martes, 28 de junio de 2022

El éxito de los equipos ¿cuál es el secreto?


Las cosas se hacen, no se "cacarean" en un mundo que parece un gallinero. Gregg Popovich, el entrenador con más triunfos en la historia de la NBA. ¿Su secreto?




El largo recorrido: muchos de sus 73 años los ha dedicado al baloncesto, su pasión. Un estilo relacional caracterizado por la humildad, sinceridad y gratitud. Un enfoque profesional centrado en el método, los detalles, la preparación táctica y la virtud de ajustar su idea de cada partido a las características de sus jugadores. 

Popovich considera que, a veces, la celebridad se alcanza por el camino de la sencillez y elogia la fuerza del equipo.

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viernes, 17 de junio de 2022

El laberinto del organigrama

 

El organigrama y sus círculos concéntricos acaparan la atención de la plantilla. ¿Quién es quién en la compañía? ¿A quién se reporta? ¿Quién ocupa la parte alta de la pirámide organizacional? ¿Qué margen de maniobra y crecimiento tienen los profesionales de la empresa? ¿Cuántos niveles jerárquicos hay? ¿Por qué? ¿Para qué? ¿Cuál es el tamaño de las diferentes cajitas del organigrama y qué representan?




Dos organizaciones con las que colaboro desde hace años han renovado el organigrama y he asistido a algunos debates de comité de dirección donde ha sido posible pulsar las vísceras del sistema empresarial es decir: la cultura organizacional y el estilo de liderazgo. Apasionante.

El organigrama parece una foto fría, estática, casi muerta de la compañía. En una primera lectura semeja el esqueleto del poder, la organización departamental y las dependencias, así como la fortaleza o debilidad de algunas áreas del negocio según la cantidad de peones que -como un ejército- se despliegan sobre el tablero del juego empresarial. Tras la fría, estática y en apariencia muerta fotografía del organigrama hay, sin embargo, mucha vida; de hecho, hay un latido en el que cada profesional busca su foto, nombre y cargo para cerciorarse de que ¡existe! ante los ojos del pequeño mundo que representa la firma para la que trabaja.

La coincidencia en el tiempo de dos organizaciones que renuevan su organigrama me ha permitido reflexionar sobre las posibles ventajas de las empresas peine -(planas, horizontales) en las que la práctica totalidad de la plantilla está en un nivel similar- y las empresas con escalones que marcan estatus, poder, influencia y salario. Durante mi carrera profesional solo he trabajado en una ocasión con una compañía norteamericana cuya estructura interna era radicalmente flat y -siendo en principio una idea hermosa- aprendí de sus miserias. La mayoría de las empresas con las que colaboro tienen al menos tres niveles jerárquicos que dejan muchos flancos sin cubrir si no se clarifican y complementan otras cuestiones como los roles y funciones de cada profesional, los alcances de su área/ departamento, procesos, criterios de promoción y degradación y la vinculación (o no) entre responsabilidad y salario...




El caso es que las organizaciones -como los dinosaurios- se desperezan de vez en cuando para dibujar un nuevo organigrama con apenas cambios respecto al anterior y pierden la oportunidad de regenerar el tejido empresarial de acuerdo a los principios sistémicos de orden, autoridad y orgullo de pertenencia.


domingo, 12 de junio de 2022

Mandos Intermedios, Clave de Transformación

 

El fundador del Oxford Leadership Group Brian Bacon ha publicado un post en el que se refiere a los mandos intermedios de las organizaciones como la "zona congelada" de las empresas. La viñeta ilustra el concepto. 




La propuesta de Brian Bacon resuena con mi experiencia profesional en diversas empresas y sectores si bien prefiero reformular el enfoque y poner el acento en el potencial transformador de los mandos intermedios como genuinos agentes de cambio.

El primer paso es tomar consciencia de la "disonancia cognitiva" entre las percepciones de los primeros directivos de la compañía y las de los segundos y terceros niveles empresariales. Percepciones acordes con su marco contextual y cotidiana realidad.

El segundo paso consiste en dotar a los mandos intermedios de los recursos que posibiliten alcanzar los objetivos que marca el nivel uno para no verse atrapados en un conflicto de intereses entre las órdenes de la dirección (por un lado) y el cuerpo a cuerpo cotidiano con los trabajadores que han de implementarlos (por otro). Los mandos intermedios lidian a diario  con las resistencias y dificultades del tercer nivel lo que les erosiona y sitúa en un campo intermedio entre dos polaridades: el nivel uno presiona hacia abajo y el nivel tres presiona hacia arriba y en medio de ambas fuerzas se encuentran los mandos intermedios...

Reforzar el segundo nivel con recursos, formación, entrenamiento, escucha, apoyo y comprensión ayudará a suavizar el dilema en el que se encuentran los mandos intermedios, impulsará la transformación y -finalmente- traerá a la compañía satisfacción y rentabilidad. Continuará.


lunes, 6 de junio de 2022

Accountability y Madurez Profesional

 

Aunque soy contraria al uso de anglicismos, algunos conceptos no tienen una exacta traducción al castellano. Es el caso de accountability, un término que engloba dos veces la palabra responsabilidad en distintos grados o (si utilizamos una metáfora) diferentes cuerpos de letra. 

Imaginemos una responsabilidad escrita en el cuerpo 12 que consiste en hacer aquello a lo que te has comprometido: entregar un informe, visitar un cliente, analizar los resultados financieros o contratar a un cazatalentos para la captación de nuevos empleados. Imaginemos también una responsabilidad escrita en el cuerpo 36 que además asume las consecuencias de hacer / no hacer aquello a lo que te has comprometido y entonces tendremos el significado completo de la palabra accountability.

Que cada profesional de la empresa asuma su accountability tiene un impacto radical en la cuenta de resultados, la calidad de los productos, el futuro de la compañía, el clima laboral y la satisfacción de los clientes... Ocurre, sin embargo, que hablar de responsabilidad en doble cuerpo de letra no está alineado con la llamada "nueva cultura empresarial" y suena impopular.

El conocido comunicador @Jordi Alemany -un referente en @Linkedin- publica hoy la imagen que comparto:



Estando radicalmente de acuerdo con la propuesta de Alemany -que arrasa likes y comentarios- se trata solo del primer movimiento de la transformación empresarial: necesario pero no suficiente si los profesionales no asumen la autonomía que se les otorga y no hacen suya la responsabilidad de la tarea y sus resultados. 

La clave está en clarificar el insalvable vínculo entre acciones y consecuencias para el negocio, porque los líderes pueden delegar, confiar, desarrollar y otorgar autonomía y si los empleados no toman como propia la tarea y sus resultados no servirá de casi nada. Vemos líderes que transfieren conocimiento y obvian la supervisión (hacen su parte como gestores) que se encuentran con tareas fuera de plazo, clientes insatisfechos y pérdidas en la cuenta de explotación porque los trabajadores no han asumido su accountability, ese sinónimo de madurez...

Vivimos en un mundo en el que asumir responsabilidad de doble filo no está de moda y resulta impopular pero forma parte del algoritmo de la transformación empresarial.


martes, 31 de mayo de 2022

Proyectos y Rentabilidad: Binomio Inseparable


Ya están aquí las mariposas. El viernes (3 junio 2022) tendré el primer encuentro de trabajo con un directivo vasco expatriado en Chile. Aunque será el proceso número 553 de mi trayectoria profesional (y las mariposas iniciales ya pasaron a la historia) han nacido otras. 

El director general que entrenaré comparte nombre con un conocido sacerdote, educador y escritor italiano del siglo XIX y a mi mente le gusta fantasear con el perfil que encontraré. 

Como es habitual, la empresa ya ha depositado sobre mi mesa algunos datos: carácter típicamente vasco -que sin caer en el tópico marca impronta- unido al tesón de un conseguidor: encontró la planta productiva en pérdidas y en dos años la ha llevado a ganancias. ¡Grande!


Sénior y Júnior, enfoque complementario


El director general está entorno a los cincuenta años así que encarna el segmento "baby boomer": profesionales séniors muy centrados en el profit, ese término inglés que escuché por primera vez a un Ceo de Voith, multinacional alemana en la que trabajé.

Aunque el puro sentido común sugiere que los profesionales han de tener en cuenta los beneficios de los proyectos para asegurar la viabilidad empresarial, no siempre es así. 

La semana pasada tuve un entrenamiento express con un ingeniero encargado de supervisar el diseño de un proyecto de infraestructuras en Santa Lucía (México). Analizando el planning había descubierto que la proporción de profesionales industriales / no industriales era de 1 / 3: por cada trabajador industrial, se habían planificado tres de estructura (soporte)... No hace falta tener un doctorado en management para intuir que un proyecto trazado con esas proporciones es de dudosa rentabilidad...


Proyectos y Rentabilidad
El binomio inseparable


Después de la sesión me quedé pensando en el dilema: el equipo de diseño está  configurado por profesionales júnior (treinta años de media) que quizá no otorgan relevancia a los resultados económicos... o los responsables sénior del proyecto no han sabido poner el acento en el profit, o los alevines confían en exceso en la musculatura financiera de la empresa, o no está entre sus prioridades o -sencillamente- es pura falta de responsabilidad... Sea como fuere, creo que los profesionales sénior de las compañías han de enseñar y consolidar el presente y los júnior han de aprender y sembrar el futuro en un ejercicio de complementariedad en el que ser rentables ha de estar siempre en la ecuación.


domingo, 22 de mayo de 2022

¿Qué te llevará a la cima profesional?

 

Hay actitudes, tácticas y comportamientos que llevan a la cima profesional: funcionan como atajos. Del mismo modo hay hábitos y comportamientos que anclan a los profesionales en posiciones intermedias: funcionan como desvíos. 



Aunque hablar de sesgo (masculino el atajo y femenino el desvió) pudiera ser atractivo, fácil y popular, mi reflexión es otra. 

Creo que hay profesionales que operan con ambos estilos en los dos géneros. Merece la pena descubrir cuál es el nuestro porque de ello depende el desarrollo profesional. Por ejemplo, hay personas que dedican tiempo de su jornada a cambiar el filtro de la cafetera comunitaria, apoyar a los miembros más vulnerables del equipo, enseñar, pulir las hojas excel y -en general- a realizar un conjunto de tareas imprescindibles (alguien ha de hacerlas) que, sin embargo, no llevan a la cima. Es lo que se conoce como "non promotable work". 

Bien sea por educación, entorno social o carácter, es cierto que encuentro más mujeres que hombres que encarnan este perfil -y eso en parte explica que alcancen menos posiciones de poder / status/ influencia en las empresas- pero también hay hombres que encarnan ese modelo y se ven igualmente afectados por el estancamiento de su carrera profesional.

Aunque ya en el año 2010 cuatro académicas de Pittsburgh (Pensilvania) quedaron en un restaurante para compartir el exceso de tareas extras que acumulaban y crearon el "Club que dice No", el debate se reaviva con la publicación (en inglés) del libro homónimo.



Dada mi ya larga experiencia profesional con hombres y mujeres de casi todos los sectores en empresas de todos los tamaños y fórmulas societarias insisto en que el fenómeno alcanza también a los varones ya que hay más factores que añadir a la coctelera como son: el entrenamiento en asertividad, la capacidad de priorizar las tareas que "puntúan", el enfoque a resultados individuales, la cultura organizacional (en un modelo genuinamente humanista se produce la espontánea rotación de tareas no puntuables) etc. 

Desglosemos algunos aspectos. La asertividad, también conocida como expresión de una sana autoestima, propicia que podamos informar sin perjudicarnos de aquello que no queremos hacer porque no es adecuado para nosotros debido a nuestra lista de prioridades, roles y funciones, cargo, descripción de puesto etc. La asertividad se aprende y entrena.

El enfoque a resultados individuales exige tener claras las metas profesionales e ir a por ellas con férrea disciplina lo que en ocasiones exige dejar de lado el filtro de la cafetera.

Finalmente hay un asunto espinoso en casi todo lo que tiene que ver con las personas en el marco laboral: hay quien vive exclusivamente para el "yo" y quien vive para el "nosotros". Este es un tema trascendente que excede el alcance de este post y que está en casi todos los dilemas empresariales.



miércoles, 18 de mayo de 2022

Plan de Carrera... ¿Y de lo mío qué?

 

No todos los profesionales planifican de igual manera su carrera. De hecho, algunos de los mejores no piensan en sí mismos: se vuelcan por completo en sacar adelante los proyectos, liderar los equipos y aportar valor a la compañía. Nada más (y nada menos).

Siendo cierto que en la variedad (de planteamientos existenciales y laborales) está la belleza humana, observo que con frecuencia aquellos que planifican sus carreras profesionales alcanzan mejores posiciones. -Quizá sea cierto aquello de que "ningún viento es favorable para quien no sabe a qué puerto se dirige" por lo que en algún momento del proceso de entrenamiento planteo la cuestión de la carrera profesional que muchos imaginan como una escalera...-.




El diseño de una carrera profesional tiene que ver con muchos factores: el carácter, el entorno social, los valores, las creencias y -de manera relevante- la generación a la que perteneces: lo que motivará a un baby boomer (alguien nacido entre 1945 y 1966) no lo hará a alguien que pertenece a la generación X (1967 / 1979) Generación Y (1980 / 1993) o Generación Z (1994 / 2002). Pongamos un ejemplo: lo que alguien con 62 años entenderá como un apetecible escalón en su carrera profesional (ser director general de una compañía) puede ser del todo irrelevante (incluso provocar rechazo) en un profesional de 28 años. Y lo que motivará a un profesional de la Generación Z (salir a las cinco de la tarde, librar todos los fines de semana y festivos y trabajar desde casa tres días a la semana sin rendir cuentas a nadie) le parecerá una sosez a un baby boomer. (Ver páginas 220 a 225 del libro KnowMads de Raquel Roca).

Escribo inmediatamente después de una sesión mantenida esta mañana con un directivo vasco expatriado en Australia muy inquieto con la planificación de su carrera profesional (próximos pasos en el ascenso al Olimpo). Hemos reflexionado sobre su momento biológico y familiar, carácter, nivel de ambición económica y de estatus, conocimientos, experiencia, resiliencia a la incertidumbre etc. y se ha llevado de tarea imaginar cómo quisiera que fuera el próximo escalón de su trayectoria profesional. Por mi parte le he puesto un poco de sal y pimienta recordando que a veces los dioses nos castigan concediéndonos lo que les pedimos...  Continuará.