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lunes, 30 de marzo de 2026

El Ceo... ¿Crápula o Samurái?

 

¿Se puede llevar una vida disoluta y sostener una exitosa carrera profesional? No aspiro a tener una respuesta absoluta, me conformo con aproximaciones relativas que permitan aprender.

Hace dos años trabajé con una directiva de vida disoluta -expresión que ella utilizaba con sarcasmo cuando aludía al ocio nocturno, las copas y relaciones simultáneas-. Pura descripción de los hechos. Cero juicio. Ella narraba su contexto, yo escuchaba y direccionaba la conversación hacia el negocio cuya complejidad alcanzaba la gestión anual de quince millones de euros.

El liderazgo en posición de Ceo de una compañía es de una exigencia extrema: no basta con la experiencia y el conocimiento, no basta con el compromiso y la dedicación, no basta con el olfato y las habilidades blandas... Tampoco basta con la mirada oblicua sobre el análisis de datos, ni con transferir la responsabilidad del negocio al Comité de Dirección y por supuesto no basta con dejar la compañía al fluctuante vaivén del mercado. Ni siquiera es suficiente con tener la legitimidad de los propietarios, ni con el seguimiento de una fracción de los principales directivos que resuelvan lo esencial...

No sé a ustedes, pero a mi me resulta difícil conciliar las exigencias del puesto de director general con una vida disoluta -por utilizar el término de mi directiva-. Sus días estaban llenos de jaquecas, citas y fiestas, a veces confundía los nombres de sus directivos y en la empresa llegó un momento en el que nadie esperaba que los proyectos se entregasen en plazo. Por si fuera poco, con frecuencia perdía los nervios, alzaba la voz y discutía en presencia de terceros. No pintaba bien. ¿Por dónde empezar? 




No quisiera que se me interpretase mal. No me parece razonable exigir a un Ceo que viva como un samurái en el monasterio Rinzai (Japón), pero cierta dosis de auto disciplina, mesura, contención, equilibrio, descanso y armonía favorecen la gestión de los negocios. Aunque seré radicalmente honesta: hace una década trabajé con un directivo que era un dos en uno: un crápula de noche y un samurái de día. Tenía energía infinita y una mente privilegiada, pero considero que es la excepción que confirma la regla. En cuestión de negocios la vida disoluta no ayuda. Me encantará conocer su experiencia-opinión.


viernes, 14 de noviembre de 2025

El juego de tronos como riesgo directivo


¿Quién se ocupa de la seguridad psicológica de los directivos? ¡Son personas! ¿Por qué quedan al margen de las directrices globales de las empresas?




Me paso el día en las empresas. Cuan abeja maya polinizo en mi modestia las organizaciones. Como el tenorio subo a los palacios y bajo a las cabañas. Transito la gloria y las miserias de las estructuras productivas. Absorbo la toxicidad y los dilemas. Después los disuelvo en las montañas.

A veces disparan a un directivo cuyo delito ha sido trabajar duro y bien en pro de la fábrica. A veces le han traicionado. A veces se trata de la pura ignorancia y miopía de la propiedad. A veces hay algo de maldad.

Algunos de los mejores directivos caen en combate y se ven obligados a integrar en su sistema de creencias que el juego empresarial no va tanto de conocimiento, experiencia, compromiso, esfuerzo y resultados como de pasillos, camarillas y rumores. Comienzan a malearse para sobrevivir. Humano y ¡demencial!

Cuando los méritos profesionales no son suficientes, cuando el buen hacer no es suficiente, cuando el conocimiento no es suficiente, cuando el compromiso no es suficiente... ¿Qué queda? El popularmente llamado "juego de tronos" que se esconde bajo eufemismo de la estrategia. Tiempos convulsos, quizá de aprendizaje, tal vez de pérdida de inocencia.

viernes, 29 de agosto de 2025

Estilos de liderazgo en Alta Dirección

 

Hay tantos estilos de liderazgo como personas que asumen el cargo de Chief Executive Officer (Ceo). Sin embargo, la mente tiende a simplificar -acaso tipificar- y entre el blanco y el negro hay una deliciosa gama de grises. Veamos a qué me refiero.

Desde hace más de una década paso buena parte de mis jornadas acompañando a Ceos en el devenir de las empresas que lideran. Es un privilegio que me permite conocer los entresijos de los negocios. 

Juguemos a tipificar. En la toma de decisiones, hay Ceos que se ponen por delante de todos y todo: la gestión de su carrera es la prioridad uno. Toca modular su ego y conseguir que practiquen una mirada inclusiva a los intereses de los demás. Por contra, hay Ceos que se olvidan de sus propios intereses y solo consideran lo mejor para el equipo directivo, la plantilla, la fábrica o los inversores. Si tuviéramos que hacer apuestas, ¿a qué estilo de liderazgo creen que le irá mejor?

Según mis observaciones, los directivos que se olvidan de incluir la gestión de su carrera en la lista de prioridades generan riesgos innecesarios. Entre otros: desestabilizar y debilitar la posición y acortar su etapa al frente de la compañía. Por supuesto hay excepciones y la vida no es una fórmula exacta.



Mi hipótesis es que existe cierta simetría entre la robustez con la que el Ceo ejerce su rol y la fortaleza de la compañía en su conjunto. Como siempre, es una cuestión de ponderación entre el yo (la gestión de la propia carrera) y el nosotros (stakeholders y negocio).



Trabajo con un Ceo de brillante mente ingenieril que toma decisiones pensando en lo mejor para el equipo directivo, la plantilla, el negocio, la reputación de la empresa y los inversores. Deja fuera de la ecuación sus propios intereses (gestión de carrera).

En un mundo ideal yo cerraría filas con este directivo, pero transitamos un mundo imperfecto. Dado que trabajo en la estrategia de la compañía y manejo informacion sobre los planes de la propiedad, a veces me pregunto quién guarda la ropa de este directivo mientras navega en las turbulentas aguas del negocio. 

El directivo lo fía todo a los resultados, la productividad y el Ebitda -cuestiones necesarias pero no suficientes para mantenerse en el cargo-. Yo insisto en que incluya su carrera profesional entre las prioridades a gestionar. Ante mi persistencia, el Ceo se quita por unos instantes el caso de fábrica (enfoque cien por cien productivo basado en datos), amplía la mirada a la totalidad de intereses en juego, y se incluye en la lista de prioridades. Yo respiro, el se da media vuelta, y antes de que cante el gallo olvida el asunto. He de mejorar mi capacidad de persuasión ;-D