Ex militares en la empresa

 

La complejidad que afrontan las organizaciones obliga a una permanente búsqueda de soluciones. A veces se ponen en marcha iniciativas al tacto, otras siguen la senda de la innovación, algunas se acoplan a las tendencias del momento. Muchas resultan erráticas o tontunas.

Pero no vayamos de listillos, hasta que no se exploran es difícil calibrar la eficacia y el alcance de las iniciativas y así las empresas avanzan a base de prueba-error.

Hace un tiempo se puso de moda integrar en las plantillas a psicólogos organizacionales que facilitasen la comprensión de las relaciones interpersonales (y sus aristas) en el marco empresarial. Tenía lógica. Más tarde los empresarios pensaron que la psicología se quedaba corta y que era precisa la mirada de los sociólogos para diseccionar lo que ocurría en la empresa. Después llegó el tiempo de los filósofos y las estanterías de los directores generales se llenaron de manuales de Marco Aurelio (Estoicismo). 

Pero psicólogos, sociólogos y filósofos no calman la sed empresarial, ávida de soluciones rápidas y enérgicas a los dilemas complejos e interconectados a las infinitas variables que agitan el planeta: el coste de la energía, el precio de materiales, los conflictos bélicos o los ciberataques. Ha llegado el tiempo de los ex militares.

Hace un mes me contactó un ex coronel del ejército de 46 años con experiencia en conflictos bélicos armados que deseaba transitar a la vida civil y prestar sus servicios en empresas que aprecien su conocimiento, experiencia, talento y habilidades. Confesaré mi reticencia inicial a aceptar el encargo, pero venía referenciado por un director general al que aprecio y con el que trabajo desde hace tiempo. Así que le sugerí que explorásemos juntos si el objetivo era transitable para nosotros o -por el contrario- resultaba conveniente buscar otro profesional con experiencia en el sector militar.

Hemos tenido tres encuentros de trabajo y el proceso está resultando extremadamente útil para el (según dice) y curioso para mí, así que de momento seguimos juntos. Además, la preparación de los encuentros de trabajo con el ex coronel me está permitiendo descubrir que la contratación de ex militares es una tendencia mundial que lidera Amazon y que en España ya han puesto en marcha empresas como Mapfre o Telefónica. 

Las sesiones con el ex coronel me están generando un sinfín de preguntas y dos cuestiones martillean mi cerebro. La primera, ¿estaremos militarizando la vida civil? Y la segunda, ¿hasta qué punto se pueden extrapolar los comportamientos y habilidades militares a las empresas? 

Siendo valiosas cualidades como la disciplina, la visión estratégica o la polivalencia, me pregunto si serán suficientes para el mundo empresarial que tiene sus peculiares dinámicas internas. Pienso algunas de las organizaciones con las que trabajo y en sus principales directivos, y me pregunto si integrarán en sus Comités de Dirección a un ex militar cuyo estilo de liderazgo se caracterice por el "pensamiento único y el ordeno y mando", algo obsoleto e ineficaz en la Europa del siglo XXI. ¿Entonces? Ya les contaré cómo evoluciona la experiencia.

 

España se suma a la tendencia de integrar ex militares en las plantillas. Artículo. TL 2 minutos.

La complejidad es el refugio del poder, afirma el sociólogo californiano Matthew Desmond. TL 2 minutos.

Liderar es aflorar y resolver dilemas

Aflorar lo que hay / no hay en una empresa es una competencia clave de liderazgo que, sin embargo, no goza de popularidad ¿por qué?

Bajo una capa de silencio se esconden las miserias organizacionales en la creencia (falsa) de que el polvo debajo de la alfombra acabara por desaparecer. Pero no es así, y lo saben todos los directivos de la tierra. ¿Por qué callan?

Callar es ser cómplice de aquello que no va bien y lejos de mejorarlo lo empeora porque perpetúa la situación, el resultado o el comportamiento disfuncional.

Aflorar es un verbo hermoso que alude a lo que emerge de la oscuridad a la luz, de lo opaco a lo nítido, de lo que corroe las entrañas de las organizaciones a lo que se pone sobre la mesa para analizar y tomar decisiones correctoras. Cuando miramos a los problemas, nombramos su existencia, y reconocemos lo que hay estamos en la línea de salida hacia la solución y mejora. Aflorar es el primer movimiento de la sinfonía de la transformación empresarial.

Conocemos el tópico según el cual los directivos de primer nivel están en la compañía para solucionar los problemas. En coherencia pudiéramos pensar que tienen integrado el hábito de aflorar las cuestiones que no cumplen los estándares establecidos por la empresa. Sorprende, sin embargo, que uno de los foros donde se evita con mayor intensidad que afloren las cuestiones espinosas es en los Comités de Dirección, la sala de máquinas de la toma de decisiones. 

Si preguntas a los directivos por qué practican este peligroso juego te dirán (en privado): porque no quiero ser el portavoz de las malas noticias, porque no quiero poner en evidencia a otros compañeros, porque baja la moral al equipo y porque no sé cómo solucionarlo. Otras razones que esgrimen los directivos (a puerta cerrada) es que la cultura relacional de la organización silencia por sistema los temas incómodos y que la diplomacia se impone a la toma de decisiones y a la solución de los problemas. Digamos que juegan a la gallinita ciega hasta que las bombas comienzan a explotar en directo en la mismísima sala de juntas. Entonces ya es tarde.

Aflorar lo que hay (y no hay) en una organización es una característica de liderazgo que vinculo a la honestidad en el puro ejercicio competencial de un directivo. Reconozco que exige valentía, ya que a veces se "dispara al mensajero" (el profesional que ha puesto sobre la mesa la cuestión disfuncional). En mi opinión, la aterciopelada capa de la diplomacia no lo soporta todo. Por ejemplo, en escasas ocasiones asegura el Ebitda. La industria no es un vals ni una embajada, aunque algunos quieran vivirlo de ese modo.

Jugar al ping pong con los emails

Enviar un correo electrónico no es jugar al ping pong: responder duro, contundente, sin comprender el contenido y -si es posible- machacando al otro...

Recibo muchos emails profesionales. El noventa por ciento son una delicia en fondo y forma, pero el resto muestra el estilo ping pong: al otro lado siempre hay una gran corporación, una multinacional, o una empresa prepotente cuyos profesionales se parapetan tras los algoritmos limitantes y la presunta rigidez de los programas de gestión.

Nunca sabes quién está detrás de las duras (y con frecuencia incoherentes) respuestas y -cuando lo averiguas- entiendes de golpe muchos de los problemas que padece esa empresa: falta de coordinación, ausencia de empatía y tacto, imposición unilateral, prepotencia y -sobre todo- mediocridad que campa a sus anchas con clientes, proveedores, compañeros y subordinados.

Además de poseer conocimientos específicos para el cargo que ostente, un buen profesional ha de mostrar empatía, respeto por el otro, escucha de calidad y paridad en el trato. De otro modo ¿cómo van a llegar los resultados?

Dejemos el ping pong para los deportistas y sus competiciones.

Equipos: lo mejor y peor del ser humano

Supero las cuatro décadas de vida laboral, un lujo que me ha permitido acumular diversas experiencias profesionales. Algunas cosas he aprendido en los libros, otras en formaciones regladas y no regladas, muchas de mis mentores y la mayoría de cada una de los cientos de personas con las que me he cruzado en el camino.

En este trasiego existencial las empresas han jugado un papel relevante al propiciar mi aprendizaje desde la observación directa de los comportamientos funcionales y disfuncionales de las personas en el contexto productivo. 

Siendo cierto que los comportamientos de los profesionales se muestran de una manera diferente en privado (uno a uno) y en público (grupo), los mejores teóricos internacionales del management aseguran que  si quieres conocerte ¡trabajes en equipo! y si quieres conocer a tus colegas observes cómo trabajan en equipo.

En el territorio de lo colectivo emerge tanto lo mejor como lo peor del ser humano y los resultados bailan al son de la experiencia: si hay cooperación, ayuda mutua, comunicación honesta, feedback cotidiano, seguridad psicológica, roles claros y funciones bien diseñadas las cosas fluyen. Detrás de esa magia hay un líder y un equipo. ¡Van de la mano! La falacia de los equipos autogestionados muestra justo la excepción que confirma la regla. (Ver libro Facilitación de Equipos de Innovación, de Sabino Ayestarán, UPV).

Aprender sobre el terrero (en las empresas) permite testar las diversas teorías sobre el trabajo en equipo. Algunas de las siete formaciones internacionales que he realizado están más cerca de la realidad que otras, son más aplicables a entornos industriales o resultan inapropiadas en algunos contextos. El compendio de lo observado, analizado y construido en las cuatro décadas de trabajo con equipos empresariales es lo que considero "la joya de mi corona", el espacio en el que más he sufrido y disfrutado, y donde algunas verdades emergen como fórmulas de valiosa aplicación. A ese compendio de conocimiento y experiencia le llamo "Construir Equipos para Transformar Organizaciones". Es un manual interactivo y un curso que en otoño alcanzará su XXX edición en abierto (profesionales de varias empresas). Me siento orgullosa de esta formación que abordo con espíritu aventurero.

Si consideras que aprender a trabajar en equipo es tu asignatura pendiente, esta es la formación que buscas. Si aspiras a ser promocionad@, este curso te permitirá liderar equipos, una competencia clave para ser un directiv@. Si perteneces a un Comité de Dirección y no te sientes cómod@ en ese rol es posible que desconozcas las normas tácitas que rigen el trabajo en equipo, y si eres un empresario que aspiras no solo a "mandar" sino a "liderar" disfrutarás del aprendizaje en compañía de otros profesionales. Puedes consultar los detalles del curso en el vínculo que aparece al final del post. Ah! antes de terminar, dos detalles: la valoración de los alumnos en las veintinueve ediciones anteriores es de sobresaliente alto y algo que cada vez me parece más importante: además de aprender ¡nos divertimos!

Construir Equipos para Transformar Organizaciones

¿Eres cómplice del éxito de un malvado?

¿Al servicio de qué / quién pones tu talento, energía, conocimiento y experiencia a trabajar? Si uno contribuye al éxito de un malvado, es cómplice de sus fechorías... 

Acabo de salir de un Comité de Dirección en Madrid. Sector duro. Profesionales curtidos en mil batallas. Cuando abandono la fábrica pienso en la conveniencia de preguntarse -con honestidad radical-: ¿al servicio de qué / quién pongo mi talento a trabajar?

 

Dado que participo en algunos Comités de Dirección de diversos sectores, tengo claro que no quiero ser cómplice del enredo, la rumorología y -sobre todo- la deslealtad a los compañeros y al bien común. 

Pelín quemada -lo reconozco-, aunque como dice un directivo al que aprecio poder hacerse preguntas de este calado y elegir con quién trabajas ¡es un privilegio! Gratitud.

Caminar, un acto de resistencia

Este hombre nació en la ciudad francesa de Le Mans, unos doscientos kilómetros al suroeste de Paris ¡poco importa! Resulta más relevante descubrir el origen de su vocación: de joven se sintió mal consigo mismo y con la sociedad, lo que le llevó a estudiar antropología para comprender lo que pasaba a su alrededor. 

Desde entonces hasta hoy no ha parado de buscar y hallar respuestas sobre algunos dilemas contemporáneos y ha atrapado el fugaz pálpito de su sentir en libros como "La naturaleza del dolor" o "Desaparecer de sí", aunque lo que ha disparado su popularidad hayan sido títulos como "Caminar la vida" y "Elogio del caminar".

 

El profesor de la Universidad de Estrasburgo incita a caminar como "... un acto de resistencia frente a un mundo que evoluciona hacia el sedentarismo y la inmovilización de los humanos...". 

Para el prensador francés el acto de caminar resulta terapéutico al movilizar el cuerpo, refrescar la mente, desconectar de la tecnología y sentir el abrazo de la naturaleza en todo su esplendor. Además Le Breton pone sobre la mesa un dato inquietante: hace un siglo los niños ingleses correteaban alrededor de su casa una media de 10 kilómetros al día, hoy no alcanzan los 300 metros.  El antropólogo establece conexiones entre el sedentarismo físico y el mental lo cual -explica- tiene  implicaciones políticas...

Escritos en un lenguaje directo, los textos de David Le Breton están salpicados de citas de otros pensadores que han hecho del acto de caminar un principio existencial. Entre otros: el poeta japonés Basho, el filosofo estadounidense Thoreau o el naturalista y aventurero Peter Matthiessen.

Las empresas bonifican la toxicidad

 

Los grandes líderes inspiran a la acción es el mensaje principal Simon Sinek (42 años, Inglaterra) en una de las charlas TED más populares de la historia. Fue vista por más de veinticinco millones de personas, una audiencia récord y el comienzo de su exitosa carrera como conferenciante.

Profesor en la Universidad de Columbia (USA), es también autor del volumen "Empieza con el porqué" donde anima a los directivos a conectar con el propósito de la empresa (la finalidad para la que existe), antes de formular cómo lo haremos o qué productos y servicios llevaremos al mercado.

El poderoso instinto comercial de Simon Sinek propicia títulos acertados y representaciones simbólicas simples para conceptos complejos. Por ejemplo, es conocido como el autor del "Círculo Dorado" (ver imagen) donde sugiere considerar el propósito empresarial como causa raíz del logro.

Si hoy traigo a Simon Sinek al blog es porque me parece reveladora su explicación sobre la elección de los miembros de un buen equipo. Toma como referencia a los grupos SEAL (armada estadounidense) y extrapola sus reflexiones al mundo de la empresa. 

Los mejores profesionales de un equipo son aquellos que muestran un rendimiento medio y una fiabilidad máxima: no nos fallarán en casos extremos. La idea destroza el paradigma según el cual los mejores son aquellos que muestran rendimientos excepcionales. ¿Por qué? Con frecuencia no son personas confiables. 

Según el profesor de la Universidad de Columbia "las empresas bonifican la toxicidad" al elegir a directivos muy competentes pero nada fiables. Merece la pena escuchar el vídeo (duración 2'26") en el que Sinek lo explica de maravilla.