Jugar al ping pong con los emails

Enviar un correo electrónico no es jugar al ping pong: responder duro, contundente, sin comprender el contenido y -si es posible- machacando al otro...

Recibo muchos emails profesionales. El noventa por ciento son una delicia en fondo y forma, pero el resto muestra el estilo ping pong: al otro lado siempre hay una gran corporación, una multinacional, o una empresa prepotente cuyos profesionales se parapetan tras los algoritmos limitantes y la presunta rigidez de los programas de gestión.

Nunca sabes quién está detrás de las duras (y con frecuencia incoherentes) respuestas y -cuando lo averiguas- entiendes de golpe muchos de los problemas que padece esa empresa: falta de coordinación, ausencia de empatía y tacto, imposición unilateral, prepotencia y -sobre todo- mediocridad que campa a sus anchas con clientes, proveedores, compañeros y subordinados.

Además de poseer conocimientos específicos para el cargo que ostente, un buen profesional ha de mostrar empatía, respeto por el otro, escucha de calidad y paridad en el trato. De otro modo ¿cómo van a llegar los resultados?

Dejemos el ping pong para los deportistas y sus competiciones.

Equipos: lo mejor y peor del ser humano

Supero las cuatro décadas de vida laboral, un lujo que me ha permitido acumular diversas experiencias profesionales. Algunas cosas he aprendido en los libros, otras en formaciones regladas y no regladas, muchas de mis mentores y la mayoría de cada una de los cientos de personas con las que me he cruzado en el camino.

En este trasiego existencial las empresas han jugado un papel relevante al propiciar mi aprendizaje desde la observación directa de los comportamientos funcionales y disfuncionales de las personas en el contexto productivo. 

Siendo cierto que los comportamientos de los profesionales se muestran de una manera diferente en privado (uno a uno) y en público (grupo), los mejores teóricos internacionales del management aseguran que  si quieres conocerte ¡trabajes en equipo! y si quieres conocer a tus colegas observes cómo trabajan en equipo.

En el territorio de lo colectivo emerge tanto lo mejor como lo peor del ser humano y los resultados bailan al son de la experiencia: si hay cooperación, ayuda mutua, comunicación honesta, feedback cotidiano, seguridad psicológica, roles claros y funciones bien diseñadas las cosas fluyen. Detrás de esa magia hay un líder y un equipo. ¡Van de la mano! La falacia de los equipos autogestionados muestra justo la excepción que confirma la regla. (Ver libro Facilitación de Equipos de Innovación, de Sabino Ayestarán, UPV).

Aprender sobre el terrero (en las empresas) permite testar las diversas teorías sobre el trabajo en equipo. Algunas de las siete formaciones internacionales que he realizado están más cerca de la realidad que otras, son más aplicables a entornos industriales o resultan inapropiadas en algunos contextos. El compendio de lo observado, analizado y construido en las cuatro décadas de trabajo con equipos empresariales es lo que considero "la joya de mi corona", el espacio en el que más he sufrido y disfrutado, y donde algunas verdades emergen como fórmulas de valiosa aplicación. A ese compendio de conocimiento y experiencia le llamo "Construir Equipos para Transformar Organizaciones". Es un manual interactivo y un curso que en otoño alcanzará su XXX edición en abierto (profesionales de varias empresas). Me siento orgullosa de esta formación que abordo con espíritu aventurero.

Si consideras que aprender a trabajar en equipo es tu asignatura pendiente, esta es la formación que buscas. Si aspiras a ser promocionad@, este curso te permitirá liderar equipos, una competencia clave para ser un directiv@. Si perteneces a un Comité de Dirección y no te sientes cómod@ en ese rol es posible que desconozcas las normas tácitas que rigen el trabajo en equipo, y si eres un empresario que aspiras no solo a "mandar" sino a "liderar" disfrutarás del aprendizaje en compañía de otros los profesionales. Puedes consultar los detalles del curso en el vínculo que aparece al final del post. Ah! antes de terminar, dos detalles: la valoración de los alumnos en las veintinueve ediciones anteriores es de sobresaliente alto y algo que cada vez me parece más importante: además de aprender ¡nos divertimos!

Construir Equipos para Transformar Organizaciones

¿Eres cómplice del éxito de un malvado?

¿Al servicio de qué / quién pones tu talento, energía, conocimiento y experiencia a trabajar? Si uno contribuye al éxito de un malvado, es cómplice de sus fechorías... 

Acabo de salir de un Comité de Dirección en Madrid. Sector duro. Profesionales curtidos en mil batallas. Cuando abandono la fábrica pienso en la conveniencia de preguntarse -con honestidad radical-: ¿al servicio de qué / quién pongo mi talento a trabajar?

 

Dado que participo en algunos Comités de Dirección de diversos sectores, tengo claro que no quiero ser cómplice del enredo, la rumorología y -sobre todo- la deslealtad a los compañeros y al bien común. 

Pelín quemada -lo reconozco-, aunque como dice un directivo al que aprecio poder hacerse preguntas de este calado y elegir con quién trabajas ¡es un privilegio! Gratitud.

Caminar, un acto de resistencia

Este hombre nació en la ciudad francesa de Le Mans, unos doscientos kilómetros al suroeste de Paris ¡poco importa! Resulta más relevante descubrir el origen de su vocación: de joven se sintió mal consigo mismo y con la sociedad, lo que le llevó a estudiar antropología para comprender lo que pasaba a su alrededor. 

Desde entonces hasta hoy no ha parado de buscar y hallar respuestas sobre algunos dilemas contemporáneos y ha atrapado el fugaz pálpito de su sentir en libros como "La naturaleza del dolor" o "Desaparecer de sí", aunque lo que ha disparado su popularidad hayan sido títulos como "Caminar la vida" y "Elogio del caminar".

 

El profesor de la Universidad de Estrasburgo incita a caminar como "... un acto de resistencia frente a un mundo que evoluciona hacia el sedentarismo y la inmovilización de los humanos...". 

Para el prensador francés el acto de caminar resulta terapéutico al movilizar el cuerpo, refrescar la mente, desconectar de la tecnología y sentir el abrazo de la naturaleza en todo su esplendor. Además Le Breton pone sobre la mesa un dato inquietante: hace un siglo los niños ingleses correteaban alrededor de su casa una media de 10 kilómetros al día, hoy no alcanzan los 300 metros.  El antropólogo establece conexiones entre el sedentarismo físico y el mental lo cual -explica- tiene  implicaciones políticas...

Escritos en un lenguaje directo, los textos de David Le Breton están salpicados de citas de otros pensadores que han hecho del acto de caminar un principio existencial. Entre otros: el poeta japonés Basho, el filosofo estadounidense Thoreau o el naturalista y aventurero Peter Matthiessen.

Las empresas bonifican la toxicidad

 

Los grandes líderes inspiran a la acción es el mensaje principal Simon Sinek (42 años, Inglaterra) en una de las charlas TED más populares de la historia. Fue vista por más de veinticinco millones de personas, una audiencia récord y el comienzo de su exitosa carrera como conferenciante.

Profesor en la Universidad de Columbia (USA), es también autor del volumen "Empieza con el porqué" donde anima a los directivos a conectar con el propósito de la empresa (la finalidad para la que existe), antes de formular cómo lo haremos o qué productos y servicios llevaremos al mercado.

El poderoso instinto comercial de Simon Sinek propicia títulos acertados y representaciones simbólicas simples para conceptos complejos. Por ejemplo, es conocido como el autor del "Círculo Dorado" (ver imagen) donde sugiere considerar el propósito empresarial como causa raíz del logro.

Si hoy traigo a Simon Sinek al blog es porque me parece reveladora su explicación sobre la elección de los miembros de un buen equipo. Toma como referencia a los grupos SEAL (armada estadounidense) y extrapola sus reflexiones al mundo de la empresa. 

Los mejores profesionales de un equipo son aquellos que muestran un rendimiento medio y una fiabilidad máxima: no nos fallarán en casos extremos. La idea destroza el paradigma según el cual los mejores son aquellos que muestran rendimientos excepcionales. ¿Por qué? Con frecuencia no son personas confiables. 

Según el profesor de la Universidad de Columbia "las empresas bonifican la toxicidad" al elegir a directivos muy competentes pero nada fiables. Merece la pena escuchar el vídeo (duración 2'26") en el que Sinek lo explica de maravilla.

La eficiencia está en los equipos

Este hombre es un modelo para las escuelas de negocios. Pertenece a la cooperativa india de los dabbawalas, profesionales que -a pie o en bicicleta- reparten a diario cientos de miles de fiambreras en la caótica Bombay donde habitan más de dieciocho millones de habitantes.

Vestidos de blanco y tocados con el gorro que popularizó Gandhi, realizan su trabajo con agilidad antes de la una del mediodía. Lo hacen con tal eficiencia que no existe en el mundo una red mejor de distribución de última milla (término que hace referencia al último trayecto de entrega de un producto). 

Cuando las escuelas de negocios estudian el "caso de los dabbawalas" elogian tres características del proceso. Es sostenible, eficiente y asequible. ¿Cómo lo hacen? Utilizan un rudimentario sistema de códigos, símbolos y colores que fue ideado hace más de un siglo. Cero tecnología. Pero la magia no reside ahí. Veamos qué pueden enseñar los dabbawalas al mundo empresarial.

Lo que hay detrás de este eficaz sistema de reparto de comida a domicilio es disciplina, una sensacional vocación de servicio, y una organización sencilla que compite y supera a los más sofisticados sistemas de logística del mundo. La magia de los dabbawalas consiste en trabajar en equipo, apoyándose mutuamente. Se puede decir más alto, pero no más claro. Hay un detalle que merece una reflexión aparte: entre los dabbawalas no hay jerarquías, son puro equipo autogestionado. ¡Magia en acción!

Teoría de la Estupidez

La magnitud de lo que acontece (pura barbarie) excede la lógica humana. Al menos a mi me pasa. El descubrimiento de Carlo M. Cipolla aporta un diagnóstico de la humanidad y orienta como una brújula los movimientos sociales. También en la empresa, territorio en el que me desenvuelvo.

El historiador económico de origen italiano formuló en 1988 una Teoría de la Estupidez en el libro Allegro ma non troppo, ensayo inteligente y divertido, cuya tesis principal afirma que los estúpidos son mayoría. 

Sin estructura organizativa ni credo ni rey, los estúpidos tienen más poder que CIA o la mafia -concluye Carlo M. Cipolla-, y se imponen en todos los ámbitos de la vida. Esta tesis me permite entender ciertas disfunciones que están fuera de la lógica productiva en las organizaciones.

Para empezar, el autor esquematiza la Teoría de la Estupidez en un cuadrante cuya verticalidad alude al beneficio colectivo y cuya horizontalidad registra el beneficio individual de los comportamientos. -Ver más abajo el cuadrante-. Aquí aflora mi obsesivo enfoque de los equipos cuyo desarrollo exige la conciliación entre el beneficio individual y el colectivo, así como la trasición del yo (individuo) al nosotros (grupo) mantra que orienta todas mis intervenciones.

Pero no nos desviemos ni un milímetro de la Teoría de la Estupidez que cataloga a las personas en: incautos, inteligentes, estúpidos o malvados. Piensen en su empresa (o equipo) y traten de identificar a los individuos que aportan incluso si ello no les beneficia personalmente (incautos); aquellos que son destructivos para ellos mismos y los demás (estúpidos); quienes no aportan al colectivo pero sacan beneficio propio (malvados) y, por último, quienes contribuyen al bien propio y ajeno (inteligentes). Ahora saquen sus propias conclusiones sobre el grupo más numeroso.

Matriz de la Estupidez

En la empresa, los equipos florecen en el cuadrante verde (arriba a la derecha) donde es posible  aunar el beneficio propio y ajeno lo que según el autor del ensayo exige profesionales "inteligentes" que yo llamaría "evolucionados" (capaces de practicar el altruismo recíproco). Continuará.

Vídeo de Albert Bosch relacionado con el tema. Duración: 2 minutos.