de dirección, imparto formación en la que sintetizo las principales líneas rojas y verdes (amenazas y oportunidades) que transita un comité de dirección que aspira a funcionar como un equipo eficaz en la toma de decisiones. Si miramos el calendario, la primera jornada que impartiré en abierto para directivos se impartirá el 24 de noviembre de 2026 en Logroño y lleva por título "Liderar desde el comité de dirección". Si estás interesado en conocer el programa de la jornada escríbeme: azucenavega_coach@yahoo.es Estaré encantada de facilitarte todos los detalles. El aforo es limitado y se respetará el orden de inscripción.

In Short: ante el abanico de opciones que propician el cambio organizacional opto por el enfoque top-bottom a sabiendas de que me dejo cosas en el tintero y de que tiene sus grietas. Me alineo con Alain Cardon quien dejó tatuado en mi sistema de creencias que "mejorar las reuniones del comité de dirección mejora el funcionamiento de la empresa". Han pasado casi veinte años desde que llevo el tatuaje de mi mentor y he podido comprobar que no se trata de un causa-efecto infalible pero que tiene lógica si se aplica con mirada sistémica y método (reuniones delegadas), sensatez y sentido común (basado en conocimiento y experiencia).

Si estás interesado en mejorar como directivo integrado en un comité de dirección o en mejorar el comité al completo, anota la fecha de la formación en abierto: 24 de noviembre de 2026, en Logroño. Te dejo toda la información y el acceso a la inscripción aquí. 

La brújula: principios y valores

Tomás Moro prefirió que le cortasen la cabeza a traicionarse. El teólogo, escritor y humanista entendía la dignidad como un valor supremo...

El retrato realizado por Holbein (siglo XVI) pertenece a la Colección Frick (Nueva York). Traigo hoy a Moro porque observo una pérdida casi absoluta de principios en la gobernanza empresarial y una pérdida casi absoluta de valores en los directivos que la encarnan. Acoto la debacle al área profesional y omito mirar -siquiera de soslayo- a los políticos de cualquier lugar del planeta.

El escritor Antonio Otero García-Tornel recopila héroes que -como Tomás Moro- han sabido sostener la lealtad, reconocer errores o considerar una promesa como un contrato. El artículo (puro alegato de la ética) no tiene desperdicio. Publicado por el periódico Bilbao, para leerlo hay que ir a la sección Pérgola, página 14. Dejo el enlace: Periodico Bilbao.

Abrazar la Diferencia

 

Elmer es un elefante distinto a los demás. También es la portada del cuento infantil de David McKee que compré en la Casa del Libro de Bilbao cuando mi hija era pequeña. Elmer ha cambiado de domicilio tantas veces como nos hemos trasladado y ahora se encuentra junto a mí en la campiña.

Forma parte de una caja repleta objetos rescatados de la infancia de mi hija que ya es adulta y quizá no recuerde cuánto le gustaba escuchar la historia de Elmer, el elefante risueño y juguetón distinto a los demás.

El ilustrador se inspiró en la obra del pintor Paul Klee para el diseño del protagonista y la historia es un alegato amable de la diversidad que refuerza la autoestima de aquellos que son (o se perciben) distintos a la mayoría. 

Esta mañana el volumen -en perfecto estado de conservación- ha saltado de la caja a mis manos cuando limpiaba las estanterías del cuarto de invitados. En un primer momento el arrebato del elefantito me ha sorprendido, pero con el transcurso de las horas he comprendido por qué lo ha hecho.

He salido a mi cafetería habitual y con ojos nuevos he mirado a los lugareños para descubrir una verdad antigua: mis usos y costumbres difieren de la mayoría. No bebo alcohol, no fumo, no llevo tacones, no me tiño las canas y siempre llevo un libro en la mochila. Ni mejor ni peor que los demás, diferente. Hasta donde me alcanza el recuerdo he sido consciente de mis "peculiaridades" y de no ser la niña más popular de mi clase. Siempre lo he vivido con naturalidad, pero ahora la escena se torna punzante  porque transito una etapa reflexiva y silenciosa (acaso frágil) que me desconcierta. 

Me despido de Elmer que me dice adiós y cuando cierro la caja de los recuerdos oigo que me susurra: ¡no te olvides de abrazar tus colores y de sonreír!

Robots contra Humanos: se atisba la batalla

Alguien que ha vendido cuarenta y cinco millones de ejemplares de un libro de seiscientas páginas, cuya lectura exige dieciséis horas y pesa casi un kilo, merece mis respetos. Yuval Noah Harari es filósofo y escritor especializado en historia de las redes de información desde la Edad de Piedra hasta la inteligencia artificial. Ademas de mis respetos despierta mi curiosidad por el alcance de la IA en la vida cotidiana.

En Nexus -último libro de Harari- descubro que la IA no es una herramienta, sino un agente capaz de tomar decisiones e inventar. El experto explica que además de manejar infinitos datos, la IA establece relaciones emocionales con los usuarios. La combinación de los datos con el establecimiento de cierta relación emocional y el conocimiento de tu perfil capacita a la IA para manipular.

El juego de la IA sin regulación, límites éticos y órganos de gobernanza coloca a los humanos a los pies de los caballos que dice mi mentor. Por su parte Harari afirma que la IA es "el mayor experimento psicológico social de la historia" y que al ser muy inteligente y carecer de sentimientos puede convertirse en una gran psicópata.

Todo tiene su contrapeso, por un lado la IA es fabulosa para cuestiones sanitarias; por otro, asusta su alcance para obtener, cotejar, analizar y decidir las mejores opciones de inversión lo que según el experto pudiera derivar en el control del sistema financiero. 

La rivalidad máquina-humano es un clásico que en 2026 tiene visos de realidad. Recuerden que hace diez años el programa de inteligencia artificial AlphaGo (Google) ganó al campeón mundial de la especialidad, el surcoreano Lee Sedol, para asombro de Asia -donde el juego es muy popular- y del resto del planeta. 

Se hace necesaria una reflexión sensata, ética y honesta sobre el alcance de esta poderosa tecnología. La profesora de la Harvard Business School, Shoshana Zuboff, considera que "... las prácticas empresariales basadas en IA son un lodo informativo que hay que regular-controlar y acaso abolir como se hizo con el trabajo infantil y la esclavitud...". ?!

Artículo Relacionado con el Go. TL 1 minuto.

Artículo Relacionado con Yuval Noah Harari. TL 1 minuto.

Artículo Relacionado con Shoshana Zuboff. TL 5 minutos.

Más allá de las "Conversaciones Difíciles"

Mantener "conversaciones difíciles" es necesario pero no suficiente: llega un momento en el que hay que tomar "decisiones difíciles".

Proliferan cursos y manuales cuyo objetivo es enseñar a los profesionales a mantener conversaciones difíciles -precedidas de tensión y en el epicentro de conflictos soterrados-.

Por supuesto que cursos y manuales son bienvenidos -aunque sea de macramé-, pero hay una cuestión que me parece relevante ¡el timing! Todo tiene su momento.

Ante situaciones empresariales enrevesadas las "conversaciones difíciles" son la primera fase del abordaje de dilemas. Hay que plantearlas bien y persistir durante un tiempo, pero también reconocer con honestidad si son útiles o no para resolver la cuestión.

Si no ofrecen resultados satisfactorios creer que más de lo mismo ofrecerá resultados distintos (Einstein) es contraproducente ya que perpetúa la situación. Hay que abordar la segunda fase -acaso más energíca y directa- y tomar "decisiones difíciles". Las decisiones derivan en acciones, genuino motor del cambio.

Perdonen si insisto: en la empresa llega un momento en el que hay que tomar "decisiones difíciles" que son incómodas y casi siempre impopulares. Tomar decisiones desbloquea situaciones que llevan enquistadas meses o años con el correspondiente impacto negativo en el negocio. Esa es mi experiencia y me encantará conocer la suya.

Profesionalizar la Empresa Familiar

Nueve de cada diez empresas españolas son familiares. En los últimos veinte años he tenido el honor de participar en los Comités de Dirección de algunas de ellas, también de trabajar mano a mano con la propiedad, lo que me ha permitido aprender sus estructuras -diriase sus entrañas-. ¡Un lujo que agradezco!

A la complejidad de cualquier organización productiva, la empresa familiar añade ramificaciones de sangre, fobias y filias, clanes de poder-influencia y un diferencial de prioridades entre las distintas generaciones que conviven en el seno empresarial. Un sabroso cóctel que presenta muchas ventajas y algunos inconvenientes.

Algunos aspectos positivos de la empresa familiar son la apuesta por el medio-largo plazo, el foco en la sostenibilidad y transferencia a la siguiente generación (legado), los valores vinculados al territorio (conciencia social) y un propósito férreo que aporta estabilidad y futuro al proyecto. ¡Grandes! 

 

En mi opinión, las áreas de mejora de la empresa familiar precisan la revisión de dos ideas falsas. La primera, que los órganos de gobierno no son necesarios más allá del cumplimiento de la ley. Error Uno. La segunda, que cualquier miembro de la familia puede pertenecer al consejo y/o asumir puestos directivos. Error Dos.

Cuando tengo la oportunidad de acompañar a una empresa, sugiero la profesionalización tanto del Consejo de Administración como del propio Comité de Dirección y -aunque cuesta hacerse oír- avanzamos. 

La revisión de los miembros de la familia que integran ambos órganos de gobierno evidencia que algunos de ellos carecen de formación, experiencia, habilidades o competencias necesarias para ejercer el cargo. Entonces enfrentamos la espinosa situación de plantear sustituciones bajo el prisma estrictamente profesional, algo que duele a los salientes y vigoriza la organización. 

Mi presencia en algunos Comités de Dirección se transforma en el primer paso de un proceso que avanza hacia la profesionalización ya que aporto método, estructura, conocimiento y experiencia contrastados en otros sectores y empresas. En momentos duros también sostengo a la propiedad y aliento la transición hacia un modelo de gestión avanzada.

Si no sabe cómo empezar la profesionalización de su empresa familiar, comience por integrar a un colaborador externo en el Comité de Dirección. Cuando los resultados hablen por si mismos... ¡avance hacia otras áreas de la compañía!

Artículo de interés. 

Universidad de Bamberg, Alemania (2018). 46 páginas. 

Artículo relacionado. El País. TL: 3 minutos.