Vocación, Oficio y Maestría

¿Cuánto tiempo precisa una persona para alcanzar la maestría profesional? Encuentro la respuesta en la exposición "Sorolla, cazando impresiones" (Museo Bellas Artes de Bilbao) donde se muestran ciento ochenta y tres de las dos mil piezas que el pintor realizó en pequeño formato.

Consciente de la importancia del tiempo en la configuración profesional, el curator de la exposición la ordena en tres etapas: formación y consolidación (1880-1903), madurez artística (1904-1911) y plenitud (1912-1919). Si bien Sorolla pinta paisajes del País Vasco en todas las épocas, la mayor representación se concentra en los años de plenitud donde una y otra vez retrata los tamarindos, el casino, las traineras y San Sebastián, playa y puerto.

Al pequeño formato el pintor le llamaba "tablillas" que consideraba bocetos, divertimentos, apuntes, manchas o notas de color y eran preludio de los cuadros de mediano o gran formato por los que ha pasado a la historia del arte.

Aunque me he enamorado de varios cuadros solo he sacado fotografías al cincuenta y cuatro donde aparecen Joaquín, María y Elena, los hijos de Sorolla.

Pero aún no he respondido a la pregunta: ¿cuántos años demora un profesional hasta alcanzar la maestría?

"Ahora que llevo cuarenta años de oficio -afirma Sorolla- puedo decir que soy pintor". El tesón y la modestia del genio valenciano consuelan en una época (2020) en la que lo efímero eclipsa conocimiento, experiencia y esfuerzo. ¡Grande, Sorolla!

Resonancia: una manera de relacionarse

Cada década descubro un concepto (uno solo) que cataliza muchas de las investigaciones que  realizo sobre el terreno en mis empresas-cliente. 

El descubrimiento de ese concepto, metodología, línea filosófica o autor me llena de gozo. La expresión académica de la amalgama de desafíos, soluciones e incógnitas que encuentro en el campo de trabajo colma mi apetito intelectual, da sentido a lo que hago y me empuja a continuar.

Mi último gran descubrimiento es la "resonancia", concepto que proviene del mundo musical y que el filósofo y sociólogo alemán Hartmut Rosa -heredero de la Escuela de Frankfurt- explica como la solución a la sociedad acelerada. 

¿Qué entiende Hartmut Rosa por "sociedad acelerada"? Una vida donde las personas se muestran entumecidas, indiferentes, anestesiadas. En este marco referencial la resonancia se presenta como solución al atolladero en el que nos encontramos los humanos.

Resonancia a tres niveles: contigo mismo, con los demás (resonancia horizontal) y con el mundo (resonancia vertical). Resonancia que implica escucha desde un estado interior de quietud (mindful). Resonancia que -al estar conectado al otro- te transforma. Resonancia como una manera de relacionarse con el mundo dedicando tiempo a mirar, escuchar, sentir, reflexionar, descansar, pasear, aprender, cantar, gozar... No se trata de algo intelectual, sino de ser alcanzado por el otro y por el mundo (touched).

La resonancia trasciende la empatía, las neuronas espejo, la conectividad, complicidad, sinergia... y es relevante para el trabajo con equipos industriales. 

¿De qué manera te relacionas con el mundo?
¿Alienación o Resonancia?

La resonancia solo es posible si se dedica tiempo a conectar con el mundo de una manera abierta y confiada (sin miedo).

La resonancia es la antítesis de la "sociedad acelerada" donde crecer se ha vuelto un imperativo para mantener el status quo y donde solo opera la lógica del beneficio. Para profundizar en el concepto facilito numerosas fuentes de información y me dirijo entusiasmada a implementarlo en los equipos industriales...

Vídeo relacionado: Hartmut Rosa. 56 minutos.
Vídeo relacionado: Yo Yo Ma. 4 minutos.
Libro relacionado: El líder resonante crea más, Daniel Goleman.
Libro relacionado: Resonancia, Hartmut Rosa.
Concepto relacionado: Ataraxia.

Trabajo ¿permanente o intermitente?

Del empleo permanente al trabajo intermitente. Más que una rima, una tendencia. Mi padre trabajo cuarenta años en el BBVA, concretamente en la oficina número 13 en la Gran Vía de Bilbao: un solo trabajo en una sola ciudad durante toda una vida.

Liderar para el cambio: Marcet, Roca y García (*)

Yo vivo mi tercer proyecto laboral -dos empresas por cuenta ajena y desde el 2002 mi propia empresa de consultoría- y viajo con frecuencia a las ciudades en las que se encuentran mis clientes: Granada, Zamudio, Madrid, Eíbar, Bilbao, San Sebastián, Zaragoza...

Mi hija ha vivido en cuatro países de la zona euro y aborda su quinto empleo. Más que un caso aislado se trata de una tendencia sociológica. Y un detalle poco banal: el trabajo emerge de tus conocidos (tu tribu) y de los "nodos" que alimentas porque las redes sociales funcionan por meritocracia (tanto das, tanto te siguen). Reflexiones propiciadas por la breve visita de Genis Roca a la Universidad de Mondragón.



(*) Foto Esther Torres.

Tipos de jefes, estilos de liderazgo

¿Cuántas clases de jefes imagina? La entrada 202 del libro Intente algo más atrevido pone palabras a tres tipos de comportamientos que encuentro en las empresas.

Se trata del tercer volumen del diseñador gráfico, pensador y escritor Michael Johnson, uno de esos textos que abordo para "oxigenar" y provocar "conexiones improbables" en mis neuronas cuando estoy saturada de proyectos empresa-empresa-empresa.

Los buenos jefes informan de manera clara y precisa, presionan cuando tienen que hacerlo y otorgan libertad para explorar (y equivocarse). Los jefes corrientes te dicen -exactamente- lo que tienes que hacer y no dejan margen para el debate o las aportaciones. Los malos jefes se muestran inexactos (ambiguos) y cuando las cosas se tuercen te culpan de todo. ¿Qué les parece? ¿Cuál es su experiencia?

Liderar para el cambio

Siempre tengo "asuntos pendientes" por eso esta semana -que he estado dos veces en Bilbao (mi ciudad natal)- he aprovechado para desayunar y comer con amigos.

Me ocurre lo mismo con el conocimiento: por más que avanzo me falta algo y esa sensación inconclusa me lleva una y otra vez a espacios de aprendizaje. El viernes estuve en Bilbao Berrikuntza Faktoria un lugar céntrico calculadamente informal en todos los espacios excepto en el auditorio.

La expectativa generada por el título de la jornada "Liderar para el cambio" no se vio defraudada tras la intervención de los ponentes: Xavier Marcet, Santiago García y Genis Roca, y si bien es cierto que a veces aprender es recordar, en esta ocasión la cruda realidad empresarial reflejada por los expertos dejó en la sala un aire de inquietud, acaso una pregunta: ¿y ahora qué? 

El aforo se completó al límite de su capacidad con profesores universitarios, consultores, políticos, empresarios, escritores, periodistas y despistados. Yo no podía dejar de extrapolar lo que escuchaba con mi propia experiencia como consultora empresarial y he de reconocer que consuela escuchar que a otros también les alcanzan las zozobras de quienes acompañamos las transiciones (una hermosa manera de definir el cambio).

Xavier Marcet se movía como una lagartija y cuando se alejaba del micrófono perdíamos algunas de sus palabras pero no la idea principal de su discurso: el management consiste en gestionar las transiciones teniendo en cuenta que una empresa es una "comunidad profesional" que evoluciona con sus clientes y que en el proceso de hacer productos y servicios desarrolla a otros. Además el líder es aquel profesional que dota de sentido a las agendas de sus trabajadores, da ejemplo, abraza el cambio sin esperar a que lo hagan los demás, se deja sacudir por la duda y la humildad y que no tapona el crecimiento de aquellos que están a su cargo.

Libro relacionado: Esquivar la mediocridad, de Xavier Marcet.

Vídeo relacionado. Duración 16 minutos. 

Mujer y Liderazgo, un debate social

Imparto formación en la Universidad del País Vasco y aunque el tema me ha venido dado (mujer y liderazgo) lo abrazo como una oportunidad de impulsar cambios sociales, una de las pulsiones que animan mi oficio.

Se trata de una intervención breve en el marco de los cursos de verano que sin embargo capitaliza parte de mis lecturas con la intención de aportar contenido de calidad durante las horas lectivas. En esa actividad recolectora descubro que la Oxford University promueve un programa entorno al liderazgo femenino. Tras pasar el corte de mi análisis lo reenvío a algunas de las empresarias, gerentes y profesionales con las que trabajo por si pudiera ser de su interés. A vuelta de correo una de ellas me pregunta si el propio enfoque -liderazgo para mujeres- no es sexista y comenta que si bien le atrae la idea de formarse en Oxford no le gusta la hipótesis de que para liderar las mujeres necesitemos un "empujoncito". Tomo el guante de su desafío y comparto mi visión.

Partamos de los hechos. Dato uno: las empresas del Ibex 35 alcanzan un exiguo 27,6% de mujeres en sus consejos de administración. Dato dos: en el evento anual de antiguos alumnos de IESE (Barcelona, 2019) se puso sobre el estrado el reconocimiento de que la brecha salarial ¡existe! la doble carga (casa-despacho) ¡existe! y la falta de diversidad en los comités de dirección ¡persiste!

Otorgando relevancia a las evidencias tenemos dos hipótesis: las mujeres somos inferiores (y por lo tanto conseguimos menos del mundo profesional) o algunos factores ajenos están marcando la evolución femenina con un sesgo penalizador.

Dado que soy mujer, hija y madre además de ex-directiva y emprendedora, me cuesta aceptar que las féminas seamos inferiores. ¿Entonces? Michael West (Universidad de Lancaster) me lo explicó hace una década: los comportamientos se derivan del carácter multiplicado por el entorno social. ¡Ahhh! entorno social que incluye cultura, tradición, usos, costumbres, prejuicios, antropología, jurisprudencia etc. En un momento dado de la historia (2020) la foto estática el liderazgo de hombres y mujeres no parte de cero sino que contiene una herencia que hay que revisar y es ahí donde emergen los programas de liderazgo en femenino: para avivar en las mujeres las brasas que el entorno social ha ninguneado (capacidad de lucha, inteligencia, conocimiento, trabajo, integración de la diferencia, enfoque a soluciones, innovación, instinto, coraje) en una palabra: la capacidad ¡de liderar! Se trata por lo tanto de remontar algunas resistencias externas -nadie cede voluntariamente las posiciones de poner- e internas (inoculadas sibilinamente durante siglos hasta hacerse inconscientes en las propias mujeres).

Aunque en una primera lectura la formulación (liderazgo para mujeres) pueda resultar sexista, el desafío consiste en asumir el "principio de orden" colocando el liderazgo donde corresponde: en el lugar del talento, el compromiso, la valentía, la resiliencia y las competencias propias de un líder hombre o mujer.

Vídeo relacionado. Premio Emakunde. Dieciocho minutos de duración.
Post relacionado. Tiempo de lectura: tres minutos.

Formar, Entrenar, Acompañar Equipos

Esta mañana he trabajado con un Ceo en el Parque Científico y Tecnológico de Miramón (San Sebastián, Guipúzcoa). Me otorga la confianza de que le proponga para el 2020 el proceso de desarrollo que considere conveniente para su comité de dirección. Esa responsabilidad le corresponde, je je... así que le he informado de que tenemos tres opciones: formar, entrenar o acompañar. Lógicamente ha querido conocer la diferencia. 

Apenas teníamos cinco minutos antes de que se conectara a una call con Bruselas, así que he tenido que sintetizar mucho. Las diferencias consisten en el objetivo que se persiga, en el nivel de participación que se quiera otorgar a los asistentes (y al consultor), en la proporcionalidad entre teoría y práctica en aula y -finalmente- en el contenido (temario) de los encuentros.

Formación: el objetivo es incrementar el conocimiento, baja participación de los asistentes y alta del consultor, 80% teoría y 20% práctica en aula. Temario diseñado de antemano por el consultor. Entrenamiento: el objetivo es fortalecer determinadas capacidades-habilidades de los profesionales, participación intensa de los trabajadores y menor del consultor, 20% teoría y 80% práctica en aula sobre el temario que demandan los asistentes. Acompañamiento: el objetivo es ofrecer feedback on time a un equipo para que mejore el día a día de sus reuniones, la participación de los asistentes es total y la del consultor minimalista. Cero teoría y exclusivo abordaje de temas reales de la empresa en tiempo real. Si hay aportaciones teóricas referenciales son "bajo demanda" del propio equipo.

¡Vale! ha dicho mi directivo. Hagamos los tres. Mándame un cronograma, por favor. Y ha salido corriendo de la estancia. De hecho, se ha dejado el móvil.