El mundo empresarial otea el horizonte en medio de la tormenta en busca de soluciones precisas. Lo hace bajo el mandato de la urgencia, en algunos casos presionado por la necesidad de vivir o morir en una jungla cada vez más competitiva, compleja, cambiante y global en la que como ya vaticinó Darwin sólo sobrevivirán los que mejor se adapten a los cambios. Ya no basta ser más listo, más fuerte o más rápido, ahora deviene esencial la flexibilidad de un gato en celo. O bien se trata de "cambios adaptativos" al nuevo panorama macro-económico (y sus circunstancias) que se realizan desde el "debo"; o bien emergen intencionalmente impulsados desde el "quiero". En ambos casos -si deseamos chequear la madurez de nuestra organización ante un cambio- podemos aplicar la antigua fórmula de Beckhard:
Insatisfacción X Visión X Primer Paso > Resistencia
La insatisfacción empresarial multiplicada por la visión que se tiene, multiplicada por el plan de acción o primer paso, ha de ser mayor que la resistencia al cambio entendiendo que los tres primeros factores se cuantifican en torno a diez y la resistencia se mide en torno a mil. Parece complejo y no lo es. De hecho, si quiere comprobar la eficacia de la fórmula le animo a poner sobre el papel cualquier tema que en este momento habría que modificar en su organización y que se pospone una y otra vez, dando inequívocas señales de una vigorosa resistencia.
Esta fórmula -recientemente rescatada por el consultor sueco Eugenio Moliní- me resultó antipática cuando la descubrí. Después, la he aplicado en varios procesos empresariales con excelentes resultados ya que sitúa un dilema en clave de accesibilidad: o incrementamos la visión, o nos animamos a dar el primer paso en la dirección del cambio, o intentamos menguar la resistencia. Detectar dónde se encuentra exactamente la resistencia de un sistema productivo es una investigación que merece la pena: ¿Qué personas, qué departamentos, o que proyectos dan señales de resistencia -activa o pasiva- en la organización? Obviar las señales hará que se incremente su virulencia con pésimos resultados en el clima laboral, la motivación, la productividad y los beneficios. Por el contrario, invitar a la resistencia a que se manifieste puede propiciar una oportunidad de integración entre las llamadas “fuerzas por el cambio” y las denominadas “fuerzas por la continuidad”, dos polaridades necesarias para la supervivencia de la empresa y para su mejora continua.
Insisto en que el mundo empresarial otea el horizonte en medio de la tormenta en busca de soluciones precisas y (en esa búsqueda) contrata indiscriminadamente consultores, asesores y coaches a quienes simultánea -pero no coordinadamente- les ponen a trabajar en una misma empresa. Los consultores y asesores se centran en los procesos, la primera P, los coaches se centran en las personas, la segunda P. Y ocurre que en la misma organización se avanza hacia el norte -siguiendo los planes de acción trazados con un coach-, mientras se desanda hacia el sur siguiendo las indicaciones de un consultor. Es de locos y ocurre de continuo en las empresas. Entre la primera P. de procesos y la segunda P. de personas está la E. de ética, una hermosa dama vestida de blanco a la que manchó el vestido la pulpa de un calamar.
Procesos.Ética.Personas
P.E.P.
Cuando en el año 2002 oí hablar por primera vez en New York del código de ética de la International Coaching Federation (I.C.F.) me sorprendió que en el contexto empresarial norteamericano se diera tanta importancia a la ética. De hecho, algunos de los primeros coaches españoles de mi promoción (primera certificada en nuestro país) fueron suspendidos en las pruebas que acreditan la excelencia como entrenador empresarial avalado por la I.C.F. por "dirigir" levemente las decisiones del cliente.
Aún corriendo el riesgo de resultar impopular, compartiré con ustedes mi certeza de que en el mundo organizacional no vale todo, y no todos somos iguales. Acaso complementarios como dice Meredith Belbin, pero no iguales. Además, lo que hoy resulta clave de supervivencia económico-financiera, mañana deviene guillotina empresarial. Propongo una exquisita atención en la elección de las personas que componen un equipo empresarial o de proyecto ya que tanto los problemas como las soluciones entran por la puerta de la contratación. Sugiero también extrema cautela en la selección de colaboradores externos (consultores, asesores, coaches). Y si bien es cierto que nunca tendremos una certeza absoluta sobre su competencia profesional, algunas formaciones, certificados, licenciaturas y referencias de clientes anteriores pueden garantizar ciertos estándares éticos y de calidad.
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