Exito... ¿mundano o divino?

 

¿Cómo te llegan los clientes? Es una pregunta que me han hecho en diversas ocasiones: cuando me entrevistan en la prensa o en la radio, cuando ejerzo como mentora de otros profesionales, e incluso cuando converso con amigos y familiares... 

Alérgica como soy a los planes de negocio, las campañas de marketing y la publicidad, la pregunta me conduce a revisar el "proceso" por el que los clientes llegan a los despachos de San Sebastián y Bilbao, o me contratan para formar a equipos en las empresas. 

Sinceramente carezco de respuesta, si bien avanzaré que considero tener clientes como un milagro en estado puro -semejante a la nieve en este bosque de Normandía-.

Desde el comienzo de mi carrera profesional siento que los dioses me envían clientes. Lo hacen de una manera que parece responder a una gráfica predeterminada.

Soy consciente de la excentricidad de mi razonamiento, ahora bien: el origen de los encargos que recibo nace de un lugar, un espacio y un tiempo ajeno a la planificación mundana. Quizá hemos de buscar en el "plano causal" cuyas instrucciones desconozco... La realidad es que yo no hago nada: los clientes llaman, escriben o directamente me contratan. Esa es la respuesta y lo que hago después quizá no sea relevante.

Una vez que el proyecto comienza me entrego a ello con todo lo que tengo: energía, tiempo, afecto, conocimiento, experiencia... vacío por completo los bolsillos de mi ser para volcarlo en el encargo. Casi siempre sale bien y el cliente me recomienda a otros que a su vez expanden la onda en el río de la vida. Y eso es todo. 

Acepto los encargos de los dioses, pongo empeño en hacerlo bien, los clientes toman lo que necesitan, caminamos juntos un tramo del sendero, logran sus objetivos y nos separamos con mutua gratitud. Con frecuencia vuelven al cabo de los meses o los años. 

La felicidad simplemente ocurre, y lo mismo sucede con el éxito -dejó escrito Viktor E. Frankl- quien añadió: "... escuchemos lo que la conciencia nos dice que hagamos y realicémoslo de la mejor manera posible. A largo plazo el éxito nos buscará precisamente porque nos hemos olvidado de él...".

La pobreza deteriora a los humanos

 

Un 21% de los ciudadanos de la Unión Europea está en riesgo de exclusión, un porcentaje demoledor que en el caso de España se alza hasta un 25%, escandaloso si lo comparamos con Noruega, Finlandia o Austria donde el riesgo de exclusión es del 13%.

La prensa económica recoge datos según los cuales la covid hace trizas a los más pobres y el tsunami, según Naciones Unidas, apenas acaba de comenzar. Espeluznante ¿no les parece?

Completemos la foto: la tasa de pobreza relativa en mi tierra (País Vasco) es de 8,2 %. Las hay mejores en Cantabria, Comunidad Valenciana o Murcia. Las hay peores: 11% en Castilla León. No puedo permanecer impasible ante datos tan brutales que -seguramente- están por debajo de la realidad, así que busco evidencias, conocimiento y propuestas que pongan un gramo de esperanza en la tierra, nuestro planeta.

Viajo intelectualmente hasta la Universidad de Londres donde Guy Standing es profesor de Estudios Orientales y Africanos. 

Junto a un puñado de economistas, filósofos y activistas, Guy Standing fundó en 1986 la Red Global de Renta Básica (BIEN: Basic Income Earth Network). Ha pasado el tiempo y el profesor está aun más convencido si cabe de la conveniencia de una renta básica universal. ¿Sus argumentos? No puedes ser libre si eres desesperadamente pobre, vives situaciones de permanente inseguridad o dependes de otros...  Cuando padeces pobreza extrema disminuye la capacidad de tomar decisiones racionales, de alguna forma se deteriora la inteligencia... La renta básica universal es una propuesta ética que busca reducir la desigualdad... Además -afirma convencido- podría ser una manera de transformar el capitalismo... ¿Qué les parece?

Artículo de Guy Standing en El País (noviembre 2020): No puedes ser libre si eres pobre

Artículo de Guy Standing en El País (mayo 2020): La siguiente fase: una renta básica

¿Qué quieres decir, cuando dices "coaching"?

En 2002 -cuando empecé a trabajar como coach profesional- era un exótico oficio. Fui pionera en el País Vasco en la apertura de un despacho dedicado al entrenamiento de líderes y equipos. Algunos periodistas se interesaron por el acompañamiento que -al parecer- había salvado a Hillary Clinton de padecer una crisis nerviosa durante el episodio de su esposo con Monica Lewinsky. Participé en algunos congresos, publiqué artículos y expliqué "casos de éxito". En una palabra: tuve que hacer mucha pedagogía del concepto.

En el 2012 (diez años después) había en el Pais Vasco tantos coaches como ratas. No me lo tomen a mal,  sencillamente es un hecho descriptivo y el concepto se utilizaba en tantas direcciones que resultaba un conglomerado de erratas. El término coaching comenzó a mezclarse, diluirse, erosionarse y hasta prostituirse a tal punto que dejé de utilizarlo en mis despachos, artículos y hasta en la tarjeta de presentación. Seguía enamorada del concepto que me transmitió el mismísimo Sir John Whitmore, de las enseñanzas de Alain Cardon, de los aprendizajes con Robert Dilts, Cecilio Regojo, Sabino Ayestarán o Timothy Gallwey, pero dejé de utilizar la nomenclatura "coaching" en la que nadaban tantos peces que era imposible ver el agua.

Cuando me invitaban a escribir un artículo o a participar en algún debate del sector todavía defendía con vehemencia los pilares del coaching original. En mi interior todavía bullía la necesidad de clarificar que el coaching no es psicología, no es consultoría ni asesoría, no es decirle a las personas lo que han de hacer, no es poner paños calientes, no es inteligencia emocional y no es pensar que alcanzarás el cielo sin una larga escalera... Y de repente me acordé de la bella frase de Barry Stevens "... no empujes el río, porque fluye solo...". Punto y final a la vehemencia en defensa del coaching  pata negra (Sir John Whitmore / Timothy Gallwey / ICF). Stop: que cada persona asumiera la responsabilidad de investigar, buscar las fuentes y testar qué tipo de profesional o de servicio contrataba para sí mismo o para su empresa.

Esta mañana (2020) sin embargo el tema ha vuelto a colarse en mi cabeza y en mi despacho de la mano de Kai Gransee, autor del artículo ¿Qué quieres decir, cuando dices coaching?  Gransee vive y trabaja cerca de Munich (Alemania) y en los cinco minutos que lleva la lectura de su texto me ha conectado con el coaching esencial. Les recomiendo leer el documento en su totalidad y me permito destacar tres conceptos -genuinos pilares de mi practica profesional con lideres y equipos-:

El coaching va de desplegar el máximo potencial

Se trata de crear entornos de aprendizaje, no de enseñar

El coaching refuerza y maximiza el desempeño profesional

Quizá en el 2021 retome la vehemencia y vuelva a empujar el río que a veces se estanca y no fluye solo... ¡Gracias Kai Gransee! 

Feedback ¿herramienta de uso bidireccional?

La paradoja del tiempo. El sábado impartí formación para quince profesionales del cuarto sector interesados en la mejora continua a través de la práctica habitual del feedback. Era la primera de dos jornadas en sábados consecutivos y la presentación del curso la hizo Rai Parreño, Técnico de Participación Ciudadana, y buen conocedor de las estructuras del voluntariado y las organizaciones no gubernamentales. Media hora antes de que llegasen los primeros alumnos ultimábamos los preparativos para que todo saliera perfecto y un poco antes del comienzo Rai me preguntó cómo quería que me presentase. Ahí emerge la paradoja del tiempo.

Al inicio de una carrera profesional quieres que el mundo entero conozca todas y cada una de las formaciones que has cursado así como la detallada enumeración de los proyectos que has liderado y las empresas donde has prestado tus servicios. Digamos que aplicas una lupa gigante a tu curriculum buscando un poco de respeto -acaso de admiración-.

Al final de una carrera profesional por encima de cualquier otra consideración lo que quieres es aportar a los demás, transmitir de la mejor manera y -sobre todo- conseguir casi de inmediato una cercanía con los alumnos. Para lograrlo resulta esencial que no te perciban como un astronauta de la élite intelectual o empresarial. En una palabra: para conectar con las personas resulta práctico un perfil bajo y eso es lo que le pedí a mi anfitrión: que me presentara con un titular ligero para facilitar la participación de los profesionales y la integración de los contenidos.

La paradoja del enseñar. Si quieres aprender algo conviene que trates de enseñarlo. El esfuerzo de explicar a otros los conocimientos que están en tu mente obliga a construir ejemplos y metáforas y propicia que -a base de preparar los contenidos- alcances un condensado del que en ocasiones emerge algo nuevo: una joya que empuja un milímetro el conocimiento que tenías antes de enseñar. La paradoja de enseñar para aprender se produjo una vez más el sábado en Portugalete (Vizcaya).

Ávidos de conocimiento, los alumnos participaron activamente en las dinámicas y con sus aportaciones enriquecieron el debate. Se abordaron casos y algunas preguntas quedaron intencionadamente en el aire para abrir la segunda jornada. 

La paradoja feedback-jerarquía. ¿Cuál puede ser la relación entre la práctica habitual del feedback y la jerarquía profesional? El feedback ¿es una herramienta que se puede/ debe utilizar de manera bidireccional (de jefes a subordinados y viceversa)? Cuando se trabaja con voluntarios (cero compensación económica)... ¿se puede / debe practicar el feedback?  Continuará.

Imparto una jornada de formación sobre el Feedback como Herramienta de Mejora Continua el 26 de febrero del 2021, en San Sebastián. Tercera Edición.

Otros post de este blog relacionados con el feedback:

Cómo decirle al rey que va desnudo.   

Feedback, una práctica esencial. 

En defensa del pensamiento crítico.

El propósito como generador de confianza

 

El liderazgo consiste en la gestión de la incertidumbre si bien la covid19 agudiza la incertidumbre de manera exponencial lo que obliga a los principales directivos de las compañías a redefinir su gestión sobre tres palancas: propósito, crecimiento y prioridades.

Integrada en las Big4, KPMG es una de las cuatro grandes consultoras a nivel mundial y acaba de publicar un informe en el que recoge la opinión de directivos de once países (entre los que se encuentra España) en once sectores (automoción, infraestructuras, industria, banca y tecnología, entre otros) y alcanza algunas conclusiones. El informe incluye datos actuales (impacto de la pandemia en la economía mundial) y referencias anteriores al patógeno. Permite por lo tanto establecer una comparativa.

El principal riesgo de las empresas es...

 la deficiente gestión del talento  ?!

Los directivos consultados por KPMG reconocen que la pandemia les ha obligado a matizar-afinar el propósito de la compañía -la razón de ser de la empresa y el papel que desempeña en la sociedad- hasta el punto de incluir en la estrategia cuestiones como la protección del medio ambiente, el buen gobierno o la acción social.

Curiosamente cuatro de cada cinco CEO se sienten más vinculados que antes de la pandemia al propósito y valores de su empresa y se cuestionan la forma de trabajar y comunicarse con sus empleados. 

En la página quince del informe los directivos verbalizan cuáles son los principales riesgos de las empresas. El primero es la incapacidad de gestionar eficazmente el talento, es decir, de gestionar eficazmente a las personas... Esta inquietud está por encima de la cadena de suministros, los ciberataques o la tecnología. Inquietante ¿no les parece?

Acceso a la totalidad del informe (23 páginas) en este link: CEO Outlook 2020 publicado por KPMG

Las personas primero. ¡Una Falacia!

 

Solo llevo veinte años en el mundo de la consultoría así que mi marco referencial se limita a dos décadas en las que me he volcado en acompañar procesos de transformación empresarial a pequeña y gran escala en múltiples sectores: automoción, matricería, acero, ascensores, cultura, universidad, banca, deporte...

Entre la cacofonía de modas y tendencias que se escuchan en las empresas hay una que se repite con hipnótica cadencia: "... Las personas primero..." o "Apostamos por el capital humano..." o "... Cuidamos el talento..." o "Priorizamos el desarrollo de los profesionales..." o "... Las personas como ventaja competitiva...".

Sabido es que entre el papel (que lo aguanta todo) y la realidad suele haber un gap y que la verdad está casi siempre del lado de los hechos.

Sin compensación alguna, muchos profesionales del 2020 superan jornadas de sesenta horas semanales lo que repercute en su salud física, mental y emocional y descoloca por completo el equilibrio entre la vida personal (familiar) y profesional.

Por otro lado, la presión a la que se ven sometidos los negocios por las secuelas económico-financieras de la Covid19 está cayendo como lluvia fina sobre unas plantillas reducidas que se ven, sin embargo, abocadas a sacar el trabajo de los compañeros despedidos. Despidos que se están realizando por videoconferencia, en un tiempo límite de seis minutos, tras los cuales se corta la conexión dejando al profesional en estado de sock.

Aunque queda bonito en la página web de la empresa, aunque suena humanista integrado en la Estrategia 2021, aunque llena la boca como una palomita de maíz, no es cierto que los hechos se correspondan con "las personas primero" y es doloroso observarlo indiscriminadamente. 

No reflotarán todos los barcos

 

Dedico tres horas del fin de semana a leer prensa económica. Me gusta, aprendo, y descubro noticias que pueden ser de interés para mis clientes. Se las envío. Siempre lo agradecen y el gesto contribuye a fortalecer nuestra relación orillando aspectos mercantilistas y poniendo en primer plano el aprecio mutuo. Lo llaman fidelizar, yo siento que es cuidar a las personas con las que trabajo y aportar al máximo. 

El barrido por la prensa económica ha tenido hoy su recompensa ya que he hallado una noticia-joya: un artículo de opinión de Antón Costas, Catedrático de Política Económica de la Universidad de Barcelona. Releo su columna en El País (de acceso restringido a suscriptores) y sintetizo algunas de las ideas que resuenan con mi propio punto de vista.

Las crisis económicas pueden ser convencionales o pandémicas. En el segundo caso la recuperación es asimétrica y lenta lo que significa que algunos sectores se recuperan antes (manufactura y sector agrario) que otros (servicios) y que algunos quizá desaparezcan...

La parte dura del artículo de Antón Costas se corresponde con el último párrafo donde afirma que si bien los ERTE están siendo una innovación social extraordinaria, conviene detectar qué negocios se encuentran varados en una playa a la que no volverá la marea del consumo y -por lo tanto- hay que dar por muertos y reorientar cuando antes hacia otras actividades... Prolongar la ayuda a todos los sectores -con independencia de su viabilidad a medio plazo- hará caer en el liliputismo empresarial y no ayudará a vigorizar la maltrecha economía española. 

Aunque Antón Costas no lo sugiere, yo creo que ha llegado el momento de la valentía y la solidaridad: valentía en identificar qué sectores están "tocados" irreversiblemente y solidaridad para apoyar su ágil reconversión.