En 2015 recibí el encargo de entrenar a cinco directivos de primer nivel de Michelin, el mayor fabricante mundial de neumáticos junto con Bridgestone.
Cuando la directora de recursos humanos de la central (Clermont Ferrand, Francia) y yo tuvimos nuestro primer encuentro de trabajo, ella compartió las evaluaciones del desempeño de los cinco profesionales. Entonces yo le pregunté -con admiración, curiosidad y asombro- qué había que mejorar en esos directivos excepcionales... ¡La delegación! fue su escueta respuesta.
Hoy -que he entrenado a otro directivo de primer nivel al frente de un proyecto internacional en Israel- he reconectado con aquella experiencia que resultó relevante para mí ya que aprendí tanto o más de lo que enseñé y recibí tanto o más de lo que di. Los directivos de Michelin alcanzaron en plenitud el objetivo de delegar si bien no todo fue un camino de rosas...
La delegación de tareas y funciones es una asignatura pendiente en la mayoría de los directivos al frente de proyectos internacionales complejos de alta exigencia ¿cuáles pueden ser las razones y cómo salir de ese círculo vicioso?
Los responsables de proyectos tiran casi siempre por la calle del medio, es decir, por la tangente, la línea más corta entre dos puntos: la necesidad y la solución y casi siempre el atajo pasa por ellos mismos: conocedores de los entresijos del cliente, los trabajadores locales, la normativa, la política de riesgos de su compañía, la necesidad de atenerse a la oferta planteada al comienzo del encargo, las directrices del departamento legal y de compras y un largo etc. Tiempo, oro líquido que propicia que los principales directivos acometan personalmente muchas tareas que debieran delegar. Factor uno: buscan la rapidez.
Los profesionales al frente de negocios son personas de acción en detrimento de la reflexión. No es que no sopesen todas y cada una de las variables o que sean impulsivos (a veces también ocurre) sino que están persuadidos de que solo la acción mueve la vida, así que tan pronto vislumbran un desafío... disparan a gol. Factor dos: se inclinan a la acción.
Finalmente -aunque no por ello menos relevante- la mayoría de los profesionales en puestos de alta responsabilidad atesoran en su mochila mucho conocimiento y experiencia que no se siempre se puede transferir en un plis plas. Se tardan décadas en alcanzar un conocimiento preciso de algunos sectores, proyectos, tecnologías... Factor tres: son conscientes de la ingente cantidad de conocimiento y experiencia necesarios para solventar con éxito algunos dilemas profesionales.
Y, además, hay otro factor que emerge: no quieren cargar a nadie con la responsabilidad que consideran propia. Estos cuatro factores frenan el ejercicio de la delegación tan ardua como necesaria para no acabar agotados, bloquear el desarrollo de otros profesionales, acaparar todo el know how de la compañía y -finalmente- convertirse en parte del problema.
¿Cómo salir de este bucle pernicioso? Uno de los modelos que inspira a delegar fue desarrollado por Hersey y Blanchard -ver el diagrama adjunto-.
Aunque simple en su planteamiento, presenta un escalonado de menos a más en la delegación lo que muestra la conveniencia de ir paso a paso: primero dirigir, luego persuadir, más tarde hacer participar (en las decisiones) y -finalmente- delegar.
