miércoles, 16 de agosto de 2017

Conseguir lo máximo ¡con lo mínimo!



En vacaciones mantengo conversaciones interesantes con algunos familiares y amigos. No es que el resto del año no lo haga, sino que la época estival alarga atardeceres y sobremesas propiciando cierta "reflexividad" sobre temas que en verdad importan todo el año.

Una joven profesional de mi entorno se mueve en las esferas internacionales entre tiburones de las finanzas: muchas son las zozobras que le alcanzan, e intensa la curva de aprendizaje. Dando un paseo a orillas del Cantábrico, me pregunto qué opinaba de un asunto laboral que no sabía cómo gestionar. Yo le dije que estaba de vacaciones así que las dos nos reímos con ganas, seguimos caminando, y tras un rato de silencio le dije el consabido (y mágico): ¡cuéntame!


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Obviaré los detalles del caso para preservar la confidencialidad y porque no resulta esencial para lo que quiero compartir. 

Tres son las cuestiones que conviene tener en cuenta en el contexto profesional que compartes -le dije, justo cuando una ola me alcanzaba el borde del vestido-. La primera, la eficacia, que consiste en hacer bien las cosas: tener competencias y conocimientos que te permitan desplegar tu trabajo de una manera satisfactoria. La segunda, hacer bien lo que hay que hacer, y eso implica visión global, capacidad de análisis, priorizar, elegir, desestimar... hacer bien lo que hay que hacer es una eficacia al cuadrado que mejora radicalmente muchas de las fábricas, despachos, equipos y líderes a los que entreno...

Hice un silencio, le mire inquisitivamente, y -al comprobar que me seguía con genuina atención- le pregunté si quería saber un poco más de mis aprendizajes de los últimos quince años sobre el terreno industrial. Dijo que sí, que ¡por supuesto! que le resultaba muy valioso. Yo opté por creerle y seguí con mi discurso... 

A la eficacia de primer y segundo nivel hay que añadir la eficiencia, que consiste en hacer bien lo que hay que hacer ¡con el mínimo desgaste!


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¿Qué quieres decir con "el mínimo desgaste"? -me preguntó-. Pues... la mínima inversión de energía, tiempo, dinero, esfuerzo, controversia o lo que fuere. ¡Vaya! dijo, eso sí que es desafiante. Sí -le contesté yo- incluso para los profesionales senior no es fácil precisar cuál es el mínimo a invertir para conseguir lo máximo... Parece un trabalenguas  -dijo la joven-. Después nos desprendimos de la ropa y delante del náutico nos dimos un estupendo chapuzón. ¡Verano!



lunes, 14 de agosto de 2017

Ligeros de equipaje



Se mueven algunos cimientos bajo mis pies, este verano. Cimientos que desmontan cierta idealización del personaje que soy. Nada dramático, aunque curioso ¡interesante!




Durante doce años he permanecido en el mismo despacho en el que he acumulado libros, cuadernos, artículos, manuales, plantas, acuarelas, pinceles, diplomas, ordenadores, cartuchos de impresora y artilugios que utilizo en las formaciones para propiciar la transferencia de conocimiento. Hasta confrontarme con semejante arsenal de objetos pensaba que era una persona austera, pero ¡no es cierto! 

Aunque no sabría evaluar la intensidad de mi "consumismo", no es bajo si observo la saturación de los espacios al límite de su capacidad de almacenaje. No soy austera, primer cimiento removido.

Creía que el futuro no me inquietaba, y que -de alguna manera- podría resolver cualquier imprevisto que surgiera. Entonces... ¿por qué guardo tantísimas cosas? He descubierto que las guardo "por si" las necesito, aún cuando llevan años en desuso. La cláusula "por si" encarna la duda sobre mi capacidad de salir airosa de la adversidad, así que -en contra de la opinión de mi mentor espiritual que me tilda de "kamikaze"- soy menos valiente de lo que pensaba.

Finalmente me tenía por "adicta al cambio" cuando en realidad me ha costado despedirme del viejo espacio mostrando un apego que imaginaba superado.

Me sorprende que algo tan banal como un cambio de despacho me haya removido tanto, y estoy contenta porque ahora tengo tres desafíos que me importan: vivir frugal y austeramente; confiar en el futuro haciendo mi parte en el presente; y practicar todo el tiempo el desapego. 



Y cuando llegue el día del último viaje,
y esté al partir la nave que nunca ha de tornar,
me encontraréis a bordo ligero de equipaje,
casi desnudo, como los hijos de la mar. Machado


jueves, 10 de agosto de 2017

El cielo que nos mira



A las ocho de la mañana estaba en la playa de mi barrio, Ondarreta (San Sebastián), y -aunque llovía- he caminado marchosamente por la orilla. No había nadie, bueno... no es del todo cierto porque las gaviotas estaban en grupúsculos sobre la arena dejando sus huellas en círculos concéntricos y alertando de que se aproximaba el temporal.





Aunque mi paraguas es grande, media hora más tarde estaba calada de agua y salitre lanzados en todas las direcciones por el temporal que preveían las gaviotas.

Cuarenta y cinco minutos después he desistido en el empeño de alcanzar la disciplina de mi planning: una hora diaria de caminata.

Destemplada -aunque llena de energía- he entrado en la degustación donde nos reunimos de manera informal todos los café-adictos del barrio. Las mesas estaban ocupadas e incluso la barra se encontraba sin un milímetro de espacio. Entonces me he ido al fondo del local donde un hombre me ha cedido su taburete y ha seguido hablando con sus compañeros. Eran ingleses, les he agradecido el gesto, he tomado mi cortado calentito, sacado el libro y las gafas, y he disfrutado de "mi momento" con la dulzura que deja en el alma un gesto de amabilidad.

Después se han ido y les he vuelto a agradecer el detalle. La cafetería seguía atiborrada y otro hombre a mi lado buscaba el bote de mermelada que le he acercado, y -de ese modo- la amabilidad ha seguido circulando. Gestos. Todo comienza con un pequeño gesto y así se configura un hábito, una vida, un destino.




He vuelto a mi libro: Clown Esencial, de Alain Vigneau, y justo antes de marcharme me ha seducido una frase que comparto: "... Hay lugares en el mundo donde miramos al cielo, y otros, menos frecuentes, donde el cielo nos mira a nosotros...".


Aportación de Marta Pina tras leer este post: video  (3´40). ¡Gracias, Marta, precioso!

domingo, 6 de agosto de 2017

El estrés positivo ¡mejora el rendimiento!



La mayoría de mis colegas, algunos conocidos y yo misma ¡estamos de vacaciones! En teoría. Entonces... ¿por qué publicamos en redes profesionales como Linkedin, compartimos contenidos y contestamos emails aunque tengamos puesta la respuesta automática por vacaciones?

Los acontecimientos se despliegan ante nosotros a tal velocidad y estamos sometidos a tantos impactos (desde la pantalla del móvil u ordenador), que desaparecer durante cuatro semanas significa una muerte casi segura en la mente de nuestros clientes, competidores y adictos al "like". Así que aunque estemos en una casa rural donde la conexión a internet sea imperfecta, nos esforzamos por bajar al bar del pueblo más cercano para tomar un carajillo y publicar algo que de fe de que nuestra mente sigue activa mientras el cuerpo toma una tregua y enfoca el último cuatrimestre del año bajo una presión que no siendo recomendable comienza a ser habitual. 

En medio de este contexto reaparece la investigación de dos profesoras, Daniela Kaufer y Elizabeth Kirby de la Universidad de Berkeley California, EE.UU., según la cual un poco de tensión y algunos puntos de estrés en la masa neuronal de nuestro cerebro ¡son positivos!


Cómo tantas cosas, es cuestión de intensidad. Hace años se hizo famosa la frase "el estrés mata" tan aplicable a numerosos profesionales de la élite empresarial. Ahora las investigaciones constatan que cierto nivel de estrés positivo (deshilado rosa de la imagen) nos hace más eficaces e incluso propicia el desarrollo de nuevas neuronas.

Así que bajo de nuevo al chiringuito del pueblo y tecleo antes de que se enfríe el cortado con espuma que tan bien hace Sara -la camarera más dicharachera de la zona- que parece un ejemplo viviente de estrés positivo (eustrés) ya que canturrea mientras recoge tazas y vasos e incluso a veces ¡silva!




Me  voy a casa por el sendero. Saco una fotografía a las campanillas silvestres que silenciosas me saludan, y me acuerdo de algunos de mis mejores directivos: ciertamente toleran entornos exigentes y toman decisiones bajo presión... Finalmente memorizo las claves para que el estrés moderado resulte positivo: aislarse de los factores que desestabilizan y enfocarse en la tarea. Fin. Desconecto. Me vuelvo a la campiña.


miércoles, 2 de agosto de 2017

¿Cómo ponerse en valor ante los jefes?



No somos iguales. Comienzo con esta afirmación siendo consciente de que provocará controversia. Ante la ley tenemos los mismos derechos pero... ¡no somos iguales! 

Tomando la hipótesis como cierta, el proclamado "café para todos" -que se instauró en la década de los noventa en la mayoría de las empresas de la zona euro- sería una pura, simple y llana ¿injusticia? Me explico:

Doy por sentado que se respetan la normativa vigente, el convenio, el acuerdo de empresa y otras leyes de obligado cumplimiento. Ahora bien, no todos tenemos las mismas habilidades, actitudes, capacidades y talentos, por lo que nuestra "aportación de valor" al negocio es desigual y la contraprestación también debiera de serlo.

Transcurrido el primer semestre del año, la mayoría de los CEOs mantienen conversaciones privadas con cada uno de los profesionales de su equipo en las que evalúan diversos aspectos tales como: el cumplimiento de los objetivos marcados al comienzo del año, la disponibilidad mostrada hacia los encargos especiales, la aportación de soluciones novedosas a desafíos empresariales, la dedicación por encima de lo estipulado y -en general- lo que se denomina el grado "engagement" o compromiso con la compañía.

Durante junio y julio he preparado seis de estas conversaciones. En dos ocasiones con CEOs junior que las abordaban por primera vez sin saber cómo gestionarlas, y en el resto con directivos que deseaban preparar una conversación de la que depende en gran parte el bonus o la retribución variable que se otorgará en diciembre.



Una excelente preparación de la entrevista 
asegura conseguir más.


Algunas de las preguntas que los clientes quieren resolver en sus sesiones de entrenamiento son: ¿Cómo ponerse en valor sin parecer reivindicativo? ¿De qué manera hacer ver el sobreesfuerzo como una aportación extra a la compañía? ¿Hasta qué punto se pueden compartir expectativas de desarrollo de carrera? ¿Es correcto expresar necesidades de apoyo o formación? ¿Penaliza mostrar un análisis crítico de la empresa? ¿Qué tipo de datos o documentos hay que aportar en la entrevista para el desempeño?


Al "ponerse en valor" la diferencia entre
ser percibido como exigente-impertinente 
y profesional radica en ¡las formas!   




Recordando que no hay dos compañías iguales, ni dos culturas corporativas idénticas, y que los CEOs no son clones entre sí, hay algunas consideraciones que pueden ayudar:

Uno: durante todo el año conviene llevar un exhaustivo registro de todos los éxitos o logros notables ya que nos resultará de gran ayuda a la hora de ejemplarizar la aportación de la "milla extra" o sobreesfuerzo realizado. Por ejemplo: haber conseguido un cliente con enorme capacidad de prescripción; haber realizado un diagnóstico que ha permitido ganar mucho dinero a la empresa; tener un conocimiento experto que haya posibilitado la creación de una nueva área de negocio; o haber aportado un contacto que haya abierto el mercado internacional.

Dos:  preparar por escrito un guión de aquello que se quiere compartir durante la entrevista -tanto en positivo como en área de mejora- teniendo en cuenta la ley del feedback: dos elogios por cada crítica, así como expresar con nitidez lo que nos motiva. Las indicaciones han de ser extremadamente precisas para ofrecer la oportunidad de que nos concedan lo solicitado.

Finalmente conviene recordar que una conversación es un encuentro entre personas y que en la comunicación  humana importa más el cómo que el qué. ¡Cuide las formas (gesto y tono)! y las formas cuidarán sus intereses.



Información de interés relacionada con el tema:
Page Consulting  +   El Mundo

viernes, 28 de julio de 2017

Gestión Pacífica de Conflictos = ¡Mediación!


En un mundo frívolo y volátil reconforta descubrir a profesionales que saben lo que dicen y lo cuentan con profundidad basada en formación y experiencia. Aún se agradece más si el experto transmite conocimiento complejo con un estilo ameno.

De la mano de Thelma Butts -en la fotografía- profundizo en el aprendizaje del oficio de mediadora en la resolución de conflictos desde un angular bonito y amplio. 

No soy la única persona interesada en contribuir a pacificar el reseco mundo que habitamos, toda vez que el número de asistentes ha triplicado el previsto inicialmente.




Dado que el mediador crea un espacio físico, emocional y psicológico seguro que facilita el hallazgo de soluciones a un conflicto de intereses, lo primero que Thelma ha pedido a los alumnos ha sido que nos colocásemos de una manera que propiciara la participación, la escucha y las preguntas de calidad. En síntesis, nos ha pedido que le acompañásemos en un viaje interactivo entorno a un oficio que vive con pasión. Más abajo (en la primera fotografía) vemos a los asistentes en filas mientras que en la segunda aparece el semi círculo que hemos diseñado en la sala   C4-17 del Palacio de Miramar, San Sebastián (Guipúzcoa).


Según la experta, "los espacios facilitan o dificultan el entendimiento de las personas y el hallazgo de soluciones creativas al conflicto". 


La mediación es la "vía pacífica" 
de resolución de conflictos


Para ser "mediador" emerge como una competencia relevante la capacidad de comunicar con excelencia lo que implica respeto extremo a las personas, no proyectar las propias ideas o intereses, una ética pulida, capacidad de reformular con precisión todo argumento que rebaje tensión y acerque posturas, y rapidez de comprensión de los verdaderos intereses subterráneos de todo conflicto. ¿Cuáles pueden ser los intereses? La necesidad de seguridad, pertenencia, de satisfacción, reconocimiento, autoestima... etc. Thelma Butts ha insistido tanto en la diferencia entre "posturas" e "intereses" que no olvidaremos la utilidad de profundizar en lo que verdaderamente está en juego en un conflicto y que no suele ser lo que parece. Por ejemplo, los quince minutos para el bocadillo llevó a la huelga en una empresa del transporte que fue el principio de otras dificultades que finalmente desembocó en la desaparición de la compañía. En realidad -según Butts- la cuestión no era "el tiempo de bocadillo" sino numerosas irregularidades que se estaban produciendo desde el fallecimiento del fundador.



Fértiles conversaciones que despejan el futuro


De acuerdo con la Fundación Signum de Madrid, la tipología de los servicios de mediación corresponde en un 35% a conflictos familiares, un 26% a desavenencias civiles y un 21% a tensiones puramente laborales que vivo con frecuencia en mi oficio de entrenadora senior de líderes y equipos empresariales. Con las pinceladas de esta valiosa metodología espero aportar más y mejor en los casos en los que las partes en conflicto soliciten intermediación y -a partir de ahora- llevo conmigo algunos matices compartidos por Thelma Butts que -entre otras peculiaridades- vivió un tiempo con indios navajos. Me he quedado con ganas de profundizar en esa anécdota aunque... ¡quizá tenga oportunidad de hacerlo en la pausa del café!


miércoles, 26 de julio de 2017

Un jefe que no delega ¡es un antilíder!


La primera multinacional con la que trabajé fue del sector del automóvil y el encargo fue muy desafiante desde el comienzo. Los máximos directivos de la compañía vinieron a conocerme desde Clermont Ferrand (Francia) antes de adjudicarme el proyecto. Su idioma materno era el francés, el mío el castellano, y nos comunicábamos en inglés con la correspondiente desviación fonética. Cuando decidieron trabajar conmigo me facilitaron las "evaluaciones en el desempeño" de los seis altos ejecutivos a los que entrenaría. Ya antes de conocerlos era evidente su brillantez en currículum, trayectoria, experiencia y logros internacionales, lo que provocó una conversación con la directora de recursos humanos para clarificar qué demonios de competencias, habilidades, conocimientos o actitudes había que mejorar en esos "gladiadores". Fue entonces cuando me desvelaron que los directivos tenían dificultad de delegar. Aún suena con claridad en mi cerebro cómo pronunciaba aquella mujer a todas horas la palabra délégation en su francés original. 




Aquel encargo fue un éxito porque a lo largo de su carrera los directivos habían desarrollado una "musculatura fabulosa" de aprendizaje, flexibidad, trabajo, disciplina y lealtad que hizo fácil alcanzar el objetivo en el plazo estipulado.

Con posterioridad he trabajado la delegación como parte de un conjunto de competencias a desarrollar en propietarios de empresas familiares, directivos de start ups o multinacionales farmacéuticas, pero nunca siendo el eje del central del encargo. 

Cabe preguntarse ¿dónde radica la dificultad para delegar? Comparto con ustedes algunos casos que he trabajado y extraigo conclusiones desde la experiencia. Unai: no delega porque su trabajo anterior como subordinado le apasiona y -a un nivel inconsciente- lo añora, así que sigue realizando tareas que ya no le corresponden. Iker: no delega por temor a que le superen (le hagan sombra) y acabe por perder poder e influencia. Marta: no delega porque no se fía de nada, de nadie. Todos están "sepultados" en jornadas de doce horas y su negativa a delegar tiene efectos colaterales que no intuyen. ¿Qué consecuencias tiene negarse a delegar?  




Además de terminar agotados físicamente y mentalmente, los directivos sepultados en papeles, encargos, reuniones, llamadas y tareas pierden perspectiva del negocio, dejan de ser dueños de su agenda -y de aportar valor añadido-, no desarrollan a los subordinados y desmotivan a sus mejores profesionales.

Practicar la micro-gestión y no delegar es la antítesis del liderazgo entendido como una mirada amplia (perspectiva global) que previene amenazas y atisba oportunidades dentro y fuera de la empresa. Tenía razón la jefa de RRHH: un líder que no delega ¡bloquea el futuro de la empresa!