miércoles, 19 de julio de 2017

Historia de una locura social ¡y rentable!



Cuido mi trabajo. Aunque... este verano organizo mis jornadas al compás de las mareas. Con bajamar me escapo a la playa de mi barrio (Ondarreta, San Sebastián) porque se ve con mayor claridad el fondo marino del Cantábrico y descubro peces de formas y colores increíbles. Pautar la agenda laboral teniendo en cuenta las mareas me parece frívolo algunas veces y otras... sencillamente ¡estupendo!




Este es todo el equipamiento que necesito para disfrutar de un verano impresionante: unas gafas con tubo que me regaló mi hija en 2014. Tengo aletas que no uso uso porque me gusta sentir la libertad del pie en contacto con las rocas -aunque a veces se comportan de una manera arisca- en su territorio de silencio que aprendo a conocer y amar.

En la etapa estival gozo de más tiempo para la lectura y este año me he propuesto no comprar ningún ejemplar nuevo, sino releer los mejores de mi biblioteca recién ordenada tras el cambio de despacho. Entre los libros que aprecio hay un volumen de doscientas ochenta páginas en papel couché que lleva conmigo desde que Edicionel Desnivel lo sacó al mercado español (2006). El libro recoge las memorias, fotografías y reflexiones de Yvon Chouinard, legendario escalador del Yosemite, defensor del medio ambiente, fundador y propietario de uno de los negocios más innovadores del planetaPatagonia, Inc. -empresa especializada en material deportivo con más de mil empleados, en 2016-.

Cada vez que tengo un "ataquito de culpabilidad" (por abandonar el despacho e irme a bucear) leo algún capitulo de este libro en el que los directivos suspendían una reunión del comité para irse a surfear y la retomaban cuando el mar estaba plano. El título del volumen escrito por Chouinard no puede ser más explícito: Que mi gente vaya a hacer surf.




El libro es apasionante por la frescura con la que narra la creación de una pequeña empresa que el fundador supo hacer crecer sin perder de vista la conexión con la naturaleza, la libertad ¡y el gozo de coger olas! 

La historia de Patagonia muestra que es posible aunar rentabilidad económica, calidad de producto, innovación, bienestar de las personas, expansión y crecimiento. Todo empresario, gerente, emprendedor, soñador, idealista, directivo, activista, facilitador del cambio y persona inquieta disfrutará este verano alternando la lectura de este volumen con la inmersión en el Cantábrico o en cualquier otro mar del planeta. La única "pega" es que el libro pesa más de 800 gramos ¡un exceso para la mochila! 


lunes, 17 de julio de 2017

Mi jefe es más tóxico ¡que el amoniaco!


Las personas no se marchan de las empresas, sino que se alejan de sus jefes. Las mejores estadísticas internacionales reflejan que un 90% de los profesionales que abandonan una nómina lo hacen por dificultades con su jefe directo. 

Tomando el dato como hipótesis cierta, evolucionar de directivo a líder resulta no solo rentable para la cuenta de resultados sino para la retención de los mejores que (con frecuencia) son los que abandonan el barco llevándose su talento, saber hacer, experiencia, contactos y una buena dosis de autoestima en la búsqueda y hallazgo de nuevas oportunidades.



El 90% de los que dejan un empleo lo hacen
por mala relación con jefe directo.


Quienes estén interesados en descubrir las empresas con mejor reputación -aquellas en las que apetece trabajar- pueden investigar el Merco, Monitor Empresarial de Reputación Corporativa, con referencias a cien firmas de once países entre los que se encuentra España.

¿De qué depende la buena (o mala) relación con el jefe inmediato? No hemos de inventar el Mediterráneo porque la respuesta está recogida en numerosos manuales de management. Entre otros, aparece explicado en la página 42 del libro Quiero trabajar aquí escrito por Justo Villafañe y editado por Pearson. Aunque el volumen está en el mercado desde el año 2006 poco a cambiado desde entonces respecto a los indicadores que conviene cuidar para que los empleados quieran quedarse en la compañía, comprometerse con los resultados, e incluso innovar productos, servicios o relaciones con los stakeholders.

La buena relación con el jefe inmediato depende de la coherencia que muestre entre el pienso-siento-digo y hago. Coherencia. También de la capacidad de transmitir confianza, de apoyar y motivar al equipo; de practicar la ética en sus comportamientos y de su capacidad de dialogar y escuchar. El buen jefe (aquel al que los demás otorgan el rango de líder) fomenta el trabajo en equipo, delega funciones para que todos se desarrollen y -finalmente- muestra una destacada capacidad organizativa.



Merco ofrece una lista de cien empresas apetecibles 
por sus condiciones y clima laboral.


Si tiene profesionales a su cargo le sugiero que dedique unos minutos a evaluar los comportamientos citados y a obtener sus propias conclusiones. Descubrirá si está (o no) propiciando la fuga de talento de su organización, comprobará si está contribuyendo (o no) a crear una empresa apetecible para los mejores empleados y -finalmente- quizá constate cierta vinculación entre clima laboral y resultados.

Las empresas del futuro ya están aquí y a la tradicional búsqueda de prosperidad añaden una buena dosis de ética (responsabilidad social corporativa) ya que aspiran a ser no solo un agente económico sino un fenómeno social.

En el último año he trabajado con tres profesionales sometidos a un intenso estrés emocional provocado (en gran parte) por jefes tóxicos -personas que no saben liderar- y a los que Iñaki Piñuel denomina "psicópatas" en su libro Liderazgo Zero. El fenómeno es conocido (y en muchos casos silenciado) y está siendo objeto de numerosas investigaciones, manuales y artículos que permiten identificar los comportamientos y ponerse a salvo de sus perversos efectos.


viernes, 14 de julio de 2017

No Miedo


Esta semana he trabajado con un técnico de rango alto del gobierno vasco. Nos conocemos hace años y tras haber seguido un proceso de entrenamiento en liderazgo (y obtenido los objetivos planteados) vuelve al despacho cuando considera que el desafío de mis preguntas -junto con su capacidad de análisis y reflexión- son más poderosos que una sola mirada.

En esta ocasión quería que le ayudase a diseñar una estrategia de precisión para el logro de un objetivo profesional de impacto en su carrera.

Nos costó poner fecha y hora para nuestro entrenamiento, dado que ambos viajamos con frecuencia y tenemos una ocupación total de agenda durante semanas, pero lo conseguimos a base de flexibilidad, persistencia y cariño asentados sobre una confianza sólida en que si él presiona es que realmente el momento es ¡ahora! y que si yo le digo que "no puedo" es que no hay una sola grieta por la que colarse en mis jornadas. Insisto en que finalmente ¡lo conseguimos!




Trabajamos duramente durante dos horas en las que fue tomando notas de los descubrimientos que iba capturando en el transcurso de la sesión de coaching. De alguna manera se fue relajando y -al mismo tiempo- animando al ver muchas luces al final de lo que percibía como un túnel. Supo identificar atajos, aliados y recursos que le hicieron sentir capaz de superar imponderables. Al final se llevó lo que quería: una estrategia de alta precisión para alcanzar en el menor tiempo y con el mínimo desgaste un objetivo ambicioso. Pero lo que apreciamos más de la jornada no fue eso -que cumplía las expectativas de ambos- sino la consciencia de tres aspectos que creo útiles para la mayoría de nosotros. ¿A qué me refiero?

Cuando el técnico de rango alto del gobierno vasco ya salía del despacho se volvió y me dijo: Sabes... Azucena... no voy a olvidar las tres alertas que han surgido durante la sesión. Aunque yo podía intuir a qué se refería -hemos trabajado mucho juntos-, le pedí que por favor verbalizara qué le resultaba tan valioso.

Lo primero: que no tenga miedo porque el miedo paraliza e impide pensar con precisión. Lo segundo: que mantenga una alerta sobre las emociones que me alejan de la objetividad y la estrategia. Lo tercero: que fría al pollito de la procastinación, es decir: que deje de postponer para mañana lo que pueda hacer hoy. Nos despedimos hasta septiembre deseándonos lo mejor.


lunes, 10 de julio de 2017

Curso de Equipos. XII Edición ¡en marcha!



Tengo un "cuaderno de futuro" al que voy -de vez en cuando- y en el que anoto todos los proyectos profesionales que sueño realizar. Es un cuaderno bonito y colorido que compré en Amsterdam cuando mi hija vivía en los Países Bajos. De eso hace ya algún tiempo, pongamos que... ¿diez años? Las páginas se han ido llenando de tinta y dibujos y muchos de los sueños se han hecho realidad en el mundo tridimensional como una muestra de la magia de la vida en la que vocación-intención-persistencia-conocimiento-alianzas y destino se conjugan a la perfección. Uno de los proyectos que registré en el cuaderno fue el crear una metodología propia, contemporánea, práctica, escalable, sistémica, profunda, entendible y humanista centrada en los equipos de trabajo. Con agradecimiento y alegría comparto con ustedes que ¡lo he conseguido! y que la metodología -en formato curso- alcanzará este otoño su décimo segunda edición. Será en Bilbao y lo vivo como un banquete al que invito a los comensales realmente interesados en descubrir cómo se construyen y lideran equipos que transformen las organizaciones. 




Además de seguir un programa que avanza de menor a mayor complejidad intelectual, de abordar al menos tres libros de obligada lectura, de pasar un examen al final de trayecto, de mantener un permanente hilo de aprendizaje a lo largo de cinco meses, de asomarnos a lo más clásico y más moderno de las metodologías que propician la construcción y el liderazgo de los equipos, también creamos cosas juntos. Por ejemplo: dos mapas conceptuales sobre los equipos de trabajo que siguen la inspiración de Tony Buzan:




¿Qué más "hacemos"? En plenario, tríos y parejas compartimos conocimiento de diversos sectores, niveles directivos, experiencia y coyuntura económica. También practicamos la empatía, la escucha profunda, la presencia plena, la complicidad, el humor...


Construir equipos para transformar organizaciones es un curso y un sueño hecho realidad que -siguiendo el método Harvard-  incorpora el estudio de "casos reales", empresas reales y soluciones reales preservando la confidencialidad de los datos facilitados por los compañeros cuya generosidad ¡siempre me sorprende!




Nos hacemos fotos de fin de curso que representan aspectos clave de los equipos de trabajo: el "orgullo de pertenencia" y la cercanía emocional. De alguna manera representamos un "prototipo" escalable a las organizaciones productivas y ¡es hermoso vivirlo!




Abordamos teoría y práctica en el aula y la llevamos de inmediato a las fábricas, despachos, agencias, empresas familiares y multinacionales. Por ejemplo: ¿Cómo se consigue una reunión eficaz? o ¿cómo se alcanzan decisiones colectivas -de manera ágil- sobre temas complejos? ¡Con el diagrama de afinidad!


Aprendemos que la celebración del logro forma parte de los "mediadores emergentes" que van construyendo un equipo y lo hacen evolucionar hacia su máximo potencial... 




Tomamos perspectiva temporal: pasado, presente y futuro de un proyecto, una persona, un equipo, una empresa... Sobre el suelo, utilizamos el modesto soporte de un metro de Ikea para atrapar los objetivos y ubicarlos en el tiempo...


A veces utilizo la varita mágica para explicar que en las empresas -como en la vida- hay que cambiar lo que puede ser cambiado, aceptar lo que no puede serlo, y tener lucidez para separar una cosa de la otra...




Finalmente cabe preguntarse qué dicen los más de 150 alumnos de las 11 ediciones anteriores del curso Construir Equipos para Transformar Organizaciones. Como síntesis, el feedback anónimo y escrito que completan al término de cada formación otorga una nota media de 9,5 sobre 10 de satisfacción del alumnado, sin duda porque ponen mucho de sí mismos en los encuentros y se crea un clima propicio para aprendizaje compartido. Algunos testimonios:

Sergio Vilalta, Business Development Director at ELT: El curso ¡es la bomba! Desde el minuto uno plantea paradigmas disruptivos que utilizan las empresas exitosas de Europa y Estados Unidos. Es muy intenso en cuanto al aprendizaje y valoro especialmente el sentido del humor y el buen ambiente vivido en el aula.

Ibon Jaio, Export Area Manager en Ona Electroerosión, Durango (Vizcaya): el curso de equipos puedes aplicarlo de inmediato en la fábrica ya que es radicalmente práctico. En cada módulo descubres cómo solventar desafíos del día a día vinculados a la tarea o las personas. ¡Es potente!

Itsaso Orcajo, Project Manager at Elecnor, Bilbao: el curso te aporta herramientas que puedes aplicar a tu trabajo con equipos. De hecho, tras el primer módulo pude resolver dos cuestiones complejas que tenía atascadas durante meses. La formación me ha dejado un fantástico sabor de boca y ganas de más…

Silvia López, Responsable Control de Gestión, Alosa: aunque no he podido leer toda la bibliografía, en cada módulo he aprendido mucho tanto de Azucena como de los compañeros porque al abordar “casos empresariales” puedes integrar toda la teoría ¡es fantástico!

Olatz Mújika, Jefa de Enfermería del Sanatorio de Usurbil, San Sebastián: aunque soy responsable del servicio de enfermería desde hace más de una década, el curso me ha aportado mucha seguridad en la gestión de los dos equipos que lidero (treinta personas) al haber aprendido “trucos” para gestionar los conflictos, motivar a las personas sin perder de vista los objetivos. Estoy muy contenta de haber realizado esta formación y ¡la recomiendo!




El curso Construir Equipos para Transformar Organizaciones comienza el 22 de septiembre de 2017 en Bilbao. 

El aforo es de veinte alumnos. Hoy quedan 9 plazas. Por favor, si está realmente interesado, puede ponerse en contacto conmigo: azucenavega_coach@yahoo.es  ¡Gracias!



lunes, 3 de julio de 2017

Reflexión ¡para la acción!


Algunos de mis mejores amigos son meditadores, así como ciertos mentores y un puñado de colegas de larga trayectoria. También conozco una pléyade de recién llegados al mindfulness que se afanan por empaquetar como novedad lo que Jon Kabat-Zinn desarrolló hace ¡cuatro décadas! en la Universidad de Massachusetts. 

Yo misma practico la "meditación en movimiento" desde hace tanto tiempo que me resulta difícil imaginar una época en la que la consciencia no estuviera tan presente como mi nariz.

Sin un "centramiento en el presente" es imposible la práctica de la escucha plena, competencia imprescindible en mi trabajo con personas en procesos de cambio y mejora. Así que sin una elección consciente por mi parte, la pasión por oriente precedió a mi oficio.

Reflexiono sobre este asunto tras una conversación telefónica San Sebastián-Londres en la que mi hija me pregunta por la fotografía que le he enviado en la que se ve al pequeño buda instalado sobre la mesa del nuevo despacho. (*)


  

El pequeño buda es ornamental aunque... ofrece su sonrisa a quien quiera recogerla como parte de un tiempo dedicado a la "reflexión para la acción" en el nuevo espacio que acogererá historias de transformación de proyectos en realidades, limitación en potencial, inseguridad en confianza y miedo en coraje.

Este será mi tercer despacho en la capital guipuzcoana, e intuyo que el cambio espacial vendrá acompañado de otros desafíos que desconozco y espero (con hormigueo en el estómago) sabiendo que las cosas fluyen ¡si les dejas! como mucha más sabiduría que si te impones.

De momento permanezco a la escucha, atenta a lo que emerge, y cuando el cauce muestre su rumbo me pondré a su servicio diligente y amorosamente porque como me dijo hace quince días un aprendiz de coach al que entreno "este es un oficio que precisa conocimiento, competencias, experiencia y sobre todo ¡empatía!".



(*) Dirección del nuevo despacho: General Echagüe, 6 bajo, Dpto 3. 20003, San Sebastián, a un minuto del Palacio de Congresos Kursaal, del Hotel María Cristina y del Teatro Victoria Eugenia.

jueves, 29 de junio de 2017

Salarios... ¡la asignatura pendiente!



Los trabajadores han hecho su parte logrando incrementar la productividad, según el informe de 2016 facilitado por  Orkestra, el Instituto Vasco de Competitividad. 

Los asalariados han cogido el testigo lanzado por el gran teórico de la productividad, Frederick Taylor, quien ideó un modelo de gestión del "trabajo manual" que hacía posible medirlo en términos de eficacia, y que -con posterioridad- completó Henry Ford al incorporar la línea de ensamblaje.

Siendo ambas aportaciones esenciales para la gestión empresarial, han de ser revisadas -con radical honestidad- a la luz del siglo XXI y de la emergencia de los "trabajadores del conocimiento"




Los empleados de todos los sectores están cumpliendo su parte: producir mucho en el menor tiempo posible, con la máxima calidad y al coste más bajo. Las empresas compiten entre sí en una enloquecida espiral de velocidad y precio que roza la demencia.

La idea de Taylor -compartida por otros teóricos relevantes del siglo XX- es que midiendo la productividad, controlando los tiempos y acelerando la capacidad de generar consumibles, las empresas asegurarían una prosperidad que -de alguna forma- sería revertida a los empleados a través de un mayor salario. Pero no está ocurriendo, aún no ocurre.

"Los buenos resultados económicos
no se igualan en el ámbito social". Orkestra.


El último informe del Instituto Vasco de Competitividad avala la mejora de la cuenta de resultados de la mayoría de las empresas y reclama la contraparte al esfuerzo realizado: un incremento de los salarios que permita tanto la sostenibilidad del negocio (en clave de beneficio, inversiones e innovación) como la mejora de los trabajadores, esa gran masa a la que pertenecemos la mayoría de humanos.

Muerto Taylor -y su obsesión por la productividad- no acabó la rabia de las empresas llamadas "explotadoras" -terminología de Orkestra-. Queda pendiente equilibrar la balanza entre el dar (esfuerzo, dedicación, entrega de los trabajadores) y el recibir (incremento salarial, formación, mejoras sociales), principio sistémico de justicia que asegura un vínculo de largo recorrido entre los humanos ¡también en la empresa!

Los trabajadores de la época de Taylor (cuello azul) eran apreciados por su fuerza, los del siglo XXI (cuello blanco) son apreciados por su conocimiento. Ha llegado el momento de superar la dicotomía y conciliar músculo y mente así como de formular los negocios en clave de presente y futuro y de un sano equilibrio entre el dar y recibir de las empresas que Orkestra denomina "actitud exploradora". Es una revolución que está pendiente dentro y fuera de las organizaciones, en la teoría y en la práctica, porque afecta a la vida de los trabajadores con independencia del color de su cuello.


lunes, 26 de junio de 2017

Conmoción en la Fábrica: ¡Acéptame!



"Solo las plantillas diversas tendrán futuro", afirma la presidenta de Microsoft España (Pilar López) en una entrevista reciente concedida al rotativo El País. 



"Las empresas que sobrevivan en el siglo XXI serán aquellas que practiquen de manera permanente la reflexividad", sentencia el profesor Michael West (Universidad de Lancaster).

"Tú no eres como yo, no piensas como yo, y no actúas como yo, pero ¡juntos! vamos más lejos", dejó escrito Meredith Belbin en su Inglaterra natal.

"Donde hay grupúsculos no hay equipos", afirma el consultor francés Alain Cardon. "La falta de honestidad corroe los cimientos de las organizaciones", alerta Germán de Nicolás.

"La gestión del tiempo es necesaria pero no suficiente -matiza la experta norteamericana Linda Stone-, la asignatura pendiente es la gestión de la atención" ¿Cuál es nuestra capacidad de prestar atención a un informe, una persona, una puesta de sol, un dilema, una reunión o un niño?




Si casi todo está escrito... ¿Por qué no hacemos caso y seguimos jugando a la ruleta rusa en las organizaciones productivas? A diario compruebo los efectos perversos de nuestra ceguera: sufrimiento innecesario, erosión y fuga del talento, pérdida de alegría, desgarro, ineficacia e ineficiencia... ¿Por qué?




Supongo que si nos planteasen la ecuación en términos binarios -entre el futuro o la nada- optaríamos por el futuro... creo... a usted ¿qué le parece?

Si elegimos el futuro (que es el lugar en el que pasaremos el resto de nuestra vida) hemos de aceptar la diversidad. Mostraré algunas de las que emergen con mayor fuerza de choque en las empresas: hombre / mujer + directivo senior / directivo júnior + humanista / tecnocrático + liderazgo vertical / liderazgo horizontal + rico / pobre... pero en las fábricas, universidades, hoteles y hospitales ¡os necesito a todos! (título del libro de Loreto Rubio, publicado por la editorial Lid). Todos.

Releo este verano algunos de mis manuales y retomo la profundidad de Bert Hellinger cuyo pensamiento pivota sobre el "principio de pertenencia" a algo de índole superior (una familia, un pueblo, una empresa...) ¡Pertenecer!

No es de extrañar que esta mañana en una dura sesión como mediadora en un conflicto entre dos directivos haya escuchado por ambas partes la petición de ser aceptado / incluido / respetado... Mis directivos no han leído a Pilar López ni a Michael West, ni siquiera a Meredith Belbin ni a Germán de Nicolás, pero la "pertenencia" -unida a la aceptación de la diferencia- son dos puntales sagrados para la convivencia y la construcción de equipos.  Mi oficio de consultora artesana al servicio de la transformación organizacional permite asomarse al abismo y resulta tan hermoso y humano ¡que duele!