El agujero negro del liderazgo empresarial

Proliferan los cursos de liderazgo de todos los tamaños y colores, con y sin avales académicos, de varios cientos y de miles de euros (según la duración y la entidad promotora). Nunca se habló tanto de liderazgo y se practicó menos que en el presente. Hay más cursos de liderazgo que personas que quieran asumir la pesada mochila que conlleva. 

Quienes tanto saben de liderazgo ¿por qué no están liderando las organizaciones? Si hay tanto conocimiento de liderazgo ¿por qué es un auténtico agujero negro en las empresas?

En la mayoría de los casos las formaciones son financiadas por las propias empresas en la desesperada búsqueda de que los empleados mejoren los resultados. Pero con frecuencia la experiencia es frustrante ya que una vez formados siguen sin aportar exponencialmente a las organizaciones...

Tengo una inquietud que quiero contrastar: las personas que asisten a las formaciones ¿anhelan -realmente- asumir la heroica tarea de traccionar proyectos, personas, equipos y empresas? Soy consciente de que desean encontrar atajos que les lleven rápido a promocionar, pero esa es otra cuestión. Si el objetivo último no es liderar sino ascender en la escalera profesional lo que se busca es poder, influencia y salario. Anhelar un ascenso es legítimo, pero entre ser jefe y ser líder hay un abismo ¿no les parece?

Nunca se habló tanto de liderazgo y se practicó menos que en el presente. Quizá sea mi percepción y me encantará estar equivocada. ¿Cuál es su experiencia/ opinión? Estoy deseando aprender, reformular mis ideas y -entre todos- generar soluciones.

¿Cambiar para que nada cambie?

Cuando un directivo contrata a un consultor ¿quiere transformar la empresa o que le den la razón? Entre ambos polos se la juega el consultor, pero sobre todo la empresa...

Hace décadas que observo tanto a quienes contratan servicios de cambio y mejora (directores generales, empresarios, gerentes...) como a quienes son contratados: consultores de diversas especialidades, formaciones, experiencia y -sobre todo- con una variada gama de principios y valores.

La mera observación del panorama que acontece es fascinante y habla por sí mismo del mundo que habitamos.

Son muchas las cuestiones que registra mi retina en este ejercicio de aprendizaje y así descubro (por ejemplo) que los consultores que quieren permanecer mucho tiempo vinculados a una empresa refuerzan el estilo de liderazgo, las ideas y los comportamientos de la figura más poderosa e influyente de la organización: caen en complacencia, perpetúan el status quo, y a cambio mantienen su contrato.

Entiendo que hay que pagar la hipoteca y el colegio de los niños, pero para cambiar/ mejorar/ transformar un sistema complejo son necesarias algunas palancas entre las que se encuentra el propio consultor, si bien es cierto que esa valiente y honesta posición conlleva algunos riesgos...

En una palabra: ¿cambiar para que nada cambie, o genuino deseo de transformar la empresa? ¿Cuál es su experiencia?

Feedback, un estilo de gestión que transforma

 

La Ceo de Volkswagen España, Laura Ros, apuesta por el "feedback brutalmente honesto" para desarrollar el potencial de los profesionales y equipos, según ha manifestado en el primer Ceo Talks Meeting organizado por Business Insider (1). Además, la práctica del "feedback brutalmente honesto" propicia la transparencia como estilo comunicacional y la honestidad como un valor transversal que transforma las empresas. 

Las afirmaciones de Laura Ros -recogidas por Business Insider a finales de febrero del 2024- coinciden en el tiempo con mi lectura de Franqueza Radical -un libro de Kim Scott- publicado hace un mes en España después de haberse convertido en un fenómeno editorial en Estados Unidos y de haber agitado las aguas del management norteamericano.

Laura Ros

Ambos descubrimientos refuerzan el filón del feedback por el que apuesto en las formaciones que imparto a directivos cuyos niveles de consciencia pueden impactar en la calidad de las decisiones que afectan a cientos, acaso miles, de trabajadores de una compañía. De hecho, aunque es domingo doy los últimos toques a los materiales que compartiré el jueves, 7 de marzo del 2024, con quince directivos de una exitosa empresa española del sector de la biotecnológica. 

Aunque las expresiones "feedback brutalmente honesto" y "franqueza radical" hay que matizarlas en su contexto, y tener en cuenta las torpes traducciones al castellano,  ambas referencias apuntan en una dirección que entiendo clave para la transformación empresarial: la manera en la que nos comunicamos con los demás para expresar elogios (honestos, generosos y contextualizados) y la manera en la que comunicamos áreas de mejora (concretas, cercanas en el tiempo y expresadas en positivo). Puro kaizen, pura mejora continua. 

Sabido es que el noventa por ciento de las dificultades empresariales tienen que ver directa o indirectamente con la comunicación, y que los humanos nos relacionamos a través de las conversaciones. Sabido es también que las empresas son conversaciones, que los conflictos son conversaciones pendientes o mal resueltas, y que mucho de la motivación, del desarrollo del potencial y de la propia transformación empresarial apalanca sobre la confianza que somos capaces de generar en nuestro entorno. La confianza se construye con implicación de la mente y el corazón, el raciocinio y las emociones. A su vez la confianza genera compromiso y de ahí a los resultados sólo hay un suspiro. Este conglomerado de conceptos están entrelazados inequívocamente y si hemos de elegir una metodología para abordarlos ahí emerge el feedback como la herramienta que construye "seguridad psicológica" a través de conversaciones en las que las personas son honestas y comparten lo que realmente piensan.

Dado que es mi primera interacción con esta compañía biotecnológica -y que no conozco a los miembros del Comité de Dirección- no ocultaré mi vértigo al centrar el eje de la jornada en el feedback, una herramienta empresarial que exige madurez y una gestión avanzada del ego. Cruzo los dedos. Confío y sigo puliendo los materiales...

(1) Para disfrutar de casi tres horas de ponencias -con 9 directivos de primer nivel- pinchar aquí.

(2) Cómo dar feedback de mejora de manera constructiva pinchando aquí.

El coraje como competencia de liderazgo

Entreno al número dos de una compañía cotizada de origen vasco. Estamos logrando objetivos e incrementando su rango de habilidades directivas, pero hay algo que se resiste una y otra vez y que él mismo ha formulando como una plegaría: "... Azucena, ayúdame con la valentía... me falta coraje...". 

Ciertamente es su Talón de Aquiles y -aunque lo entrenamos (y mejora)- aún flaquea cuando el juego de intereses, la estrategia, y los pulsos de poder se alzan en una organización que vive un momento convulso de transformación hacia nuevos horizontes.

La falta de coraje en el nivel directivo es habitual y por ello no menos preocupante. Hoy leo a Alexander Crawford y resueno con su alusión a la necesidad de coraje para abordar un liderazgo generativo acorde con las necesidades del planeta al que considera el principal "stakeholder". Interesante.

El artículo (publicado en diciembre del 2022 por el Swedish Institute)  propone que los líderes salgan de las fábricas y despachos y pasen tiempo en la naturaleza donde es posible practicar el slow down y tomar decisiones acordes con la nueva realidad del planeta. 

Para terminar, me quedo con una frase de Gregory Baterson: "... Los mayores problemas del mundo se producen como resultado de la diferencia entre cómo funciona la naturaleza y cómo piensan los humanos...".

Artículo completo pinchando aquí. 

Si no lo ves ¡no lo puedes cambiar!

No por mucho repetir que "hay que escuchar" se interioriza como una habilidad esencial de los humanos dentro y fuera del marco productivo, igual que no por mucho madrugar amanece más temprano.

Escuchar forma parte del conjunto de competencias vinculadas a la comunicación -que representa el 90% de todas las dificultades empresariales- que se alza como la competencia estelar de la gerencia. 

Superada la obviedad de que escuchar es algo más que oír, las consecuencias de una escucha deficiente son preocupantes porque detrás de la sordera directiva hay una negación de lo que no se quiere aceptar porque provocaría una zozobra ética que obligaría a una solidaridad que no siempre se quiere aportar.

Afirma en El País el arquitecto más famoso del planeta, Norman Foster, que en su estudio de Londres -en el que trabajan 1.300 empleados- lo que se hace es: "... escuchar, preguntar y comprender..." antes de diseñar, dibujar o proyectar cualquiera de los megaedificios que construyen en cualquier lugar del planeta.   

La activista y diseñadora británica Carry Somers lleva cuatro años poniendo conciencia en el proceso productivo de la moda después de que en el año 2013 se derrumbara una fábrica textil en Bangladés donde murieron más de mil personas. ¿Quién ha hecho tu ropa? es el slogan de la campaña por la transparencia en la creación de las prendas por personas explotadas de manera obscena. Somers viaja a las fábricas con frecuencia porque -según dice- si no lo ves ¡no lo puedes cambiar! 

Escuchar no es oír. Escuchar es ver. Escuchar es ver ¡lo que es! la realidad que -aun siendo poliédrica- presenta una silueta reconocible para todos. 

Si los líderes no optan con radical honestidad por escuchar, llevaran a sus naves contra las rocas siguiendo cantos de sirena. ¿Qué hay que escuchar? lo que acontece en sus empresas y los empleados transfieren, lo que los clientes comparten y lo que hace la competencia, lo que los proveedores alertan y lo que el mundo necesita...

Escuchar es algo más que un estribillo de moda. Escuchar es poner consciencia ante lo que acontece sin cerrar los ojos y taponar los oídos, es reconocer la necesidad de cambios urgentes, importantes y necesarios en las empresas.