La inteligencia precisa interacción social

El próximo martes (14 de julio) saldrá a la venta el último libro del prestigioso biólogo Edward O. Wilson -conocido como el señor de las hormigas-. El volumen lleva por título: "Génesis. El Origen de las sociedades".

Wilson está considerado una de las 25 personas más influyentes en Estados Unidos y uno de los 100 científicos más relevantes de la historia. Además ha recibido numerosos galardones -entre otros el premio Pulitzer- y fue quién acuñó el concepto "biodiversidad".

Traigo hoy a Wilson al blog por dos razones que -aun siendo aleatorias- adquieren sentido para mí. La primera ocurrió la semana pasada impartiendo formación a universitarios en el BCC sobre mi especialidad, los equipos de trabajo. Pedí a los alumnos que trajeran a clase ejemplos de equipos exitosos que nos permitieran analizar y aprender de ellos. Curiosamente uno de los alumnos aportó el caso de las hormigas que anteponen los intereses de la colmena a los propios, eso me ha hecho acordarme de biólogo enamorado de los pequeños insectos y de su orden social.

La segunda razón surge de las sesiones de trabajo por videoconferencia con algunos directivos confinados durante semanas en sus casas y privados de todo contacto social. Siendo profesionales brillantes acostumbrados a la soledad en sus viajes internacionales y a situaciones adversas, se notaban a sí mismos menos creativos e innovadores y lo vinculaban a la falta de interacción humana y de conversaciones presenciales de calidad. 

Una de las conclusiones que alcanza el reconocido biólogo en su último libro es que las interacciones sociales largas (cuatro-cinco horas) son un componente esencial para la evolución del tamaño del cerebro y para el desarrollo de la inteligencia...  Curioso ¿no les parece?

Artículo de interés pinchando aquí. Tiempo de lectura: 3 minutos.

Éxito: poder vivir de tu pasión

Algunas personas dejan huellas, marcas en el camino, que permiten orientarse en la neblina existencial. Cuesta encontrar referentes cuya aportación inspire el avance y alumbre la negrura de las transiciones, pero cuando descubres uno es un día feliz en el que sacas el cofre de los tesoros, el cuaderno de la magia y el lápiz desgastado para anotar un par de frases que -siendo brújula- te permiten alcanzar el norte a tu modo y manera...

Hoy he sacado el cofre de los tesoros, el cuaderno de la magia y -sobre todo- el lápiz desgastado para capturar cuatro ideas que forman parte de los apuntes biográficos que recoge la prensa tras la muerte del pintor Juan Genovés. 

El abrazo, símbolo de la Transición

"Mi equipo eran los perdedores". Juan Genovés

La primera, que a los 89 años estaba activo, algo que deseo para mí: no jubilarme y -en mi modestia de guisante- no dejar de aportar a la sociedad. La segunda, que a pesar de su grandeza artística rehuía el reconocimiento y vivía sin poses de ningún tipo. La tercera, que se dedicaba casi en exclusiva a su oficio (la pintura) siendo su máxima felicidad subir los 18 escalones que llevaban a su estudio. La cuarta -última y más inspiradora para mí- su definición de éxito: poder vivir de tu pasión.

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La vulnerabilidad y el espíritu del aprendiz

La semana pasada ofrecí una Master Class en el Basque Culinary Center BCC (San Sebastián, Guipúzcoa). Bajo el pretexto de aprender a realizar presentaciones eficaces y hablar en público disfrutamos de una jornada desafiante, plena de participación, preguntas y aportaciones que enriquecieron cada milímetro de la sala.

El Master de Perfeccionamiento en Cocina tiene un númerus clausus de 25 estudiantes que -en este caso- provienen de ocho países y cuatro continentes. Aunque la edad media de los alumnos es de treinta años, la mayoría posee una trayectoria profesional como cocineros, jefes de sala e incluso como propietarios de sus propios restaurantes.  Para mí la experiencia fue chispeante, aunque hubo algunos momentos delicados. Les cuento.

La segunda parte de la Master Class incluyó la puesta en practica de la teoría  explicada en la primera así que algunos de los asistentes tuvieron que hacer una presentación ateniéndose a los cánones : inicio-nudo-desenlace, evitar tocarse la cara, no hacer clic clic con el bolígrafo, utilizar sinónimos, metáforas, datos, mirar a la audiencia etc. Cuando le tocó el turno a una jovencita se echó a llorar -sin tan siquiera moverse de su silla ni pronunciar una sola palabra-. Todos los compañeros verbalizaron su apoyo y le animaron pero ella seguió llorando roja como un pimiento morrón. Tensión. ¿Qué hacer?

Escuchar su vulnerabilidad y contribuir a trascenderla: sus compañeros como equipo y yo como docente. Ellos le apoyaron, sostuvieron y alentaron. Yo le apoyé, sostuve, alenté y no cedí ante la posibilidad de que se fuera del aula con la sensación de derrota. Expliqué con dulzura (y firmeza) que estaríamos allí hasta que se tranquilizara y nos dijera quién era, qué hacía y qué esperaba del BCC. También mostré mi propia vulnerabilidad y esa resonancia desató la magia de sus palabras.

Más tarde sometimos a votación las presentaciones de acuerdo a cinco parámetros: información, precisión, generación de confianza, expresividad y amenidad... Los ganadores fueron Damián y Bacareo. Patricia entregó los premios. Muy agradecida al BCC por esta preciosa experiencia profesional. 

Damián, Patricia y Bacareo,

alumnos del Basque Culinary Center,

San Sebastián (Guipúzcoa).

Vídeo relacionado. Brené Brown es entrevistada por la CBS sobre su libro: Dare to Lead donde habla de la vulnerabilidad y del espíritu del aprendiz. Duración: 6 minutos.

Comunidad, Carrera y Propósito

Expresiones que tuvieron sentido se muestran vacías de contenido debido a la frivolidad, manoseo y profusión con que son utilizadas en la empresa. 

Conceptos como soft skills, sinergia, empatía, gestión del tiempo, trabajo en equipo o inteligencia emocional terminan ajadas como una banderola en un templo budista a ocho mil metros de altitud.

En los últimos meses he participado en varios encargos empresariales que entre sus objetivos incluía una de las banderolas: la "retención del talento".

Los Directores de Recursos Humanos verbalizan la dificultad de encontrar determinados perfiles. Los Directores Financieros muestran inquietud por las demandas salariales de quienes se saben valiosos (y escasos) en el mercado laboral. Los Directores de Producción saben que el período de maduración de un profesional (que esté formado y sea autónomo) alcanza los dos-tres años (dependiendo del sector). Los veteranos de la plantilla se cansan de enseñar una y otra vez a compañeros que se marchan justo cuando comienzan a sacar trabajo. Y así hasta el infinito.

Para las empresas se trata de un problema relevante. Para los sociólogos de un tema a investigar. Para los consultores es un dilema que hemos de contribuir a solventar como parte del servicio al cliente. Comencemos por cuantificar: no es lo mismo que se vayan voluntariamente de la empresa un 2% de los trabajadores en los últimos diez años a que lo hagan un 10% en el último ejercicio. 

En una organización la fuga de talento es un síntoma (una consecuencia), la punta de un iceberg que han de analizar la propiedad, la dirección general o el comité de dirección de la compañía. La pregunta a resolver es ¿Por qué? ¿Por qué se van las personas de sus empleos?

En un noventa por ciento de los casos las personas se desvinculan de sus jefes -no de sus empresas- por lo tanto el déficit es de liderazgo. En algunos casos se van por temas salariales (se impone la ley de mercado). En otros porque se han defraudado las expectativas, hay estrés, no se comparten los valores de la compañía, no se abordan los conflictos, no se comunican las decisiones, no se ofrece feedback o no se compensa el sobresfuerzo... El resto de trabajadores que abandonan voluntariamente la plantilla lo hacen por alguna de estas tres razones: falta de un plan de carrera, ausencia de comunidad (sentido de pertenencia, integración, equipo) o propósito (tener un para qué que complete y redondee la mera generación de riqueza). Fuente: Harvard Business Review.

Libro relacionado: Quiero trabajar aquí (claves de la reparación interna). 100 páginas. Editorial Pearson Prentice Hall.

Ser directivo... ¿cuestión de colmillo?

Retrocedemos. Llevo veinte años al frente de mi propio negocio como profesional que acompaña el cambio. He trabajado en más de cuatrocientas empresas de casi todos los sectores y en la última década observo un preocupante retroceso en los comportamientos que operan en las organizaciones. 

Si bien es cierto que aún se oyen ecos humanistas cuya banderola fue la inteligencia emocional y su amable discurso, la erosión en resultados tensa el día a día de las compañías donde emerge el miedo derivado de la globalización, los pools de poder que regulan los mercados, la competitividad asiática y los inversores que cosechan negocio sin haberlo sembrado -entre otros factores cambiantes y complejos-.

Siendo ciertas las bondades de la responsabilidad social corporativa, las medidas de conciliación, la gestión por valores, la retención del talento y la cultura de "las personas primero", todo se queda en papel mojado (y desaparece de la sala de juntas) tan pronto se ven amenazados los beneficios.

En época de bonanza los mamíferos nos comportamos como animales en el zoo: mansos, tranquilos, casi amables (al tener asegurada la comida y el apareamiento, instintos básicos que aseguran la supervivencia de la especie). Pero cuando los resultados se ven comprometidos entramos en la selva donde se imponen las leyes del más fuerte, rápido, astuto, estratega, agresivo o amoral.

A finales del pasado mes de enero de 2019 tuvo lugar en Kazajistán una cacería donde perros domesticados (acostumbrados a chuleta) fueron despiezados por lobos (habituados a morir o matar en el pulso cotidiano por la supervivencia). Aunque los animales provienen de la misma raza y los zoólogos apenas detectan diferencias en el tamaño del cráneo o la forma de las orejas, décadas de hábitat diferente han transformado a unos en dulces animales de compañía y a otros en salvajes cazadores: juego desigual y metáfora cruel de lo que acontece en nuestro mundo.

Hace un mes participé (como observadora) en una conversación en la que varios directivos apostaban por diferentes profesionales para un puesto relevante. En todos los casos se trataba de cualificados expertos comprometidos con la compañía, bien formados y al frente de rentables proyectos internacionales.

La conversación se prolongó durante veinte minutos al término de los cuales el más veterano zanjó el debate apostando con determinación por uno de los profesionales ¿el argumento diferencial? según dijo el elegido tenía "más colmillo"... y el resto estuvo de acuerdo con la apreciación.

Trabajo ¿permanente o intermitente?

Del empleo permanente al trabajo intermitente. Más que una rima, una tendencia. Mi padre trabajo cuarenta años en el BBVA, concretamente en la oficina número 13 en la Gran Vía de Bilbao: un solo trabajo en una sola ciudad durante toda una vida.

Liderar para el cambio: Marcet, Roca y García (*)

Yo vivo mi tercer proyecto laboral -dos empresas por cuenta ajena y desde el 2002 mi propia empresa de consultoría- y viajo con frecuencia a las ciudades en las que se encuentran mis clientes: Granada, Zamudio, Madrid, Eíbar, Bilbao, San Sebastián, Zaragoza...

Mi hija ha vivido en cuatro países de la zona euro y aborda su quinto empleo. Más que un caso aislado se trata de una tendencia sociológica. Y un detalle poco banal: el trabajo emerge de tus conocidos (tu tribu) y de los "nodos" que alimentas porque las redes sociales funcionan por meritocracia (tanto das, tanto te siguen). Reflexiones propiciadas por la breve visita de Genis Roca a la Universidad de Mondragón.



(*) Foto Esther Torres.

Tipos de jefes, estilos de liderazgo

¿Cuántas clases de jefes imagina? La entrada 202 del libro Intente algo más atrevido pone palabras a tres tipos de comportamientos que encuentro en las empresas.

Se trata del tercer volumen del diseñador gráfico, pensador y escritor Michael Johnson, uno de esos textos que abordo para "oxigenar" y provocar "conexiones improbables" en mis neuronas cuando estoy saturada de proyectos empresa-empresa-empresa.

Los buenos jefes informan de manera clara y precisa, presionan cuando tienen que hacerlo y otorgan libertad para explorar (y equivocarse). Los jefes corrientes te dicen -exactamente- lo que tienes que hacer y no dejan margen para el debate o las aportaciones. Los malos jefes se muestran inexactos (ambiguos) y cuando las cosas se tuercen te culpan de todo. ¿Qué les parece? ¿Cuál es su experiencia?

Liderar para el cambio

Siempre tengo "asuntos pendientes" por eso esta semana -que he estado dos veces en Bilbao (mi ciudad natal)- he aprovechado para desayunar y comer con amigos.

Me ocurre lo mismo con el conocimiento: por más que avanzo me falta algo y esa sensación inconclusa me lleva una y otra vez a espacios de aprendizaje. El viernes estuve en Bilbao Berrikuntza Faktoria un lugar céntrico calculadamente informal en todos los espacios excepto en el auditorio.

La expectativa generada por el título de la jornada "Liderar para el cambio" no se vio defraudada tras la intervención de los ponentes: Xavier Marcet, Santiago García y Genis Roca, y si bien es cierto que a veces aprender es recordar, en esta ocasión la cruda realidad empresarial reflejada por los expertos dejó en la sala un aire de inquietud, acaso una pregunta: ¿y ahora qué? 

El aforo se completó al límite de su capacidad con profesores universitarios, consultores, políticos, empresarios, escritores, periodistas y despistados. Yo no podía dejar de extrapolar lo que escuchaba con mi propia experiencia como consultora empresarial y he de reconocer que consuela escuchar que a otros también les alcanzan las zozobras de quienes acompañamos las transiciones (una hermosa manera de definir el cambio).

Xavier Marcet se movía como una lagartija y cuando se alejaba del micrófono perdíamos algunas de sus palabras pero no la idea principal de su discurso: el management consiste en gestionar las transiciones teniendo en cuenta que una empresa es una "comunidad profesional" que evoluciona con sus clientes y que en el proceso de hacer productos y servicios desarrolla a otros. Además el líder es aquel profesional que dota de sentido a las agendas de sus trabajadores, da ejemplo, abraza el cambio sin esperar a que lo hagan los demás, se deja sacudir por la duda y la humildad y que no tapona el crecimiento de aquellos que están a su cargo.

Libro relacionado: Esquivar la mediocridad, de Xavier Marcet.

Vídeo relacionado. Duración 16 minutos.