Los directivos son contratados para tomar decisiones, tutelar su cumplimiento, asegurar el negocio, motivar a los empleados, diseñar la estrategia de la compañía y -en general- para solucionar problemas.
Al cabo de un tiempo, sin embargo, algunos de los más exitosos directivos generan dilemas evitables con un poco de liderazgo consciente, integridad, visión a largo plazo y -sobre todo- control del ego. Como directivo top pasar de ser la solución a ser en el problema no es baladí para una compañía.
Colaboro con una organización atípica y voy conociendo los entresijos del sistema según avanzo al tacto sobre el terreno, descubriendo aquello que todos saben y nadie cuenta, lo que me convierte en un personaje que acaba llevando sobre su espalda alguna mochila-joroba de camello.
Aunque habitualmente acompaño al Comité de Dirección, hace unas semanas comencé el trabajo individual con una directiva de la que penden los departamentos de finanzas, recursos humanos, jurídico e informático. Puro monopolio de poder e influencia que la directiva ha ido atesorando hasta convertirse en imprescindible para una organización ingenua en la gestión de personalidades ambiciosas y exentas de la suficiente honestidad para reconocer que semejante concentración de poder es un genuino factor de riesgo porque ¿qué pasaría si te abduce un ovni durante un año? le pregunté en nuestro segundo encuentro de trabajo. Hufff, me dijo ella, sería el caos porque desde la firma para los bancos hasta un sinfín de gestiones pasan por mi autorización. Hufff, contesté yo, eso plantea un genuino dilema para la compañía y desde luego es un KPI de riesgo.
El monopolio pocas veces ofrece resultados satisfactorios para los stakeholders. Hay monopolio sectorial, de explotación, geográfico, de propiedad, gobernanza ¡y directivo! -el nivel en el que remuevo y cuyas referencias manejo-.
En el 2015 entrené a directivos top de Michelin España cuyas valoraciones para el desempeño se situaban en la excelencia excepto en el capítulo de la delegación. Un año de trabajo conjunto y una estupenda actitud por su parte desbloqueó lo que era un problema para la compañía: el relevo generacional de aquellos directivos clave cuyos resultados estaban basados en conocimiento y experiencia.
La exitosa experiencia liderada desde el departamento de RRHH en Clermont Ferrand (Francia) fue acompañada de un plan de sucesión que contemplaba no solo el relevo generacional, sino también la elección de un sustituto en caso de que alguno de los directivos fuese abducido por un ovni. Ya entonces me pareció sensato y de sentido común aunque -desde luego- poco habitual en las compañías españolas.
Confieso que tras la sesión de trabajo con la directiva-monopolio me acordé de una de las más célebres recomendaciones del inversor Warren Buffet: "... Contrata a personas íntegras, inteligentes y enérgicas...". Buffet pone el acento en la integridad toda vez que si un profesional es inteligente y enérgico pero no íntegro destrozará la compañía al obviar, por ejemplo, el riesgo que conlleva convertirse en un cuello de botella para cuatro departamentos clave de la organización (finanzas, recursos humanos, jurídico e informático).
He sugerido a la directiva-top que diseñe un plan de delegación de funciones para su equipo, que desarrolle a su gente (liderazgo transformacional), y que module su adicción al control (y al poder). Mucho trabajo por delante para vencer su resistencia.
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