domingo, 27 de diciembre de 2020

Proactividad Samurai y Escucha Generativa

 


El 2020 me ha confrontado con el diseño de la estrategia en tres compañías de los sectores de automoción, infraestructuras e investigación. Si dejo atrás todo lo aprendido y me conecto a la esencia encuentro dos soft skills: la capacidad de escuchar lo que acontece con la totalidad de nuestro ser y la capacidad de ir un paso por delante atisbando el porvenir. Escuchar el pasado-presente y avanzar hacia el futuro.

 

 


 

¿Qué hay que escuchar? los datos macro-económicos, las tendencias y estudios de mercado, las sugerencias, quejas y comentarios de los clientes, las dificultades de los proveedores, la desmotivación de la plantilla, la falta de cohesión del comité de dirección... Escucha plena (nivel 4, según la Teoría U, de Otto Scharmer) también llamada "escucha generativa" (de la que emergen nuevas realidades).

 

La estrategia exige ir un paso por delante de los acontecimientos estableciendo rutas alternativas a variados escenarios aplicando visión de águila, alerta de ardilla y flexibilidad de junco, así como coraje y resiliencia ante lo que nos presente el porvenir.

 

¡Claro que he aprendido mucho de KPIs, análisis SWOT y diagramas de flujo...! Sin embargo hoy quiero resumir el latido de estrategia en dos conceptos: proactividad samurai y escucha generativa.



viernes, 25 de diciembre de 2020

¿Qué es la innovación? Cuatro interpretaciones

 

¿De qué hablamos cuando hablamos de innovación? Desde hace seis meses profundizo en la práctica del feedback como herramienta empresarial de mejora continua, así que leo cuanto encuentro en la red y -sobre todo- sigo las recomendaciones de mis mentores.

Thanks for the Feedback -de Douglas Stone y Sheila Heen- es un libro que descubre los entresijos psicológicos, culturales y sociales del bello arte de dar y recibir feedback como método de crecimiento profesional.

Una de las aportaciones del volumen es el acertado enfoque de la "interpretación" de los conceptos, algo que  -cuando se trata de feedback- puede llevar al desastre o a la gloria. Depende, todo depende... Lo mismo ocurre cuando se pronuncia el concepto innovación... ¿cómo interpretamos el término? ¿a qué nos referimos -exactamente-?




Tengo el honor de impartir formación "in company" en algunas empresas en las que también estoy en contacto con la propiedad y los principales directivos de la compañía. Esa transversalidad me permite comprender muchas de las cuestiones que se plantean en el aula ya que conozco el marco referencial, (cultura de la organización).

Al término de la formación "in company" sugiero que cada profesional construya su propio trabajo de fin de programa de acuerdo con aquellos aprendizajes que considere relevantes vertebrados entorno a un tema que en ese momento sea clave en la empresa. Digamos que el esfuerzo de cada alumno ha de mostrar hasta qué punto ha integrado los nuevos conceptos, en qué medida ha reflexionado sobre los mismos, y cómo puede retornar el conocimiento, experiencia y preferencias personales en forma de contribución a la compañía que financia nuestra actividad.

La innovación puede ser entendida como un aroma que inspira, una modernización de usos y costumbres, una pulsión emprendedora o una actitud energetizante cuyo efecto se asemeja a una transfusión sanguínea. La propiedad de un negocio en el que imparto formación tiene esa interpretación. Pero... el director de producción tiene otra que busca afanosamente el ahorro y la mejora de la fábrica en clave de milímetros, segundos o desperdicios, un enfoque distinto del concepto innovación. En cuanto a los alumnos, uno de los participantes entiende la innovación como una manera de desarrollar a las personas. Otro sugiere la creación de una "plataforma social" que incluya la transferencia del know how de la fábrica junto con planes de motivación a la plantilla y abordaje de la industria 4.0.

Apasionante... ¿no les parece? La cuestión es cómo conciliar en la misma empresa estas y otras muchas "interpretaciones" de los términos innovación, feedback, eficiencia, salud organizacional, rentabilidad, mejora continua o capital humano. Al cierre del 2020 me pregunto: ¿de qué hablamos... cuando hablamos de innovación?

 

viernes, 18 de diciembre de 2020

"Ver" al compañero transforma la empresa


Bajo la fórmula "in company" imparto formación a equipos empresariales. De una experiencia a otra cambian muchos factores: el sector, tamaño de la compañía, ubicación geográfica, fórmula societaria etc. Sin embargo, hay algo que se mantiene como un fascinante común denominador ¿qué es?



Durante la formación los profesionales integran conocimientos nuevos, modifican hábitos y conductas, incrementan su motivación, mejoran la eficiencia y equilibran la capacidad de actuar con la de reflexionar. Todo eso está bien, pero lo realmente valioso es que tras unas horas juntos en un espacio de confianza los profesionales acaban "viendo" a los demás. 

Las personas llevan años cruzándose en los pasillos y coincidiendo en la máquina de café y sin embargo la conexión se produce tras unas pocas horas de formación y entrenamiento que propician el aprendizaje compartido. 

Algunas condiciones facilitan la experiencia: la ausencia de juicio, la formulación de unas reglas claras, el respeto, la exploración de cosas nuevas, la complicidad y el humor. La consecuencia es que emerge en el aula un clima de confianza y apoyo mutuo que propicia que los profesionales agudicen la mirada y amplíen la capacidad de percibir.  



Compruebo que "ver" a los compañeros transforma la empresa y concluyo que "ver" a las personas es un acto ¡¡revolucionario!!


domingo, 6 de diciembre de 2020

Directivos que abandonan ¿de qué huyen?

 

La ciencia del management afirma que los trabajadores no se van de sus empresas sino de sus jefes. Y la estadística confirma que el noventa por ciento de las personas con un empleo fijo bien remunerado abandona la compañía por desavenencias severas con su jefe directo. 

En el despacho vengo trabajando con profesionales que quieren dejar atrás empleos vinculados a jefes tóxicos, pero en los últimos meses algo está cambiando y han comenzado a llegar algunos jefes que quieren dejar atrás sus empresas. ¡Cielo Santo! Trabajadores que huyen de sus Jefes y Jefes que huyen de sus Empresas... Veamos qué acontece. 

En el caótico diciembre del 2020, el 77 % de los directivos se plantea abandonar su compañía. Algunos están a la caza y captura de oportunidades. Otros se han puesto en marcha en búsqueda activa de empleo. Unos pocos contemplan iniciar su propio proyecto empresarial. ¿De qué huyen? ¿Qué buscan? ¿Por qué ahora?

Tenemos el informe realizado por Smart Culture titulado Talento Directivo en Momentos de Alta Incertidumbre y tenemos también una hipótesis: quien siembra truenos recoge tempestades y las hojas lanzadas durante décadas al viento se depositan ahora en el mismísimo ánimo de los directivos. 





El informe revela que los directivos se sienten asqueados de las políticas que han aplicado en los últimos meses: son conscientes de haber sido el brazo ejecutor del cierre de algunas líneas de negocio, de los despidos y hasta del miedo de quienes permanecen en la plantilla. La crisis ha reventado las costuras del sistema y ha perforado la venda que los directivos llevaban puesta en tiempos de bonanza.

Todos somos utilizados, también los directivos y -aunque lo saben- el engrudo de la pandemia les ha resultado indigesto. Buscan aire fresco y tierras no contaminadas donde la primavera haga crecer hojas que no se alcen al vuelo hasta próximos otoños y no sepulten esperanzas hasta próximos inviernos. 

Lo que necesitan es resetear el alma -aunque jamás vayan a formularlo en esos términos- y lo que anhelan son empresas con alma -denominadas empresas con reputación-. Lo que quieren es formar parte de la toma de decisiones y hacerlo con agilidad sobre al terreno. En algunos casos (8%) los directivos también buscan mejoras salariales.

Mientras tanto las empresas harán bien en cuidar el talento que sobreviva e incluso en reforzarlo ya que en las personas radica la sostenibilidad de los negocios y la genuina ventaja competitiva.


Informe Smart Culture Tiempo de lectura 6 minutos.

jueves, 3 de diciembre de 2020

Emprender... ¡soplar brasas!

 

Contesto una media de cincuenta emails al día. Algunos los completo en un par de minutos; otros exigen mayor reflexión porque la persona requiere orientación en algún tema relevante para su negocio o su momento profesional. 

Confesaré que tengo debilidad por el pequeño cliente: digamos que su fragilidad conmueve mi instinto protector y me lanzo en un apoyo incondicional que no se corresponde con la dimensión del encargo (facturación). ¡Ahí está la vocación! 

Siento debilidad por el pequeño cliente y pasión por los emprendedores -esa tribu a la que yo misma pertenezco- por lo que cada vez que me contrata un profesional para que le ayude a sacar adelante su proyecto me vuelco en la tarea. Esta mañana un incipiente emprendedor (lleno de inseguridad, miedo y zozobra) me ha escrito y le he contestado el email cuyo texto copio a continuación:...

"... Hemos de avanzar sin tener todas las respuestas ¿no te parece? No sabremos la temperatura del agua hasta zambullirnos en ella. Según mi experiencia, todas las personas tienen miedo. Unas  tienen miedo, se bloquean y no hacen. Otras tienen miedo, caminan sobre brasas y emprenden... 



La cuestión es dar pasitos en una dirección predeterminada (rumbo) que mantendremos durante meses o años en los que habrá avances y retrocesos que exigirán de nosotros resiliencia y esperanza a raudales. Eso es básicamente emprender, junto con la gloria de levantarse ilusionado cada mañana para sacarle chispas a  tu potencial transformándolo en encargos útiles y rentables.


En cuanto a la incertidumbre... es inherente a la vida y los negocios: hasta los más sólidos atraviesan un tsunami y están reinventándose: Siemens Gamesa, Aernnova, Otis, Arcelor... Los emprendedores hemos de calibrar riesgos, invertir en esperanza aterrizada y ¡avanzar! siempre...".


sábado, 28 de noviembre de 2020

Exito... ¿mundano o divino?

 

¿Cómo te llegan los clientes? Es una pregunta que me han hecho en diversas ocasiones: cuando me entrevistan en la prensa o en la radio, cuando ejerzo como mentora de otros profesionales, e incluso cuando converso con amigos y familiares... 

Alérgica como soy a los planes de negocio, las campañas de marketing y la publicidad, la pregunta me conduce a revisar el "proceso" por el que los clientes llegan a los despachos de San Sebastián y Bilbao, o me contratan para formar a equipos en las empresas. 

Sinceramente carezco de respuesta, si bien avanzaré que considero tener clientes como un milagro en estado puro -semejante a la nieve en este bosque de Normandía-.



Desde el comienzo de mi carrera profesional siento que los dioses me envían clientes. Lo hacen de una manera que parece responder a una gráfica predeterminada.

Soy consciente de la excentricidad de mi razonamiento, ahora bien: el origen de los encargos que recibo nace de un lugar, un espacio y un tiempo ajeno a la planificación mundana. Quizá hemos de buscar en el "plano causal" cuyas instrucciones desconozco... La realidad es que yo no hago nada: los clientes llaman, escriben o directamente me contratan. Esa es la respuesta y lo que hago después quizá no sea relevante.





Una vez que el proyecto comienza me entrego a ello con todo lo que tengo: energía, tiempo, afecto, conocimiento, experiencia... vacío por completo los bolsillos de mi ser para volcarlo en el encargo. Casi siempre sale bien y el cliente me recomienda a otros que a su vez expanden la onda en el río de la vida. Y eso es todo. 

Acepto los encargos de los dioses, pongo empeño en hacerlo bien, los clientes toman lo que necesitan, caminamos juntos un tramo del sendero, logran sus objetivos y nos separamos con mutua gratitud. Con frecuencia vuelven al cabo de los meses o los años. 




La felicidad simplemente ocurre, y lo mismo sucede con el éxito -dejó escrito Viktor E. Frankl- quien añadió: "... escuchemos lo que la conciencia nos dice que hagamos y realicémoslo de la mejor manera posible. A largo plazo el éxito nos buscará precisamente porque nos hemos olvidado de él...".

domingo, 22 de noviembre de 2020

La pobreza deteriora a los humanos

 

Un 21% de los ciudadanos de la Unión Europea está en riesgo de exclusión, un porcentaje demoledor que en el caso de España se alza hasta un 25%, escandaloso si lo comparamos con Noruega, Finlandia o Austria donde el riesgo de exclusión es del 13%.

La prensa económica recoge datos según los cuales la covid hace trizas a los más pobres y el tsunami, según Naciones Unidas, apenas acaba de comenzar. Espeluznante ¿no les parece?



Completemos la foto: la tasa de pobreza relativa en mi tierra (País Vasco) es de 8,2 %. Las hay mejores en Cantabria, Comunidad Valenciana o Murcia. Las hay peores: 11% en Castilla León. No puedo permanecer impasible ante datos tan brutales que -seguramente- están por debajo de la realidad, así que busco evidencias, conocimiento y propuestas que pongan un gramo de esperanza en la tierra, nuestro planeta.

Viajo intelectualmente hasta la Universidad de Londres donde Guy Standing es profesor de Estudios Orientales y Africanos. 

Junto a un puñado de economistas, filósofos y activistas, Guy Standing fundó en 1986 la Red Global de Renta Básica (BIEN: Basic Income Earth Network). Ha pasado el tiempo y el profesor está aun más convencido si cabe de la conveniencia de una renta básica universal. ¿Sus argumentos? No puedes ser libre si eres desesperadamente pobre, vives situaciones de permanente inseguridad o dependes de otros...  Cuando padeces pobreza extrema disminuye la capacidad de tomar decisiones racionales, de alguna forma se deteriora la inteligencia... La renta básica universal es una propuesta ética que busca reducir la desigualdad... Además -afirma convencido- podría ser una manera de transformar el capitalismo... ¿Qué les parece?


Artículo de Guy Standing en El País (noviembre 2020): No puedes ser libre si eres pobre

Artículo de Guy Standing en El País (mayo 2020): La siguiente fase: una renta básica

jueves, 19 de noviembre de 2020

¿Qué quieres decir, cuando dices "coaching"?



En 2002 -cuando empecé a trabajar como coach profesional- era un exótico oficio. Fui pionera en el País Vasco en la apertura de un despacho dedicado al entrenamiento de líderes y equipos. Algunos periodistas se interesaron por el acompañamiento que -al parecer- había salvado a Hillary Clinton de padecer una crisis nerviosa durante el episodio de su esposo con Monica Lewinsky. Participé en algunos congresos, publiqué artículos y expliqué "casos de éxito". En una palabra: tuve que hacer mucha pedagogía del concepto.




En el 2012 (diez años después) había en el Pais Vasco tantos coaches como ratas. No me lo tomen a mal,  sencillamente es un hecho descriptivo y el concepto se utilizaba en tantas direcciones que resultaba un conglomerado de erratas. El término coaching comenzó a mezclarse, diluirse, erosionarse y hasta prostituirse a tal punto que dejé de utilizarlo en mis despachos, artículos y hasta en la tarjeta de presentación. Seguía enamorada del concepto que me transmitió el mismísimo Sir John Whitmore, de las enseñanzas de Alain Cardon, de los aprendizajes con Robert Dilts, Cecilio Regojo, Sabino Ayestarán o Timothy Gallwey, pero dejé de utilizar la nomenclatura "coaching" en la que nadaban tantos peces que era imposible ver el agua.




Cuando me invitaban a escribir un artículo o a participar en algún debate del sector todavía defendía con vehemencia los pilares del coaching original. En mi interior todavía bullía la necesidad de clarificar que el coaching no es psicología, no es consultoría ni asesoría, no es decirle a las personas lo que han de hacer, no es poner paños calientes, no es inteligencia emocional y no es pensar que alcanzarás el cielo sin una larga escalera... Y de repente me acordé de la bella frase de Barry Stevens "... no empujes el río, porque fluye solo...". Punto y final a la vehemencia en defensa del coaching  pata negra (Sir John Whitmore / Timothy Gallwey / ICF). Stop: que cada persona asumiera la responsabilidad de investigar, buscar las fuentes y testar qué tipo de profesional o de servicio contrataba para sí mismo o para su empresa.

Esta mañana (2020) sin embargo el tema ha vuelto a colarse en mi cabeza y en mi despacho de la mano de Kai Gransee, autor del artículo ¿Qué quieres decir, cuando dices coaching?  Gransee vive y trabaja cerca de Munich (Alemania) y en los cinco minutos que lleva la lectura de su texto me ha conectado con el coaching esencial. Les recomiendo leer el documento en su totalidad y me permito destacar tres conceptos -genuinos pilares de mi practica profesional con lideres y equipos-:


El coaching va de desplegar el máximo potencial
Se trata de crear entornos de aprendizaje, no de enseñar
El coaching refuerza y maximiza el desempeño profesional




Quizá en el 2021 retome la vehemencia y vuelva a empujar el río que a veces se estanca y no fluye solo... ¡Gracias Kai Gransee! 

lunes, 16 de noviembre de 2020

Feedback ¿herramienta de uso bidireccional?


La paradoja del tiempo. El sábado impartí formación para quince profesionales del cuarto sector interesados en la mejora continua a través de la práctica habitual del feedback. Era la primera de dos jornadas en sábados consecutivos y la presentación del curso la hizo Rai Parreño, Técnico de Participación Ciudadana, y buen conocedor de las estructuras del voluntariado y las organizaciones no gubernamentales. Media hora antes de que llegasen los primeros alumnos ultimábamos los preparativos para que todo saliera perfecto y un poco antes del comienzo Rai me preguntó cómo quería que me presentase. Ahí emerge la paradoja del tiempo.




Al inicio de una carrera profesional quieres que el mundo entero conozca todas y cada una de las formaciones que has cursado así como la detallada enumeración de los proyectos que has liderado y las empresas donde has prestado tus servicios. Digamos que aplicas una lupa gigante a tu curriculum buscando un poco de respeto -acaso de admiración-.

Al final de una carrera profesional por encima de cualquier otra consideración lo que quieres es aportar a los demás, transmitir de la mejor manera y -sobre todo- conseguir casi de inmediato una cercanía con los alumnos. Para lograrlo resulta esencial que no te perciban como un astronauta de la élite intelectual o empresarial. En una palabra: para conectar con las personas resulta práctico un perfil bajo y eso es lo que le pedí a mi anfitrión: que me presentara con un titular ligero para facilitar la participación de los profesionales y la integración de los contenidos.




La paradoja del enseñar. Si quieres aprender algo conviene que trates de enseñarlo. El esfuerzo de explicar a otros los conocimientos que están en tu mente obliga a construir ejemplos y metáforas y propicia que -a base de preparar los contenidos- alcances un condensado del que en ocasiones emerge algo nuevo: una joya que empuja un milímetro el conocimiento que tenías antes de enseñar. La paradoja de enseñar para aprender se produjo una vez más el sábado en Portugalete (Vizcaya).




Ávidos de conocimiento, los alumnos participaron activamente en las dinámicas y con sus aportaciones enriquecieron el debate. Se abordaron casos y algunas preguntas quedaron intencionadamente en el aire para abrir la segunda jornada. 

La paradoja feedback-jerarquía. ¿Cuál puede ser la relación entre la práctica habitual del feedback y la jerarquía profesional? El feedback ¿es una herramienta que se puede/ debe utilizar de manera bidireccional (de jefes a subordinados y viceversa)? Cuando se trabaja con voluntarios (cero compensación económica)... ¿se puede / debe practicar el feedback?  Continuará.


Imparto una jornada de formación sobre el Feedback como Herramienta de Mejora Continua el 26 de febrero del 2021, en San Sebastián. Tercera Edición.


Otros post de este blog relacionados con el feedback:


domingo, 18 de octubre de 2020

El propósito como generador de confianza

 

El liderazgo consiste en la gestión de la incertidumbre si bien la covid19 agudiza la incertidumbre de manera exponencial lo que obliga a los principales directivos de las compañías a redefinir su gestión sobre tres palancas: propósito, crecimiento y prioridades.

Integrada en las Big4, KPMG es una de las cuatro grandes consultoras a nivel mundial y acaba de publicar un informe en el que recoge la opinión de directivos de once países (entre los que se encuentra España) en once sectores (automoción, infraestructuras, industria, banca y tecnología, entre otros) y alcanza algunas conclusiones. El informe incluye datos actuales (impacto de la pandemia en la economía mundial) y referencias anteriores al patógeno. Permite por lo tanto establecer una comparativa.



El principal riesgo de las empresas es...

 la deficiente gestión del talento  ?!


Los directivos consultados por KPMG reconocen que la pandemia les ha obligado a matizar-afinar el propósito de la compañía -la razón de ser de la empresa y el papel que desempeña en la sociedad- hasta el punto de incluir en la estrategia cuestiones como la protección del medio ambiente, el buen gobierno o la acción social.

Curiosamente cuatro de cada cinco CEO se sienten más vinculados que antes de la pandemia al propósito y valores de su empresa y se cuestionan la forma de trabajar y comunicarse con sus empleados. 

En la página quince del informe los directivos verbalizan cuáles son los principales riesgos de las empresas. El primero es la incapacidad de gestionar eficazmente el talento, es decir, de gestionar eficazmente a las personas... Esta inquietud está por encima de la cadena de suministros, los ciberataques o la tecnología. Inquietante ¿no les parece?



Acceso a la totalidad del informe (23 páginas) en este link: CEO Outlook 2020 publicado por KPMG

sábado, 17 de octubre de 2020

Las personas primero. ¡Una Falacia!

 

Solo llevo veinte años en el mundo de la consultoría así que mi marco referencial se limita a dos décadas en las que me he volcado en acompañar procesos de transformación empresarial a pequeña y gran escala en múltiples sectores: automoción, matricería, acero, ascensores, cultura, universidad, banca, deporte...

Entre la cacofonía de modas y tendencias que se escuchan en las empresas hay una que se repite con hipnótica cadencia: "... Las personas primero..." o "Apostamos por el capital humano..." o "... Cuidamos el talento..." o "Priorizamos el desarrollo de los profesionales..." o "... Las personas como ventaja competitiva...".

Sabido es que entre el papel (que lo aguanta todo) y la realidad suele haber un gap y que la verdad está casi siempre del lado de los hechos.





Sin compensación alguna, muchos profesionales del 2020 superan jornadas de sesenta horas semanales lo que repercute en su salud física, mental y emocional y descoloca por completo el equilibrio entre la vida personal (familiar) y profesional.

Por otro lado, la presión a la que se ven sometidos los negocios por las secuelas económico-financieras de la Covid19 está cayendo como lluvia fina sobre unas plantillas reducidas que se ven, sin embargo, abocadas a sacar el trabajo de los compañeros despedidos. Despidos que se están realizando por videoconferencia, en un tiempo límite de seis minutos, tras los cuales se corta la conexión dejando al profesional en estado de sock.

Aunque queda bonito en la página web de la empresa, aunque suena humanista integrado en la Estrategia 2021, aunque llena la boca como una palomita de maíz, no es cierto que los hechos se correspondan con "las personas primero" y es doloroso observarlo indiscriminadamente. 


lunes, 12 de octubre de 2020

No reflotarán todos los barcos

 

Dedico tres horas del fin de semana a leer prensa económica. Me gusta, aprendo, y descubro noticias que pueden ser de interés para mis clientes. Se las envío. Siempre lo agradecen y el gesto contribuye a fortalecer nuestra relación orillando aspectos mercantilistas y poniendo en primer plano el aprecio mutuo. Lo llaman fidelizar, yo siento que es cuidar a las personas con las que trabajo y aportar al máximo. 

El barrido por la prensa económica ha tenido hoy su recompensa ya que he hallado una noticia-joya: un artículo de opinión de Antón Costas, Catedrático de Política Económica de la Universidad de Barcelona. Releo su columna en El País (de acceso restringido a suscriptores) y sintetizo algunas de las ideas que resuenan con mi propio punto de vista.





Las crisis económicas pueden ser convencionales o pandémicas. En el segundo caso la recuperación es asimétrica y lenta lo que significa que algunos sectores se recuperan antes (manufactura y sector agrario) que otros (servicios) y que algunos quizá desaparezcan...

La parte dura del artículo de Antón Costas se corresponde con el último párrafo donde afirma que si bien los ERTE están siendo una innovación social extraordinaria, conviene detectar qué negocios se encuentran varados en una playa a la que no volverá la marea del consumo y -por lo tanto- hay que dar por muertos y reorientar cuando antes hacia otras actividades... Prolongar la ayuda a todos los sectores -con independencia de su viabilidad a medio plazo- hará caer en el liliputismo empresarial y no ayudará a vigorizar la maltrecha economía española. 

Aunque Antón Costas no lo sugiere, yo creo que ha llegado el momento de la valentía y la solidaridad: valentía en identificar qué sectores están "tocados" irreversiblemente y solidaridad para apoyar su ágil reconversión. 


domingo, 4 de octubre de 2020

Cómo decirle al rey que va desnudo

 

Quizá conozca el cuento del rey desnudo que abreviaré en un solo párrafo: Erase una vez un monarca que se paseaba por el reino vestido (supuestamente) con un magnífico traje. Los sastres habían alertado de que aquellos que no vieran el traje serían... ¡unos necios! así que nadie se dignó a decirle al rey que iba desnudo. 

El inocente cuento de Hans Christian Andersen es una metáfora exacta del comportamiento de los profesionales en en entorno laboral: nadie se atreve a formular áreas de mejora al jefe, compañero o subordinado, ni a comentar como pudieran ser más eficientes las reuniones o los procesos... 


  • Reconocer la verdad -basada en evidencias- (diagnóstico) es el punto de partida de cualquier mejora.


¿De qué manera podemos detectar los puntos ciegos de nuestro desempeño? ¿Cómo desarrollarnos como profesionales?  ¿Qué metodología permite la mejora continua? Cuando trabajamos en equipo... ¿Qué herramienta motiva a mejorar? ¿Por qué es importante la gratitud?...




La respuesta está en la práctica cotidiana del feedback en nuestra comunicación con jefes, compañeros y subordinados. Feedback con método. Traducido con frecuencia como "retroalimentación", significa que nutrimos el desarrollo de las personas cuando compartimos deficiencias concretas que hemos observado con el único objetivo de mejorar una y otra vez como profesionales, equipo y empresa.

  • Saber dar y recibir feedback es una competencia directiva de primer nivel y una ventaja competitiva para las empresas.


Imparto formación centrada en el feedback como herramienta de mejora continua. Será el día 30 de octubre en San Sebastián. Muy dinámico y participativo. Basado en experiencia con soporte documental. Las plazas son limitadas. El lugar de encuentro fabuloso: mucho espacio, zona ajardinada, parking... Les dejo toda la información: Jornada de Mejora Continua y también mi correo electrónico por si tienen alguna duda: azucenavega_coach@yahoo.es


sábado, 3 de octubre de 2020

Lecturas que inspiran

 

No sé leer sin un bolígrafo en la mano, una excentricidad como otra cualquiera y una herencia de mi etapa como periodista. Así que todos mis libros están tatuados con marcas, subrayados y notas a pie de página. -Quien los herede no podrá donarlos a una biblioteca pública-. Pero... en las últimas semanas se han producido dos notables excepciones con libros de pequeño formato. ¿Por qué no he dejado mi impronta en esos ejemplares?  

En primer lugar por la belleza de su maquetación: siento reverencia por lo bello y por el trabajo bien hecho y en ambos casos los diseñadores se han esmerado con primor. En segundo lugar por la fuerza de su mensaje.

En mi caso la excepcionalidad de no marcar un libro implica la renuncia a extraer de ellos algo "práctico" para abandonarme al puro gozo de leer, sentir y disfrutar. Quizá sea la razón por la que los he leído de un tirón.

El arte importa esparce sus imágenes y palabras por debajo del centenar de páginas. Conversaciones sobre la escritura (Ursula K. Le Guin en diálogo con David Naimon) traducida por Nuria Moles Galarza y publicada por la Editorial Alpha Decay S.A. termina justo en la página 101.




Le Guin (en la fotografía) fue una prolífica escritora estadounidense conocida por sus obras de ficción. Publicó más de veinte novelas, cien relatos cortos, ensayos, crítica literaria, libros para niños y poesía. 

Rescato un párrafo del prefacio de Late in the Day: "... La ciencia describe rigurosamente desde fuera, la poesía describe rigurosamente desde dentro. La ciencia explica, la poesía implica. Ambas celebran aquello que describen. Necesitamos el lenguaje de la ciencia y de la poesía para que nos salven de la infinita acumulación de datos que no sirven para curarnos la ignorancia o la culpa...".


viernes, 2 de octubre de 2020

Buenismo Empresarial: Peligro-Peligro

 

Seamos claros: hay ideas populares e impopulares, también en la empresa. Pongamos un ejemplo sencillo: montar una cocina con microondas, nevera y cafetera es una propuesta popular ¿quién va a rechazar la idea? Sin embargo, cuestionar el teletrabajo es una idea sobre la que todas las personas tienen algo que decir, la mayoría entiende como un derecho y se defiende como la joya de la corona. 



Lanzar propuestas impopulares, mantener comportamientos impopulares y encarnar ideas impopulares exige coraje. No todos los profesionales están dispuestos a semejante desgaste: mejor rodar con la mayoría aunque sea cuesta abajo... y este es el problema: a veces la empresa rueda colectivamente cuesta abajo.




El debate se endurece si cuando planteamos indicadores de productividad, monitorizamos el rendimiento y mantenemos conversaciones para el desempeño encontramos comportamientos disfuncionales que obligan a sancionar, amonestar o despedir a un empleado. Ser impopular en este terreno cuesta un poco más y -sin embargo- algunas consideraciones están en juego.

En entornos adversos como los que transitamos (inciertos, volátiles, complejos y ambiguos) la práctica del "buenismo" (todo vale) puede poner en peligro la supervivencia de la organización por complacencia, ausencia de rigor, criterio y resultados. 

La solución no consiste en volverse un tirano, ni en auditar hasta el crecimiento de los cactus, sino en establecer un límite claro entre la gestión humanista y el "buenismo" (no incomodar a cualquier precio). ¿Dónde radica la línea roja? Cuando los comportamientos, las actitudes y el desempeño profesional erosionan a la compañía... cuando los comportamientos, las actitudes y el desempeño de uno perjudica a todos... se trata del clásico dilema que han tratado de dilucidar todas las teorías del management y desde luego el conocimiento experto del mundo de los equipos. Si en el mar hay que salvar a las mujeres y los niños primero, en la empresa hay que salvar lo colectivo primero. El humanismo bien entendido siempre saldrá al rescate del bien común.


miércoles, 30 de septiembre de 2020

El mentoring tiene componente emocional

 

Preparo un manual de mentoring interno para una empresa cliente. Hace unos días compartí con los lectores del blog la entradilla del primer capítulo que ha tenido una bonita acogida. Con ese impulso me animo a mostrar unos párrafos más...




Lo ideal es que el mentor y el pupilo se elijan mutuamente y que se produzca un intercambio fructífero para las dos partes: el mentor puede tener más conocimiento y el mentorizado más fuerza. El mentor tiene amplios puntos de referencia del ayer y el pupilo una mayor conexión con el hoy. El mentor puede ser más analógico y el pupilo tecnológico y así hasta el infinito en un baile de opuestos que se complementan. Entre el mentor y el pupilo el equilibrio entre dar y recibir produce un flujo continuo de intercambio que se retroalimenta.


Finalmente, la generosidad del mentor no ha de estar teñida por el ego o la vanidad, sino al servicio del proceso de desarrollo del pupilo a quien ha de dotar de tiempo y espacio para desplegarse. Además, cuando el mentor ya no aporte ha de practicar la sabia y elegante “retirada” unida al contento de la misión cumplida: el crecimiento del pupilo.

 


 BULLET POINTS


El mentor desarrolla al pupilo. El mentor apoya el pupilo. El mentor acompaña el viaje del pupilo. El mentor transfiere conocimiento, experiencia y contactos. Además del componente cognitivo y conductual, el mentoring tiene también un componente afectivo (confianza y aprecio). El mentor evita clonar su identidad así como proyectar su propio "mapa existencial". De hecho, respeta el carácter, ritmo, personalidad del pupilo. 



El mentor dota al pupilo de atajos que le permiten avanzar más rápido y evitar errores potenciales. El mentoring impulsa la carrera profesional del pupilo. El mentor ha de practicar la generosidad. El pupilo la humildad. Pupilo y mentor han de respetarse genuinamente. Conviene que ambos se elijan y que el trasvase entre el dar y el recibir esté equilibrado. El mentor mantendrá bajo control su ego y vanidad. El mentor dará tiempo-espacio al pupilo para su crecimiento. Alcanzado el objetivo de desarrollo, el mentor practicará la sabia “retirada”. Continuará.

 

 

lunes, 28 de septiembre de 2020

Mentoring: la magia de desarrollar a otros


A veces recibo encargos desafiantes... ¡son los mejores!: me confrontan conmigo misma y obligan a movilizar todos mis recursos. La semana pasada el Director General de una compañía en la que trabajo desde el 2019 me pidió que redactase un manual de mentoring interno para el grupo empresarial que lidera. La idea es que los directivos de primera línea desarrollen a los profesionales junior de alto potencial...

Entiendo el por qué y el para qué de la solicitud... pero el Director General no es consciente de que me está pidiendo que redacte un ensayo en toda regla, je je... 

Ilusionada con la idea he comenzado a reflexionar sobre el acto de desarrollar a otros, lo que genéricamente denominamos mentoring. Hoy comparto parte del capítulo primero y me gustará mucho conocer su opinión ya que me ayudará a completar el encargo.




¿Qué es un mentor? una persona que desarrolla a otra, un profesional que transfiere conocimiento y experiencia propios sin ahogar el estilo, ritmo y personalidad del pupilo. Conviene realizar la transferencia de la manera más neutra posible: sin proyectar en el mentorizado el propio "mapa existencial".

El mentor pone al servicio del pupilo los conocimientos, la experiencia y los contactos que ha sido capaz de atesorar durante décadas. En este sentido, el acto de mentorizar dota al pupilo de dos valiosas ventajas competitivas: por un lado, le aporta atajos en el desempeño y por el otro le evita algunos errores de novato. Ambas cuestiones facilitan el logro de objetivos profesionales que acaso deriven en una promoción.

La mentorización precisa que ambas personas confíen el uno en el otro, y exige cualidades éticas y morales tales como la generosidad (del mentor) y la humildad (del pupilo). Ambas virtudes (generosidad y humildad) resultan exóticas en el mundo empresarial contemporáneo. Si pudiera añadir dos cualidades más creo que tendría sentido hablar de solidaridad del mentor y de gratitud del pupilo. 

El ejercicio de mentoring puede florecer si el mentorizado respeta genuinamente al mentor y admira algunas de sus cualidades. Por su parte el mentor también ha de respetar al pupilo y ser capaz de ver en el presente el despliegue del potencial del futuro.




Finalmente alcanzo la conclusión parcial de que el mentoring profesional (entre seniors y juniors) se asienta sobre un acto de fe y apoyo (acaso incondicional) a otro ser humano con quien no tenemos vínculo familiar. Continuará...

lunes, 21 de septiembre de 2020

Pandemia, Economía y Sopa de Letras

 

Acabo de resolver el viejo dilema entre ciencias y letras. Los números y las letras se conjugan y dibujan escenarios de futuro a la pandemia y su impacto en países, regiones, sectores y clases sociales. Los opuestos se encuentran en algún lugar del infinito y ahora los expertos en números nos explican la posible evolución económica del planeta mediante el uso de letras como símbolos de tendencia. Me explico.





Al comienzo de la pandemia -marzo, abril-, los optimistas vaticinaron que la recuperación económica respondería a la letra V: fuerte descenso e idéntica remontada. Algunos -más cautos- optaron por el logotipo de Nike. Los precavidos temieron una recaída y hablaron de un futuro en forma de W: dos bajadas y dos subidas consecutivas. Los pesimistas esgrimieron la letra L como una crisis perpétua en la que el producto interior bruto (PIB) caería de una vertical a una horizontal. 

En septiembre del 2020 la realidad comienza a imponer su propia letra: la K, en la que las desigualdades son cada vez más acentuadas entre aquellos países, regiones, sectores y clases sociales que surfean la ola hacia arriba (palito ascendente) y aquellos que se deslizan hacia la nada (rasgo descendente). Preocupante ¿no les parece?

La última Encuesta de Población Activa (EPA) aporta datos: por cada 100 españoles mayores de 16 años, 22 son inactivos, 9 están parados, 22 están jubilados. De los que tienen empleo, 2 son empresarios, 5 autónomos unipersonales, 8 empleados del sector público y 31 trabajan en el sector privado (no todos tienen contrato indefinido). ¿Con qué letra se quedan?



Ampliar información en este artículo.   Más datos en El País.


sábado, 19 de septiembre de 2020

Perdido en el Paraíso

 

Perdido en el paraíso es un buen título. Se trata del octavo libro de Umberto Pasti, escritor y jardinero afincado desde finales de los ochenta en Marruecos. ¿Qué ha hecho Pasti allí durante más de treinta años? Escribir y cultivar un edén en el que conviven árboles, flores, ánforas, estanques, insectos y trepadoras que configuran un pasaje tan bello como el mismísimo paraíso.




Fotografías de Rohuna, 
el universo creado por Umberto Pasti
en el Marruecos agreste.




Este fin de semana Pasti participa en el Hay Festival Segovia, encuentro literario en el que será entrevistado por la fotógrafa Ngoe Minh Ngo con quien ha publicado un lujoso libro sobre Rohuna, el edén cultivado por el jardinero al norte de Marruecos.


miércoles, 16 de septiembre de 2020

La trampa de la "meritocracia"

 

Nos hicieron creer que si lo intentábamos con ahínco conseguiríamos la luna o al menos mejorar nuestra posición social, salario y el colegio de nuestros hijos. Se le llama la "cultura de la meritocracia" y -según Michael J. Sandel (en la fotografía)- ¡es una trampa!

Yo misma fui educada por mi padre en una férrea meritocracia y de alguna manera mi vida es mejor que la suya. En este sentido, el esfuerzo ha tenido su recompensa: no me quejo. Por otro lado, mi trabajo consiste en acompañar procesos encaminados al logro de objetivos y entre los ingredientes del viaje siempre está la propuesta de hacer todo lo que esté en tu mano para conseguirlo. Sin embargo, veo excepciones... tantas... que acaso -como sugiere el filósofo- la "meritocracia" sea una trampa porque intervienen muchos otros factores entre los que se encuentra la justicia. 




La meritocracia divide el mundo en perdedores y ganadores. Los perdedores tienden a culpabilizarse pensando que no hacen lo suficiente (lo cual no siempre es cierto)... Por el contrario, los ganadores acostumbran a otorgarse todo el mérito del triunfo con una obscena falta de humildad.

Además de filósofo, Michael J. Sandel es profesor en la Universidad de Harvard donde divulga su pensamiento clásico y contemporáneo sin orillar temas de actualidad como la distancia social que -a su juicio- ya se practicaba antes de la pandemia. Para Sandel la meritocracia y sus dos bandos (vencedores y perdedores) venían separando a los humanos en guetos de ricos y pobres con enorme distanciamiento social en el uso del transporte público, la escuela o las instituciones culturales... Su pensamiento se concreta en una decena de libros de los que al menos cinco están traducidos al castellano. De posible interés.

 

Más información pinchando aquí.

lunes, 14 de septiembre de 2020

Pasear: contemplación y bienestar

 

No es que viva en una ciudad con mar... es que el mar y yo vivimos juntos, especialmente entre mayo y octubre que me baño cada día en el Cantábrico. Para los ciudadanos del interior el mar puede ser una constante cuyas características permanecen en el tiempo. Sin embargo para los marinos, pescadores, buceadores y bañistas el mar es diferente cada jornada.

¿Variables? La primera -y quizá más relevante- la marea, la temperatura del agua, la opacidad/ claridad que favorece o dificulta la visibilidad de peces, pulpos o erizos, la resaca que amenaza con sus fauces y el oleaje siempre más fuerte que tu. 

No es que viva en una ciudad con mar... es que el mar y yo somos uno durante muchas jornadas al cabo del año, por eso ahora estoy inquieta... Leo prensa internacional y descubro que hoy Israel ha confinado a su población... temo que España acabe decretando algo parecido lo que me impediría nadar en el Cantábrico... También echaría en falta  mi paseo cotidiano por los parques del barrio algo que me aporta bienestar y que ha propiciado que pese dos kilos menos. Hoy leo a Andoni Luis Aduriz en El País y descubro porqué...

 



Afirma el cocinero vasco que el 40% de los españoles tiene sobrepeso y un 20% padece obesidad (datos de la Universidad de Navarra) y sugiere que para alcanzar la mejor versión de nosotros mismos bastaría con consumir 250 kilocalorías menos al día (dos refrescos) o... caminar una hora... algo delicioso y saludable ¡que recomiendo!
 

Artículos relacionados: 

Matemáticas del bienestar.  

Paseemos como nómadas en la ciudad.

viernes, 11 de septiembre de 2020

¡Reinventa tu vida!

 

El cambio es lo único permanente, dejo escrito Heráclito, si bien los humanos amamos la continuidad. Entre esas dos pulsiones transcurre nuestra vida y -de vez en cuando- recibimos el empujón extra del destino hacia una nueva realidad.

Vivimos un tiempo extraño que zarandea algunos hábitos y costumbres, podemos sentirlo como algo amenazante o como una oportunidad de renovación interna y externa. Con este objetivo imparto un taller en San Sebastián (abierto a la ciudadanía) que se desarrollará los miércoles por la tarde entre octubre y diciembre del 2020 en el Palacio de Aiete (Donostia Kultura), un bello entorno que inspira y alienta la complicidad, la esperanza, la creatividad y la imaginación de un futuro mejor e integrador.



Lugar donde se imparte el taller


El Palacio de Aiete acoge la formación



Entrada al aula del taller

La matrícula se abre el próximo lunes día 14 de septiembre a las 16.00 horas. Las plazas son limitadas y en ediciones anteriores se han cubierto con rapidez. La matrícula se puede realizar en persona en el propio centro cultural y también on line en Donostia Kultura. Los pasos que hay que seguir son los siguientes: en primer lugar hay que localizar la programación de Donostia Kultura en Aiete. Después hay que seleccionar los Cursos de Autor y elegir el titulado: Coaching, reinventa tu vida. Finalmente hay que tramitar la matriculación.



Actividades disruptivas en aula


Complicidad y Diversión



Compartiendo el saber


El curso tiene un enfoque participativo, ameno y radicalmente práctico. Utilizaremos bibliografía referencial, habrá debate, introspección, humor y cada persona se llevará un mapa con los objetivos que desee alcanzar en el 2021. ¡Ojalá nos veamos en el Palacio de Aiete!

 

miércoles, 9 de septiembre de 2020

Donde vive la Felicidad

 

A diario camino por los montes del País Vasco. Es mi meditación en movimiento. Freno la mente y agilizo los pasos. Contemplación y -a veces- el regalo de una ardilla o una mariposa que se posa en la mochila. Otras veces una borda (choza de pastores) como la que mi amigo Ricard J. Sánchez ha fotografiado y reproduzco.

En estos paseos alcanzo la esencia de asuntos mundanos (con frecuencia laborales) que he dejado al pie de la montaña. Hoy he capturado una idea -acaso una conclusión- que deseo compartir: la felicidad no va de tener más, viajar o producir más... ¡todo lo contrario! La felicidad va de alcanzar la máxima plenitud con lo mínimo. No solo es deseable sino posible, y cuando te encuentras con el fascinante y brutal silencio de la naturaleza no hace falta nada. Nada. Nada. 





En mi trabajo con clientes surge el tema de la productividad entendida como hacer más, en menos tiempo. Más. Más. Más. Siempre he sabido que el dilema no es de metodología (me he formado en casi todos los sistemas de mejora de la productividad) sino priorizar, es decir: descubrir qué es lo importante en tu vida. Después hay que defenderlo frente a las mil distracciones que tiran de nosotros en todas las direcciones. A veces esa defensa exige que digamos "no" a algunas propuestas y eso cuesta... Ayuda formular la negativa con con amabilidad y respeto.

Finalmente si un directivo padece sobrecarga de tareas, el desafío no consiste en mejorar su productividad sino en delegar en un proceso que pasa por enseñar-confiar-tutelar-alentar-redirigir-volver a confiar-volverá enseñar y ... soltar-delegar en los miembros de su equipo. De este modo descubriremos la paradoja de que el desafío profesional consiste en hacer menos tareas: solo aquellas que sean relevantes. ¿Y el resto? ¡Delegar! Como dejó escrito Peter F. Drucker "... no hay nada más inútil que hacer de manera muy eficiente algo que no había que hacer".


Para saber más: Principios de Ray Dalio.
Para saber más: Eficacia Ejecutiva de Peter F. Drucker.
Para saber más: El Método Bullet Journal de Ryder Carroll.