Impacto Económico de la Pandemia

The London Business School acaba de publicar un informe relevante para la toma de decisiones empresariales del 2020 y años sucesivos.

Titulado The Economics of a Pandemia: The case of Covid-19, el documento tiene 93 slides que resumo con el objetivo de que puedan ser de utilidad para aquellas personas que no deseen leer la totalidad del paper o que no se manejen bien en inglés. Quién desee tener el PDF al completo no tiene más que pedírmelo y lo remitiré de inmediato.

Las cincuenta primeras páginas del documento detallan aspectos de tipo sanitario. A partir de ahí el informe se centra en el impacto económico de la pandemia: la caída de pasajeros en vuelos internacionales será importante afectando de manera relevante a líneas como Air France, Lufthansa, Emirates y KLM. El uso de bares y restaurante descenderá por parte de los ciudadanos en Estados Unidos, Canada, Inglaterra, Alemania etc.

En la página 57 del paper se detalla que la caída en la venta de coches ha sido del 92% en los dos primeros meses del 2020 en China. No se tienen datos de otros países si bien se espera una importante bajada de ventas. El impacto en la cadena de suministro a las fábricas causará estragos, según se detalla en la página 59. Los sectores que se verán más afectados por la crisis son en primer lugar el turismo seguido de la aviación, oil-gas, automóvil y consumo. El sector tecnológico apenas registrará pérdidas e incluso puede salir reforzado.

Los expertos de la London Business School alertan de los efectos de la reclusión doméstica que provoca intensa soledad social que puede derivar en enfermedades psicosomáticas (página 64). 

Finalmente algo que el sentido común indica a los ciudadanos: no todos los empleados tendrán las mismas  posibilidades de realizar teletrabajo. ¿Quienes tendrán más oportunidades de beneficiarse de esta modalidad laboral? Los altamente cualificados (en primer lugar) seguidos de los financieros, personal vinculado a tareas de management, empleados que den soporte administrativo, profesionales especializados en ventas y -finalmente- aquellos que estén vinculados a la construcción, el transporte y -en general- la producción ¡ellos tendrán que seguir al pie de sus máquinas!

Mujer y Liderazgo, un debate social

Imparto formación en la Universidad del País Vasco y aunque el tema me ha venido dado (mujer y liderazgo) lo abrazo como una oportunidad de impulsar cambios sociales, una de las pulsiones que animan mi oficio.

Se trata de una intervención breve en el marco de los cursos de verano que sin embargo capitaliza parte de mis lecturas con la intención de aportar contenido de calidad durante las horas lectivas. En esa actividad recolectora descubro que la Oxford University promueve un programa entorno al liderazgo femenino. Tras pasar el corte de mi análisis lo reenvío a algunas de las empresarias, gerentes y profesionales con las que trabajo por si pudiera ser de su interés. A vuelta de correo una de ellas me pregunta si el propio enfoque -liderazgo para mujeres- no es sexista y comenta que si bien le atrae la idea de formarse en Oxford no le gusta la hipótesis de que para liderar las mujeres necesitemos un "empujoncito". Tomo el guante de su desafío y comparto mi visión.

Partamos de los hechos. Dato uno: las empresas del Ibex 35 alcanzan un exiguo 27,6% de mujeres en sus consejos de administración. Dato dos: en el evento anual de antiguos alumnos de IESE (Barcelona, 2019) se puso sobre el estrado el reconocimiento de que la brecha salarial ¡existe! la doble carga (casa-despacho) ¡existe! y la falta de diversidad en los comités de dirección ¡persiste!

Otorgando relevancia a las evidencias tenemos dos hipótesis: las mujeres somos inferiores (y por lo tanto conseguimos menos del mundo profesional) o algunos factores ajenos están marcando la evolución femenina con un sesgo penalizador.

Dado que soy mujer, hija y madre además de ex-directiva y emprendedora, me cuesta aceptar que las féminas seamos inferiores. ¿Entonces? Michael West (Universidad de Lancaster) me lo explicó hace una década: los comportamientos se derivan del carácter multiplicado por el entorno social. ¡Ahhh! entorno social que incluye cultura, tradición, usos, costumbres, prejuicios, antropología, jurisprudencia etc. En un momento dado de la historia (2020) la foto estática el liderazgo de hombres y mujeres no parte de cero sino que contiene una herencia que hay que revisar y es ahí donde emergen los programas de liderazgo en femenino: para avivar en las mujeres las brasas que el entorno social ha ninguneado (capacidad de lucha, inteligencia, conocimiento, trabajo, integración de la diferencia, enfoque a soluciones, innovación, instinto, coraje) en una palabra: la capacidad ¡de liderar! Se trata por lo tanto de remontar algunas resistencias externas -nadie cede voluntariamente las posiciones de poner- e internas (inoculadas sibilinamente durante siglos hasta hacerse inconscientes en las propias mujeres).

Aunque en una primera lectura la formulación (liderazgo para mujeres) pueda resultar sexista, el desafío consiste en asumir el "principio de orden" colocando el liderazgo donde corresponde: en el lugar del talento, el compromiso, la valentía, la resiliencia y las competencias propias de un líder hombre o mujer.

Vídeo relacionado. Premio Emakunde. Dieciocho minutos de duración.
Post relacionado. Tiempo de lectura: tres minutos.

Formar, Entrenar, Acompañar Equipos

Esta mañana he trabajado con un Ceo en el Parque Científico y Tecnológico de Miramón (San Sebastián, Guipúzcoa). Me otorga la confianza de que le proponga para el 2020 el proceso de desarrollo que considere conveniente para su comité de dirección. Esa responsabilidad le corresponde, je je... así que le he informado de que tenemos tres opciones: formar, entrenar o acompañar. Lógicamente ha querido conocer la diferencia. 

Apenas teníamos cinco minutos antes de que se conectara a una call con Bruselas, así que he tenido que sintetizar mucho. Las diferencias consisten en el objetivo que se persiga, en el nivel de participación que se quiera otorgar a los asistentes (y al consultor), en la proporcionalidad entre teoría y práctica en aula y -finalmente- en el contenido (temario) de los encuentros.

Formación: el objetivo es incrementar el conocimiento, baja participación de los asistentes y alta del consultor, 80% teoría y 20% práctica en aula. Temario diseñado de antemano por el consultor. Entrenamiento: el objetivo es fortalecer determinadas capacidades-habilidades de los profesionales, participación intensa de los trabajadores y menor del consultor, 20% teoría y 80% práctica en aula sobre el temario que demandan los asistentes. Acompañamiento: el objetivo es ofrecer feedback on time a un equipo para que mejore el día a día de sus reuniones, la participación de los asistentes es total y la del consultor minimalista. Cero teoría y exclusivo abordaje de temas reales de la empresa en tiempo real. Si hay aportaciones teóricas referenciales son "bajo demanda" del propio equipo.

¡Vale! ha dicho mi directivo. Hagamos los tres. Mándame un cronograma, por favor. Y ha salido corriendo de la estancia. De hecho, se ha dejado el móvil.

Evaluación anual ¿motivación o tormento?

Directivos y empleados viven con tensión la evaluación anual para el desempeño, una práctica habitual en las corporaciones que se formaliza en cuestionarios cuya rigidez transforma en un tormento lo que originalmente fue diseñado como una conversación motivadora en la que dos personas repasaban los hitos más relevantes de los últimos doce meses con la intención de descubrir áreas de mejora y de poner en valor los principales logros del año.

Artículo relacionado pinchando aquí.

Una conversación es algo fluido que como un río contempla una sola realidad desde las dos orillas y entre ambas configuran una estampa fértil, acaso más completa. Una conversación es reconocer al ser humano bajo el cargo profesional, asomarse a sus miedos e ilusiones y confiar en que ha hecho todo lo posible por llevar a buen puerto los objetivos personales, de equipo, departamento o unidad de negocio. 

Una conversación es hablar pero también (y sobre todo) escuchar lo que se dice y silencia, así como la coherencia entre lo que pienso, digo y hago. 

El bello arte de conversar tiene su ritmo, código y método y del manejo de ciertas habilidades depende que se transforme en algo sublime o en un tormento al mismo tiempo que sirve (o no) al propósito para el que fue creado: incrementar la consciencia del profesional sobre el impacto en la compañía de las infinitas decisiones tomadas (y acciones realizadas) en el transcurso de un año.

Stanford University and Gallup´s análisis revela datos inquietantes: primero, tan solo el 14% de los profesionales sometidos a la evaluación considera que les ha impulsado a mejorar; segundo, no es el mejor sistema para determinar el salario ni la promoción; tercero, uno de cada tres profesionales considera que la conversación anual ha empeorado su desempeño. ¿Significa que debemos olvidar la evaluación anual? ¡No! afirma Gallup, hemos de aprender a realizar estos encuentros respetando el timing, código y método propio de las conversaciones eficientes.

El entrenamiento de los mánagers para hacer de las conversaciones anuales algo valioso y motivador es una de las claves. Olvidar de los cuestionarios rígidos y estandarizados es otra. También es importante sentir un genuino interés por el otro y ser radicalmente honesto en lo que se transfiere. Una vez más el "cómo" importa y es algo que se puede aprender.

Workshop el día 27 de febrero de 2020 en el Parque Científico y Tecnológico de Zamudio (Vizcaya).  Plazas limitadas. Información e inscripción: azucenavega_coach@yahoo.es

Felicidad y Lucro ¿son compatibles?

Sabido es que las empresas buscan el beneficio económico-financiero en tanto que los humanos anhelamos la felicidad. Me gusta pensar que son compatibles y que en el mundo productivo también existe el "sabio camino del medio" que pudiera formularse como: no todo ha de ser beneficio (ni a cualquier precio) y no hemos de propiciar que la búsqueda de la felicidad se torne en hedonismo.

Dos noticias se cruzan hoy encima de la mesa del despacho: la primera, una sentencia que condena a nueve directivos de France Télécom por acoso moral a 39 empleados a su cargo de los que 19 se suicidaron. El juicio ha salpicado al que fuera consejero delegado del antiguo monopolio telefónico francés, Didier Lombard, quien en un documental interno de la compañía -que ha visto la luz ante la judicatura- llego a reflexionar "... ¿Podemos dedicarnos a lo económico y a lo humano al mismo tiempo...?

La otra noticia habla de la felicidad de un pueblo situado al norte del archipiélago de Okinawa (Japón) Ogimi, un lugar que alcanza la mayor longevidad del planeta y donde los humanos viven un envidiable "índice de felicidad". ¿Cuál es su secreto?

Todos los habitantes cultivan un huerto. Además participan activamente en la asociación de vecinos de su barrio, celebran las pequeñas cosas de la vida: cantan, bailan y realizan tareas relajantes como caminar. Por lo que se refiere al trabajo, nunca se jubilan sino que amoldan la intensidad laboral a su estado de salud. ¿Qué podemos aprender del sabio pueblo de Ogimi?

Viven en contacto consigo mismos vinculados a su pasión y propósito (Ikigai), lo que repercute directamente en su felicidad, sentimiento de pertenencia a la comunidad y espíritu de cooperación (yui-maru). Mis fuentes documentales no detallan las ambiciones de los japoneses del archipiélago de Okinawa, si bien todo hace pensar que la "voracidad económica" no se encuentra entre sus prioridades para vivir y trabajar.

Numerosos teóricos, filósofos y académicos alzan su voz en favor de un capitalismo en el que sea posible la generación de riqueza al mismo tiempo que la felicidad de los humanos: sin perder de vista los beneficios o el incremento del ebitda, las empresas harían bien en considerar la felicidad de los trabajadores o al menos (si nos conformamos con lo básico) la salud de los profesionales, algo que olvidaron por completo los principales directivos de France Télécom. Aprendamos de la historia ¿no les parece?

Artículo vinculado (Tribuna El País, Antón Costas) pinchando aquí.

¿Conocer la empresa? Baje al Front Line

El investigador de la industria japonesa del automóvil Calsonic Sidney Yoshida ha pasado a la historia del management como el padre conceptual del "Iceberg de la Ignorancia" cuya síntesis rebela que los trabajadores en primera línea productiva (the front line employees) conocen al cien por cien los problemas reales de la organización, en tanto los principales ejecutivos de la empresa tan solo conocen el cuatro por ciento de lo que acontece. ¿Escandaloso? ¿Revelador? Cuando menos inquietante ¿no les parece? La imagen detalla la aportación de Yoshida al mundo empresarial escalando de manera inversa el grado de conocimiento real de los problemas: mayor en la base del iceberg y minúsculo en la cima. Los detractores de Yoshida argumentan que han pasado treinta años desde que diseñó del "Iceberg de la Ignorancia" y cuestionan su validez en 2019 -por el impacto del uso de las nuevas tecnologías-.

Si bien el diseño nace en 1989, numerosos académicos ha profundizado con posterioridad en el "Iceberg de la Ignorancia", entre otros Francesca Gino de la Harvard Business School. ¿Qué ha revelado la investigación realizada con un muestreo de 700 trabajadores respecto al funcionamiento de sus empresas y de sus principales directivos (en algunos casos propietarios de la compañía)?  

Que hay que bajar al front line, que hay que acercarse a la base del iceberg y que hay que practicar la humildad antes de que el Titanic empresarial choque con el hielo. Porque si bien en los tiempos de bonanza el desconocimiento de los problemas de la compañía puede ser amortiguado por los buenos resultados, cuando las cosas van mal el conocimiento de primera mano (datos reales) se torna como factor crítico en la toma de decisiones. 

Pequeños gestos de humildad y prácticas habituales de compromiso desde la horizontalidad aseguran la marcha fluida de los negocios, afirma la profesora de la Harvard Business School. Small things runs the business smoothly.

How Real Leaders melt the iceberg of ignorance with humility, artículo completo pinchando aquí.

¿Cómo preservar la inocencia profesional?

La Premio Nobel de Literatura 2018 Olga Tokarczuk no puede hacer que la tetera hable si no alberga ternura en su corazón. 

La tetera como personaje en alguno de sus laureados libros. La tetera como representación simbólica de un objeto cotidiano al que la escritora dota de sentido (acaso de alma) cuando ella -Tokarczuk-siente el flujo de la ternura en su propia vida. Resonancia dentro/fuera que tomo prestada de la polaca y mezclo con una reciente anécdota personal.

Gozo del tesoro de una clientela fiel -casi permanente- desde hace veinte años. Van y vienen al compás de sus necesidades y -cuando son empresarios- del flujo expansivo de sus negocios. Asentada una bonita relación de confianza -unida a su aprecio y mi memoria- trabajamos con fluidez aunque no hayamos coincidido en dos o tres años. Este caso se dio la semana pasada con una empresaria guipuzcoana cuya trayectoria profesional y vital he seguido de cerca y por la que siento un cariño especial.

Durante el encuentro me informó de la buena marcha del negocio y quiso contrastar conmigo algunas líneas de expansión en el 2020 y sucesivos. Trabajamos intensa y satisfactoriamente durante dos horas al término de las cuales (siguiendo el protocolo) le pregunté cómo se sentía y -sobre todo- qué se llevaba para seguir avanzando. Me respondió con corrección y  contento pero me sorprendió un comentario suave (casi neutro) según el cual habiendo encontrado la profesionalidad de siempre (trabajamos juntas desde hace diez años) se notaba mucho que últimamente estaba en "ambientes más serios" (comités de dirección) y en empresas grandes (cotizadas)... Es como si hubiera perdido -dijo- algo de la "chispa naif" del pasado...

Le agradecí el feedback y le aseguré que reflexionaría sobre ello. Hoy -al leer que la Nobel de Literatura no puede hacer hablar a la tetera si no hay ternura en su corazón- me ha dado por pensar si me estaré endureciendo y me ha entrado un poco de tristeza.