miércoles, 15 de mayo de 2019

El estrecho margen de la disidencia



A veces tengo que explicar a mis amigos en qué consiste mi trabajo y -aunque no es tarea fácil- intento simplificar. Eneko me preguntó la semana pasada qué hacía en un comité de dirección. Estábamos en una terraza esperando que nos sirvieran el café y el aire fresco del Cantábrico no invitaba al despliegue argumental.  Depende, todo depende -le contesté- como en la canción, y ambos nos reímos con la complicidad de quienes se conocen y saben que seguirás contando.

Cada comité de dirección es diferente al igual que lo es cada empresa, su modelo de negocio o política retributiva. Hay, sin embargo, una actividad que las empresas consideran valiosa y pervive de un comité a otro y de un sector a otro: se trata del feedback que aporto al cierre de cada encuentro, un volcado de observaciones -expresadas con la mayor neutralidad y precisión- que retratan las bondades del proceso, los profesionales y el equipo así como las posibles áreas de mejora.


Hay margen para la disidencia, pero es estrecho.


Esta práctica permite un continuum de mejora siempre que los directivos tengan la suficiente madurez para aceptar los aspectos críticos y humildad para ponerse a la tarea. Digamos que el pre-requisito es haber domado el ego y tener cintura para encajar una aportación que muestra un aspecto mejorable de nuestra conducta, estilo relacional, manera de comunicar...

Ante el feedback el consultor se enfrenta a un dilema ético que exige cierta dosis de coraje es para decir aquello que observa asumiendo el riesgo de que la incomodidad de alguno de los principales directivos le expulse convulsamente del sistema. Dicen querer feedback (y probablemente lo piensan) pero sin cambiar...

Dicen que soy buena con esto. Creen que tengo rayos equis en los ojos, antenas parabólicas en las orejas y una mano robótica que todo lo apunta para la reflexión última al cierre del comité. Vale, y no tienes abuela... je je… -me dice Eneko-.



La filósofa y ensayista Marina Garcés escribe: "... Somos individuos aparentemente libres pero atados a la búsqueda de sustento material, en cambio permanente. Por eso es muy difícil mantener disidencias y elaborar una crítica consistente. Hay margen, pero es estrecho...". 



Conferencia de Marina Garcés mañana, jueves 16 de mayo de 2019, en la sala Koldo Mitxelena de San Sebastián. Gratuita hasta completar el aforo. 19.00 horas. De interés.

domingo, 12 de mayo de 2019

Reuniones ¿Para qué? Informar / Obedecer / Aportar / Colaborar... ¿Decidir juntos?



Los teóricos afirman que las empresas llegan justo hasta el nivel de consciencia de sus líderes. También documentan el enorme potencial atrapado en los equipos disfuncionales. Ambas cuestiones se despliegan juntas en los sistemas productivos y configuran el núcleo central de mi trabajo: incrementar la consciencia de los líderes y construir equipos funcionales.

Si bien es cierto que la simplificación conceptual permite abordar realidades complejas, el ojo experto ha de mantener la mirada en el todo (la empresa) y considerar factores como: la propiedad, los principales órganos de gobernanza, el comité de dirección, las áreas de negocio... etc. Desde este gran angular adquiere sentido la presencia de las matrioskas en todas mis intervenciones ya que representan el uno que se integra -escala a escala- en el todo y el todo como gran contenedor.




Junto a la consciencia de los principales directivos y los equipos funcionales, aún falta una dinámica que vertebra la cotidianidad de las empresas: las reuniones de trabajo que -siendo necesarias- pocas veces resultan eficientes.

Quien convoca una reunión con pretensiones de eficacia tendrá que ocuparse de ciertas consideraciones tales como: quiénes participarán, por qué, para qué, en qué orden, dónde tendrá lugar el encuentro, durante cuánto tiempo, cómo se recogerán las conclusiones, quién se ocupará de redactar el acta, quién hará el seguimiento de los acuerdos, qué documentación será necesario hacer llegar a los participantes, cuáles serán los soportes que se utilizarán (proyector, pizarra...) si habrá invitados externos etc.



Clases de reunión: informativa, participativa, decisiva.

En las organizaciones evolucionadas 
las reuniones se convocan para decidir juntos.



Siendo cuestiones que impactan de manera relevante en la eficacia, todavía no alcanzan el núcleo que marca la diferencia de las reuniones como motor de la transformación empresarial. ¿Qué falta?  Falta que el promotor clarifique con precisión a qué invita a los profesionales convocados -algo que está directamente relacionado con el modelo de gestión de la empresa (propiedad, órganos de gobierno, estilo de liderazgo etc.)-. Entre las opciones se encuentran: invitar a una reunión para recibir información y obedecer órdenes, aportar conocimiento, colaborar o -en el caso de las organizaciones evolucionadas- invitar para decidir juntos.

En el siglo XXI, con profesionales altamente cualificados y alérgicos al autoritarismo,  invitar solo a obedecer es un sacrilegio empresarial por tres razones. La primera, para transmitir órdenes no es necesario convocar una reunión. La segunda, no poder aportar e influir en la toma de decisiones desmotiva a los profesionales. La tercera, la empresa se pierde valiosas aportaciones (innovación) al negocio.

Quien aspire a liderar reuniones eficientes ha de clarificar de antemano lo que espera de los participantes de manera que cada encuentro refuerce el triángulo de oro:  desarrollo de los profesionales, consolidación del equipo y transformación de la empresa.

De estas cuestiones va el taller "Reuniones Eficaces" que imparto una vez año, con metodología propia, altamente participativo y reiteradamente contrastado en más de trescientas empresas de todos los sectores productivos. En 2019 el taller tendrá lugar el viernes día 17 de mayo de 2019 en San Sebastián. Plazas limitadas. Información y reserva: azucenavega_coach@yahoo.es


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lunes, 6 de mayo de 2019

¿Qué es la Comunicación?


Mañana imparto una master class en el Basque Culinary Center (BCC) sobre uno de los dos temas que me apasiona: la comunicación. Aunque le he dedicado cuatro décadas de mi vida, acudo con mariposas en el estómago, ya que en esta ocasión entre los alumnos se encuentran propietarios de restaurantes con estrella Michelín, así como cocineros de prestigio internacional. 

Preparando mi intervención investigo sus trayectorias: esforzadas, cambiantes, creativas, innovadoras, valientes, arriesgadas, persistentes... Sin duda se trata de un puñado de profesionales admirables a los que tendré el honor de conocer sentados en el aula 110 del BCC preparada con primor por el equipo de Idoia Calleja, la directora de másteres de la entidad.

Es la primera de tres jornadas. Mañana dispondremos de tres horas para abordar un tema tan abierto (y fascinante) como la comunicación. El gran desafío consiste en seleccionar las ideas-fuerza que resulten de extrema utilidad a los profesionales en activo para que puedan utilizarlas al día siguiente en el restaurante, la entrevista de radio, o la intervención en el congreso sectorial Diálogos de Cocina en el que yo misma participé como ponente en el año 2011 junto a Rojas Marcos, Toni Segarra, Mario Alonso Puig, Martin Seligman y  Luis Huete.






La comunicación tiene tres líneas de trabajo: con uno mismo, con los demás y con Dios. Con uno mismo: las "ideas limitantes" será lo primero que desestimemos lanzando a la papelera del aula creencias como: "... no se hablar bien..." "... nunca voy a poder comunicar..." "... soy muy tímida...", "... me bloqueo tan pronto me subo al estrado y veo que me observan doscientas personas...". El poder de la actitud, el llamado juego interior. 

Una vez que hayamos detectado esas limitaciones y desprendido de ellas, llegará el momento de comunicar para entenderse con los demás, porque somos animales sociales que nos relacionamos a través de la comunicación oral, escrita, gestual, tonal, en público, privado... Se dice que hasta un 90% de los problemas empresariales tienen que ver directa o indirectamente con la comunicación. 

Tres horas de master class no alcanzarán para ver el tema en toda su extensión pero dejarán un buen sabor de boca (como algunas de las mejores recetas) que nos llevarán a la segunda y tercera jornada de trabajo en el BCC, un entorno que propicia el aprendizaje ¡e inspira!



Texto resumido de mi intervención, titulada: La primera obligación de un jefe es no desmotivar.

sábado, 4 de mayo de 2019

Nueva Cultura de Empresa ¡Se puede medir!



Esta semana he participado en la presentación de Arraun, una encuesta que permite medir de una manera eficiente el grado de implantación de la nueva cultura de empresa (NCE) propiciada por Adegi desde el año 2010.




Para otorgar a la herramienta la versatilidad de usos que presenta hay que contextualizar la nueva cultura de empresa, un reiterado esfuerzo de la patronal guipuzcoana por impulsar el cambio en los modelos de gestión basado en un itinerario de ocho puntos: Proyecto Compartido + Valores + Confianza + Liderazgo + Información Transparente + Comunicación Interna + Participación en la Gestión + Participación en Resultados.

Como en todo proceso evolutivo primero fue sensibilizar de la necesidad de la "nueva cultura empresarial"; después hubo que poner en marcha programas formativos, cambios en las organizaciones y sesiones de coaching; a continuación hubo que observar si los cambios eran sostenibles. Finalmente había que medir hasta qué punto se habían  implantado las ocho palancas del cambio (itinerario). ¿Cómo? Con Arraun (*).




Arraun es una encuesta on line creada por el equipo de Adegi (en resonancia con la nueva cultura de empresa) que presenta cuatro ejes temáticos, un total de 28 preguntas, un uso tan fácil como tripadvisor y la posibilidad de cumplimentarla desde cualquier dispositivo (tablet, móvil, ordenador). Además blinda la confidencialidad de los trabajadores (o directivos) que participen en la encuesta y sólo exige siete minutos para completarla.

En mayo de 2019 una veintena de empresas han utilizado la encuesta. Aunque la muestra es pequeña, el resultado ha sido esperanzador ya que los algoritmos de Arraun han avalado la percepción subjetiva de los trabajadores. Una vez que la encuesta sea utilizada por más compañías se podrá establecer una comparativa entre las empresas del territorio y construir un listado de Best Place to Work. (**).

Finalmente la herramienta permite a los consultores realizar un certero y rápido diagnóstico previo a la intervención en una compañía que quiera funcionar con los parámetros de la nueva cultura de empresa.



(*) Arraun significa remo en euskera y simboliza la filosofía de la trainera en la que todos reman en la misma dirección.
(**)  El 16 de octubre de 2019 tendrá lugar en Adegi la feria de empleo en la que se presentarán las empresas guipuzcoanas más atractivas por su cultura basada en confianza, valores, transparencia...etc.

miércoles, 1 de mayo de 2019

Equipos ¿Para Qué?



En el año 2002 comencé una investigación a la que he dedicado la práctica totalidad de mis horas de vigilia. Cada descubrimiento -por pequeño que fuera- ha alentado mi pasión por un tema al que otorgo una misión trascendente: elevar el nivel de consciencia desde el que funcionan las organizaciones. 




Lo que pudiera parecer abstracto "el nivel de consciencia" es prerrequisito del liderazgo transformacional necesario para la construcción de equipos de trabajo en empresas que aspiren al objetivo dual: resultados y  satisfacción de los stakeholders (clientes, proveedores y trabajadores).

Sobre este eje pivota un persistente trabajo de consultoría, docencia y aportaciones mediáticas que -en los últimos diecisiete años- me ha permitido alcanzar algunas conclusiones sobre lo que contribuye al buen funcionamiento de un grupo de personas que en ocasiones funciona como equipo.

El corpus de mis aprendizajes sobre el terreno -las empresas que me contratan- pasados por el tamiz de lecturas y reflexiones se han materializado en un método que enseño a quién tenga genuino interés en aprender las numerosas variables que impactan de manera relevante en la construcción de un equipo. Como en todo, también hay Cara B: voy descubriendo los virus que destruyen los cimientos del sincero entendimiento entre profesionales que hace que aprendan a trabajar juntos en esa configuración a la que llamamos equipo.

¿Cuáles son los enemigos del trabajo en equipo? El ego que -siendo necesario- ha de estar supeditado al bien de la colectividad. Los grupúsculos o escisiones internas del equipo en silos de poder. La falta de honestidad que corroe los cimientos de la confianza sin la cual no se produce la magia del equipo y -finalmente por hoy- el miedo, porque donde hay miedo mueren las voces creativas, discrepantes, innovadoras y plenas de potencial. 

El ego, la falta de honestidad, los grupúsculos y el miedo son amenazas tan fuertes que pueden acabar con una próspera empresa. Donde hay humanos, consciencia, liderazgo transformacional y equipos ¡el límite es el cielo! Pero donde hay humanos y campan el ego, la falta de honestidad, los grupúsculos y el miedo ¡el límite es el infierno! 

Yo-Nosotros-Todo es un planteamiento evolutivo donde los equipos son la palanca que permite la transformación de las organizaciones y evitar tanto sufrimiento innecesario, una tarea plena de sentido ¿no les parece?


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domingo, 28 de abril de 2019

Peligros de la "Horizontalidad" en la Empresa



La semana pasada comencé un proyecto de consultoría en una pequeña y vigorosa empresa vasca. Pequeña por su facturación y número de trabajadores. Vigorosa porque desde hace veinte años cultivan una selecta cartera de clientes que cuidan con primor. 

El motivo de integrarme en el equipo es impulsar un cambio de paradigma que les permita conservar su ADN y crecer -en resonancia con la evolución del mercado-. Un desafío de mediana intensidad cuya primera toma de contacto consistió en una reunión de dos horas y media en la que participaron cuatro socios, dos empleados y el becario, algo que en una primera (y superficial) mirada puede parecer irrelevante y no lo es.


La jerarquía invertida -imposición de las bases
frente a la dirección- conlleva a veces riesgos irreversibles...



En empresa ninguna decisión es inocua se trate de una sociedad anónima, limitada o cooperativa. ¿Quién participa en un proceso de consultoría? ¿Por qué? ¿Para qué? ¿A quién se contrata? ¿Por qué? ¿Para qué? ¿Cómo se premia y castiga? ¿Qué propuestas son tomadas en cuenta y cuáles rechazadas? ¿Por qué? ¿Para qué?

Sobre la mesa del despacho tengo el grueso volumen de la investigación realizada por la Universidad del País Vasco (Facultad de Económicas y Empresariales) que profundiza en las causas que llevaron al cierre de Fagor Electrodomésticos, una de las empresas emblemáticas del tejido industrial vasco. Aunque la cooperativa quebró hace cinco años, las causas que propiciaron su debacle afectan (en diverso grado) a la mayoría de las empresas por lo que merecen una reflexión-aprendizaje e inmediata corrección.

Resumo en unas líneas lo que la investigación señala como factores que impactaron de manera relevante en el cierre: el nepotismo (contratación de familiares con independencia de su cualificación, habilidades y competencias) + absentismo (que pasó del 4% a 8% en una década) + una política productiva de corte taylorista + una jerarquía inversa en la que un consejo social fuerte se impuso a un liderazgo débil que no se atrevió a tomar medidas necesarias e impopulares como el traslado de algunas línea de negocio a la filial en Polonia, la bajada de sueldos o la realización de horas extras no remuneradas.


La "horizontalidad" en la gestión empresarial es una moda 
que tiene ventajas ¡e inconvenientes! 


En una época en la que parece que la única cultura organizacional aceptable es la horizontal (todos opinamos de todo, con idéntico peso en la toma de decisiones) -jerarquía inversa- es peligroso omitir que junto a los múltiples derechos, la horizontalidad empresarial conlleva asumir riesgos, compromisos y responsabilidades compartidas. 


lunes, 22 de abril de 2019

¿A qué "casta laboral" pertenezco?

Perplejidad. Contrastes. Microrrelato real ¡como la vida misma! Los pequeños y medianos empresarios (y los autónomos) somos como los caracoles: llevamos el negocio encima en todo momento y lugar. También en Semana Santa. Sabido es que trabajamos sin red y -si la tenemos- hemos de repararla continuamente como los pescadores vascos. ¿Adictos al trabajo? ¡No!

Hemos de perseguir resultados que aseguren el sustento. Por eso me ha sorprendido descubrir la respuesta automática de algunos correos electrónicos que dice: "Ausente por vacaciones de Semana Santa. Volveré el 29 de abril". ¡Cielo Santo! Cierto es que se trata de instituciones o semi-instituciones pero... no alcanzo a comprender cómo será librar once días seguidos sin tan siquiera asomarse al email.

Hay muchos mundos pero están en este. A veces resultan paralelos. Quiero pensar que se juntan en el infinito.
Noticia relacionada, en El País: tres millones y medio de españoles trabaja dos o más domingos al mes. Muchos afirman no ver a sus familiares.

viernes, 19 de abril de 2019

Las razones del "silencio" directivo



No imagino un trabajo más bello que el de acompañar a las empresas en el cambio organizacional que anhelan. Nada más bello ni complejo. Zambullida en ello desde el año 2002 ni un solo día dejo de aprender, si bien es cierto que hace falta una buena dosis de resiliencia para digerir lo que acontece en tiempo real en los equipos de trabajo, esa zona híbrida que transita  del uno (yo) al infinito (la empresa en su totalidad) entre el egosystem y el ecosystem (*).





Desciendo de los bosques de Aia (reserva natural de la biosfera) habiendo capturado la imagen de la resiliencia: gruesas raíces que se sobreponen al pedregoso sendero, la sequia, la escarcha, las tormentas... y se agarran con fuerza al árbol y a la vida. Silencio.

Preparo varias intervenciones en la Universidad del País Vasco, el Basque Culinary Center y el Centro Ibercaja para el Desarrollo Empresarial en paralelo al trabajo de consultoría centrado en los equipos como la palanca del cambio organizacional, mi especialidad. La intensa dedicación a mi oficio es posible gracias al bosque de Aia y al firme propósito de servir a las empresas en mi modestia (en una selva de consultores) y en mi grandeza de no tener miedo para decir al cliente lo que no quiere escuchar.

Como agente del cambio mi trabajo en los equipos consiste en observar procesos y patrones que lastran a la organización; atrapar el diagnóstico en un informe neutro, lúcido y certero; y diseñar intervenciones que mejoren los resultados, la satisfacción de los profesionales y la creación de un futuro esperanzador. El plan tiene un doble movimiento sin el cual  no es posible realizar la transformación: prescindir de todo lo que lastra y liberar el potencial de las personas atrapado en una maraña de inercia, comodidad, pereza y miedo. Miedo.



El mayor peligro en tiempos de turbulencia,
no es la turbulencia; es actuar con la lógica de ayer.
Peter Drucker.


Sea un equipo de dirección o de mandos intermedios, el miedo bloquea a las personas y las inhabilita para realizar preguntas poderosas, aportar ideas y expresar discrepancias (basadas en evidencias). En definitiva, el miedo impide toda posibilidad de cambio en una empresa ¡cero innovación!

¿Por qué callan los directivos? ¿Dónde hunde sus raíces el miedo?  En la memoria transactiva, un factor que impacta de manera relevante en el comportamiento de los profesionales y que consiste en el recuerdo de lo acontecido en la compañía a lo largo de su historia: a quién se despidió por discrepar con el director general, las razones por las que se excluyó de un proyecto estratégico al mejor técnico de la empresa, las razones nunca esclarecidas por las que se degradó al miembr díscolo del comité de estrategia... Como una nube tóxica que se extiende por el aire acondicionado de las fábricas, corporaciones y despachos, el miedo amordaza a los directivos y asfixia la la discrepancia, el contraste y la aceptación de la diferencia. Sin seguridad psicológica ¡no hay innovación! Las personas callan por miedo. Las organizaciones languidecen de silencio. ¿Y el cambio? El cambio espera.  


(*)  Teoría U, MIT-USA
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domingo, 14 de abril de 2019

Feedback ¿Qué es? ¿Para qué sirve?



La categoría moral e intelectual de una persona se puede medir por cuánta verdad es capaz de soportar, afirma el filósofo Santiago Beruete. Con esta inspiradora afirmación abordo el segundo post del mes con cierto síndrome de abstinencia ya que llevo doce días sin acercarme al teclado de la bitácora -y tocando otras partituras-.

El asunto de la "categoría moral e intelectual de las personas" me importa, por lo que en cada proyecto en el que trabajo planteo prácticas que nos confrontan con la verdad y ahí emerge el feedback tan manoseado como desconocido en su capacidad de transformar profesionales, equipos y organizaciones.



La más certera explicación del feedback y su práctica la descubrí hace más de una década en el libro Remando Juntos de Germán de Nicolás (páginas 77 a 90 de la edición 2006). 

El feedback es una práctica que aporta áreas de mejora basadas en datos, observaciones y comportamientos. Se realiza sin juicio ni maldad. Y busca alimentar (feed) al otro en la creencia de que todos tenemos ángulos ciegos que limitan nuestro desempeño.

Junto a Germán de Nicolás he aprendido mucho de Brené Brown (Universidad de Houston, Estados Unidos) y de Chris Baréz Brown quien considera que la práctica del feedback con esmero y profesionalidad ofrece frutos impagables a las personas, los equipos y las organizaciones.

En su dimensión práctica el feedback se realiza en una proporción de dos a uno, es decir: dos elogios concretos, honestos, basados en hechos y resultados... por cada área de mejora expresada de un modo neutro, cuidadoso y detallado. Si la situación transita un momento de tensión, todos los autores recomiendan incrementar la dosis: tres elogios por cada área de mejora. Pero quizá lo más estimulante sea lo que he aprendido de la práctica directa del feedback a cientos de profesionales en los últimos veinte años. ¿Para qué sirve el feedback?

El feedback sirve para conocerse mejor ya que los demás te ofrecen el regalo de su visión externa sobre tu desempeño. También para mejorar como profesional en áreas concretas de tu trabajo. El feedback modula el ego que siempre se considera perfecto. Aplicado a equipos propicia una mejora permanente (Kaizen) al mismo tiempo que ahuyenta la complacencia y sus peligrosas derivadas. El feedback es una herramienta valiosa para decirle al rey que va desnudo, algo que todos ven y nadie confiesa en las organizaciones productivas. Además entrena la capacidad de observación y -en ese sentido- incrementa la consciencia. Finalmente  la ausencia de feedback descorazona porque deja a las personas a la deriva mar abierto sin saber si están haciendo bien o mal su trabajo haciéndoles sentir insignificantes e inexistentes para sus responsables directos. Como me dijo la semana pasado un profesional cuando salía de la empresa: "... preferiría que mi jefe me echase una bronca a no saber lo que piensa de mi trabajo...". 

Animo encarecidamente a la práctica habitual del feedback: mejora los resultados, el desarrollo de los profesionales y la cohesión de los equipos comprometidos con la verdad.


martes, 2 de abril de 2019

Comprender no es Consumir, ni siquiera Arte


He pasado seis días trabajando en Londres. Durante el fin de semana visité en dos ocasiones la exposición Sorolla, Spanish Master of Light en The National Gallery. Dado que la muestra se mantendrá abierta al público hasta el 7 de julio espero poder disfrutarla al menos en otra ocasión. Si ya la has visto -me dice un cliente- ¿para qué volver a la exposición?

Porque me gusta comprender la esencia de las cosas, en este caso la capacidad de Sorolla  para conectar al espectador con el paisaje de una manera directa, orgánica ¡brutal! Y porque "ver" no es comprender, como tampoco "entender" es comprender y ni siquiera "sentir" es comprender.




¿Por qué hizo pintura social? ¿Por qué Clotilde (su esposa) aparece una y otra vez a lo largo de cuatro décadas siempre elegante, joven y hermosa? ¿Qué razones había para retratar a sus hijos con la mirada en un punto que presumiblemente ocupaba el propio Sorolla utilizando una técnica desafiante y novedosa? ¿Y su pasión por la infancia? ¿Y sus veranos en San Juan de Luz? Y... esa luz... ¿existía o la creaba el propio artista?

Ni en el arte ni en la vida o los negocios ver-entender-sentir es comprender. Comprender requiere tiempo, conexión con el artista y su obra, reflexión... Le digo a mi cliente que hacer el recorrido por las salas en una hora e irse es un acto puramente mental (consumista) que no llena el alma ni permite conectar con la belleza profunda que transmiten los cuadros de Sorolla, un gran artista español al que rinde ahora homenaje National Gallery. ¡Pura inspiración!


martes, 26 de marzo de 2019

Mi trabajo en un Comité de Dirección



Hago noche en el Hotel Domine (de mi querido Bilbao) donde me siento como en casa. Hoy me han adjudicado una habitación con las espectaculares vistas que comparto: el Museo Guggenheim, la Universidad de Deusto, Puppy custodiando la pinacoteca y la Torre de Iberdrola. ¿Qué hago aquí? Descanso tras una maratoniana jornada de trabajo que continuará mañana en una empresa cliente que diseña infraestructuras complejas en remotos lugares del planeta. Tengo el placer de entrenar individualmente a algunos de los principales directivos del grupo y de asistir a los comités de dirección. Mi amiga Sara -con quien he tomado un café hace una hora- me ha preguntado cuál es -exactamente- mi trabajo. Quizá por el cansancio le he contestado con torpeza. Trato ahora de completar mi respuesta.





Cuando me contratan para acompañar a un comité de dirección es porque algo no va bien. Parte del trabajo consiste en observar el proceso que se despliega en el comité, escuchar con precisión lo que se dice y silencia, las relaciones interpersonales tácitas o expresas entre los principales directivos, las polaridades tensionales que se manifiestan, las desviaciones del eje temático o de la duración del encuentro, el equilibrio en las intervenciones en favor-detrimento de unos u otros, los grupúsculos, la mala gestión del ego, la ausencia de cohesión, la fase en la que se encuentra el equipo directivo, el estilo de liderazgo que se practica y -por extensión- el modelo organizacional del sistema que se manifiesta en cuatro principios rectores: autoridad, orden, equilibrio entre dar y recibir y orgullo de pertenencia. También hago feedback (algo que aprecian y dicen que les ayuda).

Es un trabajo reflexivo cuya profundidad-calidad-utilidad depende de la formación y experiencia del facilitador-entrenador. También de su ética y yo diría que de su bondad para no juzgar sino comprender, para no afear sino sugerir áreas de mejora, para no herir sino arropar con método y -sobre todo- para mantenerse neutral y equilibrado en la infinitud de turbulencias que agitan las organizaciones poniendo el foco en el Todo frente a las Partes. Confío en que Sara lea este post y quede un poco más claro mi trabajo en los comités de dirección.

martes, 19 de marzo de 2019

Entrenar la Mirada y la Consciencia



Aunque Construir Equipos para Transformar Organizaciones es una metodología que alcanza la décimo sexta edición (y pudiera considerarse un curso consolidado) la siento "in progress". ¿Qué quiero decir exactamente? que la metodología se acompasa de manera orgánica a mis aprendizajes (lecturas y empresas-cliente donde probamos lo que realmente funciona).

El destilado académico de las ediciones anteriores, junto con mi trayectoria en las empresas, ofrecen una cosecha concentrada -y quiero pensar que precisa- en el fantástico desafío de construir equipos en las organizaciones que aspiran a un triple objetivo: obtener beneficios, desarrollar a los profesionales y crecer a través de la innovación en productos, servicios y mercados.


Cuadro de El Bosco. Detalle.


El curso tiene seis módulos, se desarrolla de noviembre a abril y va cogiendo intensidad, cuerpo y profundidad según avanza. El pasado viernes día 15 (quinto módulo) incluí en el manual algunas fotografías para su análisis y estudio cuya única pretensión era incrementar la consciencia de los participantes y educar la mirada en el contexto profesional. El experimento resultó muy interesante y quizá lo integre de manera permanente. 

Vinculado a la observación del mundo y sus imágenes me llama la atención descubrir que El Jardín de las Delicias (El Bosco) incluye en su tabla un drago dibujado con semejante precisión que permite constatar sus cuatro floraciones, según el botánico Eduardo Barba, experto en todas las plantas que contienen los cuadros que alberga  El Prado ¿no les parece fascinante?



Construir Equipos para Transformar Organizaciones se ofrece en formato largo (presencial en seis encuentros) y corto (presencial en una sola jornada a modo "menú degustación"). La cita más cercana en el tiempo es el 14 de junio de 2019, en Zaragoza. Toda la información pinchando aquí.


sábado, 16 de marzo de 2019

Terminar con las Reuniones = Acabar con la Participación


El debate entorno a las reuniones de trabajo -tal y como se está formulando en las redes sociales- me parece falaz. Plantear la dicotomía: reuniones si / reuniones no es tan absurdo como si en una empresa nos cuestionásemos producción si / producción no. ¡Impensable!

Salvo que la propuesta pase por involucionar en la historia del management para volver a los modelos llamados "feudales" -control unipersonal del poder, información y toma de decisiones- las reuniones se presentan como la opción para compartir información en tiempo real, cotejar datos, realizar preguntas, aportar soluciones, detectar riesgos y oportunidades y tomar decisiones juntos. Las reuniones son la representación a escala del funcionamiento empresarial y -en este sentido- encuentro peligrosa la hipótesis de eliminarlas porque equivaldría a silenciar las voces del sistema alejándonos del liderazgo compartido. 



Sabido es que una buena pregunta es la mitad de una respuesta. Comparto con ustedes algunos interrogantes que quizá pueden orientan el debate: ¿Cómo hacer una reunión eficaz? ¿Qué es una reunión eficaz? ¿Quién debe acudir a la misma? ¿Por qué? ¿Para qué? ¿Cuál es el objetivo último de la reunión? ¿Qué se hará con las decisiones que se tomen? ¿Cuánto ha de durar una buena reunión de trabajo? ¿Cuál es el número óptimo de profesionales que han de ser convocados? ¿Cada cuánto tiempo ha de hacerse una reunión? ¿Qué método de trabajo utilizaremos?...

Cada mañana no hay que inventar el amanecer. Personalmente he entrenado a decenas de profesionales con la metodología "Reuniones Delegadas" y hemos obtenido resultados muy satisfactorios para los participantes, la empresa y la cuenta de resultados. Se aprende y mejora con la práctica. Es algo que enseño. Próxima edición el 17 de mayo de 2019 en un bello lugar de San Sebastián. Horario de 9 a 19.00 (comeremos juntos). Parking gratuito. Los alumnos de ediciones anteriores apoyarán la experiencia como asistentes y facilitarán las prácticas en sala. Información y reserva:   azucenavega_coach@yahoo.es 

     

domingo, 10 de marzo de 2019

La naturaleza te aleja del ego



La pisada sobre el musgo ha vuelto a ser gozosa porque ha llovido (un poco) durante la noche. Poroso y acogedor, el musgo acompaña mis incursiones en el bosque cuando me tomo unas horas de descanso de la tiranía digital. Los domingos. Normalmente tomo un "baño de bosque" los domingos. Hoy las aliagas mostraban un amarillo intenso sobre el fondo verde de los arbustos espinosos y algunos brotes se alzaban de puntillas en la profundidad del hayedo. No me he cruzado con ninguna persona y es algo que me agrada porque intensifica mi conexión con el mundo natural del que formo parte y al que pertenezco. Tengo un árbol favorito donde termina el sendero y ya no es posible avanzar. Allí suelo sentarme a respirar y orar. Me gusta mucho este sitio.




La naturaleza me aleja un paso más de mi ego. El tiempo transcurre con dulce lentitud. El silencio me devuelve más de lo que doy. Regreso a casa renovada, plena de energía y esperanza.

Estoy deseando leer "Loa a la tierra", última creación literaria del filósofo y ensayista surcoreano Byung Chul Han quien me acompaña como referente en algunas de mis conferencias y clases en la universidad. Hasta el viernes día 15 no sale a la venta el libro en España. En las reseñas aparece un destacado que me ha hecho pensar: "... la cultura digital se basa en el dedo que enumera, pero la historia es una narración, algo que se cuenta...".  


jueves, 7 de marzo de 2019

Más mujeres / Más Innovación



Aunque hay muchas formas de organizar el capitalismo -según el profesor de la Universidad de Cambridge Ha-Joon Chang- todas se afanan en la búsqueda de rentabilidad. Por eso estos días que se airean a los cuatro vientos proclamas en favor de las mujeres profesionales no hemos de caer en bobalicona credulidad.


Ha-Joon Chang, profesor de la Universidad de Cambridge.


Las mujeres estamos de moda. No solo por la cercanía del 8 de marzo, sino por la cantidad de investigaciones que revelan obviedades que, siendo bienvenidas, no responden a una evolución ideológica de la clase política y económica dominante sino a una vuelta de tuerca en el sistema capitalista.

Tomemos uno de los doce informes que tengo sobre la mesa para preparar mi intervención en el curso de verano que impartiré los días 29 y 30 de julio próximo en el Palacio de Miramar (San Sebastián) organizado por la Universidad del País Vasco. La investigación de Accenture -basada en 18.000 encuestas realizadas en 27 países- revela que las empresas que practican una cultura corporativa paritaria entre hombres y mujeres son siete veces más innovadoras que el resto. La cultura igualitaria impacta en la innovación de manera más relevante que factores geográficos, demográficos, sectoriales o de tamaño empresarial. Sabido es que tanto la sostenibilidad de los negocios como su competitividad se basan en la capacidad de innovar. No parece por lo tanto una cuestión baladí. Accenture asegura que el PIB mundial podría aumentar hasta ocho billones de dólares si la mentalidad innovadora en las compañías creciese un 10% en la próxima década. 

Estamos de moda, pero sin espejismos: las mujeres primero ante el riesgo de hundimiento del titanic económico-financiero mundial. 

Celebremos los no cumpleaños. Los no ocho de marzo. Los no techos de cristal y las no brechas salariales, pero orillemos la ingenuidad de pensar que son consecuencias de una humanidad que evoluciona. No, no. Sin acritud: negocio puro y duro.


lunes, 4 de marzo de 2019

El hombre y el personaje ¿se parecen?



Podría querer a este hombre. Por muchas razones: es posible ver el precipicio de su alma a través de unos ojos claros -diríase limpios- propios de las personas que viven en coherencia los cuatro verbos cardinales: pienso-siento-digo-hago. Hay pocas personas que vivan una pasión desmesurada por su oficio con independencia de la prosperidad o el prestigio. Sin duda hay algo heroico en el personaje que encarna Willem Dafoe en  Van Gogh, a las puertas de la eternidad.

La aparente fragilidad de Van Gogh alberga la determinación de quien conoce su vocación y está dispuesto a sufrir humillación, pobreza, desprecio, burla y finalmente fracaso en vida para volar alto (como el ave fénix) tras su muerte.




Podría querer a este hombre huesudo y pelirrojo porque en su desgarro -diríase vulnerabilidad- manifiesta una ternura de otro tiempo que ya no encuentro en los niños.

Dice el intérprete: "... Actuar es básicamente aprender a ser una persona decente. Un ejercicio de empatía...". ¿No les parece hermoso?

Van Gogh a las puertas de la eternidad es una película dura, bella, poética, lenta e inspiradora. Si pueden, vayan al cine más cercano y disfruten de este actor que -a sus 63 años- ha comenzado a pintar bajo la inspiración del personaje que encarna y la tutela de  Julian Schnabel, cotizado pintor y director del film.


jueves, 28 de febrero de 2019

¿Cómo son los verdaderos líderes?



Mi oficio consiste en trabajar con personas. A lo largo de mi vida laboral he mantenido relaciones con cientos de ellas. Sólo desde el año 2002 he fondeado en las competencias de liderazgo de quinientos profesionales. Muchos de ellos son directivos al frente de equipos y es curioso que (con independencia del sector, tamaño de la organización o licenciatura) los "verdaderos" líderes muestran algunos puntos en común.




Mi prosaico método de aprendizaje consiste en contrastar el conocimiento teórico con la experiencia cotidiana: observo, analizo y alcanzo algunas conclusiones que me ayudan en el trabajo con personas.

Los "verdaderos" líderes viven apasionadamente su trabajo y no escatiman tiempo ni esfuerzo en la persecución de sus metas. Pasión. Esfuerzo. Metas. Aunque son personas muy enérgicas se mantienen en forma con la disciplina del autocuidado (comida, sueño, deporte). Alta energía. Autocuidado. Nunca aceptan un "no" por respuesta: buscan alternativas, soluciones, atajos o desvíos y si no existen ¡los construyen! Persistencia hasta el logro. No se quejan porque conocen la energía corrosiva del lamento. Gestionan sus emociones: frustración, miedo, decepción, soledad, impotencia... Los "verdaderos" líderes son más rápidos que los demás: huelen las tendencias, detectan oportunidades, son visionarios, van un paso por delante en la previsión de riesgos y -como los castores- dejan a su espalda túneles de salida por si las cosas se van al traste. Planificación. Instinto de supervivencia. Finalmente muchos de los lideres con los que trabajo han tenido una infancia difícil a la que han sabido sobreponerse. Son resilientes, maratonianos ¡aguantan! y se convierten en modelos referenciales para los demás. Gracias Iker, Luis, Isabel, Julia, Martín... 


domingo, 24 de febrero de 2019

Asepsia: ¿Qué provocamos en los demás?



Hasta finales del siglo XVIII morían el cincuenta por ciento de las mujeres que daban a luz en el hospital Hotel Dieu (Paris), en el hospital Westminster de Londres, y en otros centros sanitarios de Europa. Semejante sangría cesó en 1774 gracias a la asepsia médica de Ignác Semmelweis.  

¿Qué hizo el insigne doctor? Observar las conductas de los médicos cuando atendían a las parturientas tras haber realizado prácticas de anatomía con cadáveres sin haberse lavado previamente las manos. Simple ¿no les parece?

No conviene subestimar el poder de la observación que precede a la consciencia y por lo tanto atisba un diagnóstico que a su vez propicia la corrección de una disfunción, en este caso la alta mortandad de mujeres que daban a luz en centros hospitalarios de las capitales europeas. La magia de la asepsia consiste en observar las consecuencias de nuestros actos, palabras, gestos, comportamientos, conductas, silencios y actitudes. Observar. Observar lo que provocamos en los demás.






La semana pasada facilité dos jornadas de trabajo reforzando las competencias de profesionales técnicamente muy cualificados que necesitan hacer frente (en 2019) a una demanda exponencial de encargos, es decir, a una monumental carga de trabajo. Saben que sus competencias técnicas seguirán siendo necesarias pero no suficientes para el desafío al que se enfrentan y de ahí la conveniencia de vivir jornadas de reflexión para la acción. Durante los entrenamientos emergieron las pequeñas grandes miserias de los humanos: algunas conversaciones pendientes, un cierto déficit de confianza, polaridades tensionales basadas en conflictos interpersonales, necesidad de mayor reconocimiento y finalmente el anhelo de poder reflexionar más y mejor juntos. Una vez más la realidad confirma la teoría del management contemporáneo:

Los equipos padecen un déficit de confianza, un mediador afectivo de los equipos de trabajo. La gestión de proyectos son conversaciones, el liderazgo de la propia carrera son conversaciones, la disolución de incipientes conflictos son conversaciones y hasta la promoción profesional depende (en parte) de la calidad de nuestras conversaciones. Por otro lado, el reconocimiento verbal a subordinados hace maravillas en la motivación de los profesionales siempre que sea honesto, generoso, concreto y pegado a los hechos... ¿Y la asepsia?  La asepsia u observación de lo que provocamos en los demás -consciente o inconscientemente- es importante porque en el trabajo la buena intención no basta. Asepsia, observación y responsabilidad de lo que causamos en los demás. En este sentido quizá convenga recordar que la principal obligación de un jefe es ¡no desmotivar!

     

Artículo relacionado con la asepsia pinchando aquí.
Vídeo (veinte minutos) relacionado con las conversaciones que transforman pinchando aquí.

domingo, 17 de febrero de 2019

Intersección entre sueño y realidad



Los humanos podemos rozar el firmamento si nos estiramos de puntillas. Pero hay que estar atento, y no otorgar autoridad a quien te diga que no es posible alcanzar un sueño, porque si lo haces pasas a engrosar la tribu de los realistas y te olvidas de lo que podría dar sentido a tu vida. 

"Siempre he animado a las personas a no ser realistas", afirma el prestigioso Nicholas Negroponte, creador del Media Lab del MIT donde se concentran los cerebros más creativos del mundo, un espacio "en el que poder estar loco" y donde conectan inventores e inversores que empujan el futuro del planeta.




Sería hermoso que la empresa fuera capaz de trascender el realismo para descubrir el punto de intersección entre la grandeza de un sueño y la concreción de un objetivo. Como en la cocina, la clave está en el punto exacto de sal y pimienta. ¿Cuánto de realismo? ¿Cuánto de sueño?

Durante el curso Construir Equipos para Transformar Organizaciones (*) he confrontado a los profesionales que asisten al debate sobre el diseño de "objetivos históricos" versus "objetivos predictivos", un concepto diseñado por Stephen Covey.

Los objetivos histórico apalancan en los resultados obtenidos en el pasado a los que suman un porcentaje incremental, por ejemplo un aumento del 5% de facturación. Los objetivos predictivos apalancan sobre el futuro y su potencial alcanzable si nos ponemos de puntillas. 

Uno de los Ceos enseguida alzó la mano para matizar que sólo es posible plantearse objetivos predictivos cuando la empresa está consolidada. Su lógica dio pie a un hermoso debate-aprendizaje y me hizo recordar el enfoque sistémico de las organizaciones según el cual en las empresas laten dos pulsiones: la supervivencia y el crecimiento. En síntesis: objetivos históricos hasta que se logra la consolidación del negocio y objetivos predictivos para su crecimiento y expansión.



Artículo relacionado pinchando aquí. Otro artículo vinculado.
(*) Abierta la matrícula para la decimoséptima edición. Comienzo en Noviembre 2019. Info.

miércoles, 13 de febrero de 2019

Factores Blandos que Revientan la Caja



Mientras algunas empresas se afanan por ser eficientes ancladas en el enfoque de la era industrial, otras -que ya han puesto en marcha procesos de eficiencia- miran al futuro. 

¿En qué consiste la mirada que busca ventajas frente a los competidores? En crear conexiones de confianza con los clientes, inversores, proveedores y social media.




Dado que en la empresa no existe lo que no se mide, hablar de confianza era irrelevante hasta que el profesor de la universidad de Harvard Michael Porter puso las conexiones en el centro del negocio en su libro Competitive Advantage.  Más tarde, un estudio de Accenture recogió cuatro millones de datos cuya principal conclusión es que en la empresa "las métricas en confianza afectan desmesuradamente al resultado final de la compañía" y "un 54% de las firmas sufren episodios de pérdida de confianza".

El informe de Accenture ofrece algunas pistas para los líderes miran al mañana: para generar confianza en nuestro entorno, hemos de confiar en nosotros mismos (principio de coherencia). Para generar confianza hemos de mostrar curiosidad-interés por los demás. Y -finalmente- la confianza está vinculada a la "interdependencia" cuyo pre-requisito es la colaboración que se manifiesta en compartir conocimiento y expertise. 


Artículo relacionado pinchando aquí.

domingo, 10 de febrero de 2019

Productividad ¿Cuestión de Confianza?



Quienes me conocen tienden a pensar que trabajo muchas horas por mi presencia en redes sociales, la variedad de proyectos que abordo, los desplazamientos para atender a clientes industriales y -en general- porque saben que vivo con pasión mi actividad. Las apariencias engañan.




Si bien es cierto que trabajo con intensidad, el registro de  mis jornadas revela que estoy por debajo de las 37 horas semanales que pauta la norma. La clave hay que buscarla en la disciplina que aplico al abordaje de las prioridades que establezco. De hecho, rara vez altero el orden de las prioridades si no hay una razón de peso: la urgencia de un cliente, un asunto familiar ineludible, o una enfermedad. Pero no es solo el respeto de las prioridades lo que salvaguarda mi ratio de eficiencia, tengo otros hábitos que comparto por si pudieran resultar de utilidad.

Mi horario es flexible en función de dos parámetros: mis propias necesidades y la demanda del cliente. En un porcentaje muy alto es posible conciliar ambos ¡solo hay que proponérselo! 

Las necesidades que aseguran mi bienestar son básicas: dormir ocho horas, comer en casa siempre que trabaje en San Sebastián, llevar el termo de mis hierbas y preservar tiempo para la práctica de alguna actividad física. Todo ello está pautado en mi agenda de manera que cuando se produce un encargo lo tengo en cuenta y lo defiendo con la misma firmeza que si se tratase de algo facturable. En una palabra: pongo mi bienestar en la ecuación, algo que resulta simple de entender y difícil de practicar para la mayoría de mis clientes. 

Dado que necesito liberar tiempo, me obligo a ser eficiente, es decir: a hacer (bien) lo que hay que hacer con el mínimo esfuerzo-desgaste-coste-tiempo... 


Poner en la ecuación nuestras necesidades parece un lujo, una frivolidad. Una vez más las apariencias engañan porque desde el bienestar físico, mental y emocional somos más productivos, concluye el último informe del Eustat que insiste en que el "presencismo" (pasar muchas horas en la fábrica o la oficina) no funciona e incluso puede resultar contraproducente en forma de accidentes laborales, absentismo y estrés (que afecta a un 60% de los profesionales españoles). ¿La solución?  Según el agencia europea: flexibilidad horaria para entrar y salir, opción de trabajar desde casa, poner una hora tope para abandonar las instalaciones, medir por objetivos y resultados... ¿Qué frena a las empresas para avanzar en esta dirección? La falta de confianza en sus trabajadores. La confianza es la clave de las relaciones laborales y un mediador afectivo relevante para la productividad empresarial.


Artículo relacionado pinchando aquí.
Artículo II relacionado pinchando aquí.