Los primeros contactos con un nuevo cliente-empresa consisten en preguntar y observar, tomar notas mentales y físicas, conectar con la propia intuición, volver a observar y preguntar, solicitar algunos datos relevantes de la compañía y construir un primer diagnóstico de partida que después contrasto con mi referente, ese directivo que me ha contratado (el director de recursos humanos, gerente, Ceo o propietario de la compañía).
En una ocasión recibí un encargo del sector tecnológico cuya fama hacía honor a la realidad que encontré: rapidez, intensidad, camaleónicas habilidades de adaptación y resultados de dos dígitos. ¿Entonces? Algunos de los mejores profesionales de la empresa estaban dejando la compañía sin que -al parecer- se dieran razones objetivas que permitieran entender semejante fuga de talento.
El absentismo y la fuga de talento son síntomas de que algo no va bien en las tripas de un negocio aún cuando la actividad (y los beneficios) sean altos. De hecho, los consultores comparamos el absentismo y la fuga de talento con el ruidito del motor al que no haces caso y un día te deja tirado a las dos de la madrugada en una carretera comarcal.
Después de preguntar, observar, contrastar y conectar con mi intuición, pedí algunos datos (plantilla, organigrama, histórico de la compañía...) y de nuevo observé, pregunté y contrasté. Más tarde redacté un diagnóstico de partida: los profesionales de segundo nivel -veintiañeros recién incorporados a la compañía- presionaban a los de primer nivel -treintañeros con cierta seniority en la empresa- tratando de desplazarlos para hacerse con un mayor margen de maniobra, influencia, poder, estatus y salario. Además mostraban mucha prisa.
La presión interna (compañeros tratando de desplazarte) y externa (mercado convulso, competitivo y volátil) disparaban los niveles de estrés de los directivos del primer nivel que -conscientes de su expertice, valía y demanda en el mercado- no dudaban en dejar la empresa...
La salida de varios directivos senior colocaba a la compañía en una delicada situación por varias razones: con ellos se iba parte del know how, la experiencia y el conocimiento de los clientes. Además los jóvenes pupilos no tenían mandíbula para masticar el mercado ni vísceras para digerir los sapos que conlleva el management contemporáneo por lo que los resultados de la compañía estaban comprometidos a corto plazo. Compartí mi diagnóstico con el propietario: retener a los profesionales senior, saciar la voracidad de los profesionales júnior y hacer de todo ello una ventaja competitiva. El dueño me dijo que abordase el triple desafío. Le contesté que yo no era el Cirque du Soleil. Sonreímos y nos pusimos de inmediato a trabajar.
