viernes, 30 de marzo de 2018

Liderando Personas


Bajo el título HBR´S 10 Must Reads on Leadership, The Harvard Business Review publicó en 2011 diez artículos sobre liderazgo escritos por los mejores expertos internacionales. Hace apenas un mes la Editorial Profit ha publicado el compendio en castellano con el título Liderando Personas. 

Aunque recomiendo la serena lectura de la totalidad del volumen, considero de especial interés el segundo capítulo en el que Peter F. Drucker aporta el retrato de las cualidades de los lideres de todos los sectores y continentes con quienes trabajó durante cinco décadas.




Las observaciones de Drucker siguen vigentes en 2018 para quienes aspiren a liderar equipos y organizaciones. Veamos cuáles son:

Los directivos eficaces preguntan ¿qué hay que hacer? al mismo tiempo que no dejan de tener en cuenta lo que más conviene a la empresa (visión global) y desarrollan planes de acción cuyo despliegue y ejecución delegan en cascada hacia el resto de la pirámide organizacional.

¿Qué otras características poseen los grandes líderes de todos los tiempos? Asumen las responsabilidades de sus decisiones y se ocupan de comunicar las buenas y las malas noticias. Comunican con mente y corazón, templanza y emoción. Además, los líderes centran su atención, tiempo y energía, en la búsqueda de oportunidades, dirigen reuniones productivas y piensan en clave de "nosotros" en vez de "yo".

Fíjense que la mayoría de las competencias-clave de liderazgo se pueden entrenar: realizar preguntas abiertas y poderosas y hacerlo con frecuencia; mantener una visión sistémica de las empresas; comunicar con claridad; poner el foco en las oportunidades, reuniones productivas...

Las reuniones productivas ¿Cómo se hacen? ¿Cuánto duran? ¿Quién las facilita? ¿Qué soportes dinamizan su funcionamiento? ¿Con o sin ordenador?  ¿Cón  sin móviles? Aprender a realizar buenas reuniones es una competencia clave de liderazgo que desarrollo en mi curso: Construir Equipos para Transformar Organizaciones cuya décimo sexta edición dará comienzo en el otoño de 2018. 


martes, 27 de marzo de 2018

Hemingway, la siesta y la productividad



La semana pasada facilité un taller a directivos de una multinacional del sector tecnológico. Dado que su horario de comida es de 13.00 a 14.00, nuestro workshop daba comienzo a las 14.05 en la sala Speed -nomenclatura que alude a los proyectos que precisan máxima velocidad de entrega a los clientes-. 




Aunque se trata de una multinacional, el noventa por ciento de los trabajadores son españoles y mantienen el hábito de la comida copiosa al mediodía, así que -durante las dos primeras horas del taller- varias personas luchaban por mantener la dignidad sin escurrirse de la silla -acunados por un estado de duermevela que pugnaba por mostrarse en plenitud-. 

Este hecho me produjo desconcierto y -aunque lo verbalicé en clave de humor- pude comprobar que no se trataba de aburrimiento, boicot o mala fe, sino que -según dijeron- era un comportamiento habitual. Hacia las 16.00 comenzaron a activarse por lo que deduje que durante al menos dos horas al día estos profesionales rinden bajo mínimos aunque se encuentren adscritos a un proyecto estrella ubicado en la sala Speed.



¿Cuánto rinde un trabajador español 
entre las 14.00 y las 16.00 horas?


Desconozco si mi observación de la semana pasada integra ese 55% de la jornada laboral que los españoles dedicamos a tareas improductivas o de bajo impacto, según IE Business School. Reflexionemos juntos ante el dato: más de la mitad de la jornada los profesionales no somos productivos para nuestras organizaciones. Es ¡tremendo! ¿no les parece? Veamos por qué...

  • Planificación defectuosa
  • Excesivas reuniones innecesarias
  • Esclavizados por el móvil

Un informe de Otto Walker Internacional ha estudiado las razones de semejante descalabro. Somos poco productivos porque planificamos defectuosamente, ponemos excesiva atención en los detalles, mantenemos demasiados reuniones innecesarias, tenemos muchas conversaciones triviales con los compañeros, nos cuesta decir "no" y poner límites, practicamos las multitarea y estamos esclavizados por el móvil. Aunque el informe no recoge el efecto "duermevela" tras la comida, después de la experiencia de la semana pasada  creo que debieran considerarlo...


sábado, 24 de marzo de 2018

Dejar marchar!


"Hay una presencia invisible del pasado en cualquier grupo social", afirma el biólogo, filósofo, investigador y místico inglés Rupert Sheldrake

De hecho, la metodología sistémica aplicada organizaciones productivas  -creada por Gunthard Weber- asienta su despliegue y eficacia sobre la aceptación de este principio: La invisible presencia del pasado en las empresas: ¿a quién se despidió injustamente? ¿quién sufrió un grave accidente? ¿a quién se excluyó sin razones objetivas? ¿a qué fundador se le borró de los anales de la historia?

Intrépida y resolutiva utilizo los conocimientos transferidos por mis maestros de las últimas décadas en un intento (casi desesperado) de que sirvan para solventar situaciones empresariales crónicas que -de vez en cuando- se tornan agudas e insoportablemente dolorosas para los profesionales implicados.

Esta semana he acompañado la transformación de un equipo en el que era necesario abordar una dinámica de duelo que diera "su lugar" a personas que ya no están en la organización. Comencé por pedirles que eligieran papeles de colores y que les "dejasen marchar" escribiendo sus mejores deseos y lo colocasen en un mural en el que yo había dibujado una paloma que se alzaba libre hacia el firmamento.


Teoría U: ¡Dejar Marchar! Otto Scharmer


Los profesionales realizaron la actividad con seriedad, respeto y emoción y alguno incluso se permitió llorar por los compañeros que habían decidido abandonar la empresa buscando su destino. Después hicimos un breve silencio en el que todo pareció aquietarse como si realmente existiera esa "mente extendida" -investigada por Sheldrake- en la que todos estamos conectados...

Pero la jornada debía continuar apuntalando el presente para construir el futuro así que les propuse que conectaran con las cualidades de las personas ausentes y que las hicieran propias realizando una captura de las virtudes que deseaban retener en la organización.


Teoría U: ¡Dejar llegar! 


Escribieron conceptos como compromiso, compañerismo, capacidad de trabajo, entusiasmo, empatía, fuerza, alegría... virtudes que el cazamariposas capturó para que permaneciesen en la organización. 


Técnicas de visual thinking aplicadas al trabajo en equipo


Dijeron sentirse más ligeros ¡mejor! y -aunque no estallaron de alegría- trabajamos el resto de la tarde como si algo se hubiera ordenado en esa presencia invisible del pasado que alcanza a todo grupo social.

Ya en el despacho hice un acta visual de la jornada y se la envié al comité de dirección como Memoria de la Actividad incluyendo los murales, las fotografías de los participantes enfrascados en las dinámicas y las conclusiones. Reconozco que las enseñanzas de Miryam Artola (visual thinking) me resultaron de gran utilidad en el trabajo con este equipo.


miércoles, 21 de marzo de 2018

Madera de Líder



La directiva de una multinacional con la que trabajo se va una semana de vacaciones a Canarias y en la sesión previa me pide alguna recomendación bibliográfica. ¿En papel? -le pregunto-. Sí -me dice ella- porque quiero meterlo en el cesto de la playa, llevarlo y traerlo conmigo y subrayarlo. Entonces... ¿quieres algo ligero, no? Bueno... como estaré descansada me apetece un libro que me haga reflexionar, me aporte ideas "frescas", contemporáneas... uno de esos que sueles tener siempre como un "as en la manga". 

Je je... "as en la manga" -pienso- mientras nos despedimos y me comprometo a enviarle al día siguiente (hoy) un listado que le permita acercarse a una céntrica librería, ojear los volúmenes y elegir el que resuene con su intuición.




En la biblioteca del despacho tengo la mayoría de los libros que sobrevivieron a la última mudanza, unos... seiscientos. He cogido el taburete auxiliar y he dedicado media hora a buscar libros para ella. Es un ejercicio interesante porque me obliga a ojear el contenido, recordar algunos pasajes, historias, metáforas, datos... Los que tienen muchas anotaciones en los márgenes ¡son los buenos! los buenos para mí porque en bibliografía -como en moda- "para gustos están hechos los colores". Trato de ser selectiva y elijo solo quince. Los saco de las estanterías y me siento a decidir cuáles voy a recomendarle. Sobreviven ocho. Hago una segunda ronda recordando la personalidad de la directiva, el momento en el que abordará el texto (vacaciones) y su anhelo de descubrir-aprender algo nuevo... Sobreviven cinco. 

Aprendiendo de los mejores, de Francisco Alcaide Hernández, editorial Alienta. Alcanza la cuarta edición y recoge testimonios de personajes como Steve Jobs, Richard branson  o Dale Carnegie. 358 páginas, pasta blanda y quince euros.

Piensa, es gratis, escrito por Joaquín Lorente y editado por Planeta. Supera la sexta edición y es un compendio chispeante de 84 ideas prácticas para potencial el talento de cualquier profesional. 204 páginas, letra grande y 17 euros.




Aprende a promocionar tu trabajo. Se trata de la divulgación de algunos trucos que funcionan en el branding o proyección de marca personar (importante para asegurar la empleabilidad de cualquier profesional). Escrito por Austin Kleon, tiene un diseño coqueto y un formato juguetón. En una línea parecida Chris Baréz Brown ha escrito Brilla, sobrevive y destaca en el trabajo, volumen publicado por la editorial Conecta.

Finalmente La empresa emergente, de Rafael Echevarría (Granica), es un libro inspiador que alcanza la octava edición. Se trata de un clásico contemporáneo en el que el sociólogo apuesta por la confianza como el motor de la transformación empresarial.

Las suerte está echada. Ahora le corresponde a ella calibrar qué libro resuena más-mejor con su momento.

   

domingo, 18 de marzo de 2018

En busca del equilibrio


In short: Al comienzo del segundo tramo de mi carrera profesional (2002) el catedrático de Economía, Emilio Ontiveros, me recordó que los humanos perseguimos la felicidad en tanto que las empresas se afanan por los beneficios y que esa dicotomía explica muchas disonancias...




Hoy -en El País- Ontiveros matiza aquella idea: "... Es necesario encontrar el equilibrio entre los intereses comerciales y financieros y el bienestar de las personas...". ¿Qué les parece? ¿Cómo lo hacemos?


lunes, 12 de marzo de 2018

Cómo alcanzar la excelencia profesional



Hace dieciséis años que pongo empeño en descubrir las claves que transforman un grupo en un equipo. Aún me siento en fase de aprendiz.

Leo afanosamente todo lo que encuentro. Leo, resumo y aplico cuanto aprendo desestimando la hojarasca, y retomando (una y otra vez) la búsqueda de piezas que redondeen el puzzle de mi comprensión de los equipos. Sin embargo, tras ver el documental de  Jiro Ono, un referente gastronómico mundial poseedor de tres estrellas Michelín especializado en sushi, me inclino ante la cultura japonesa y su enfoque existencial.

Superados los ochenta años, Jiro sigue al frente de su pequeño restaurante situado en el metro de Tokio y continua investigando la mejor manera de tratar el arroz, cortar el atún o hacer el sushi de huevo, y no permite que ningún trabajador se otorgue el título de aprendiz hasta que lleve diez años en su establecimiento.




En el documental, el anciano afirma que los comensales -desde Barack Obama hasta Beckham- acuden a su restaurante para verle dar el último toque al sushi, pero -en realidad- todo lo hace su equipo, el pequeño grupo de hombres que ponen la totalidad de su ser al servicio de los clientes. En un tramo del documental el hijo de Jiro (con gafas, en la fotografía) comparte el secreto de la excelencia: talento, trabajo, curiosidad, perseverancia, humildad y mirar el horizonte en un intento permanente de alcanzar la perfección. ¡Inspirador!

La verdad es que se tarda mucho tiempo en conocer un oficio. Tiempo y esfuerzo sostenido sin perder la inocencia del principiante con amor al trabajo bien hecho y respeto por uno mismo a partir del volcado de la totalidad del ser ¡en la tarea!


jueves, 8 de marzo de 2018

El vértigo del exito a gran escala



Un directivo al que entreno en Bilbao -y lleva una meteórica carrera profesional- ha sido detectado por una multinacional -a través de Linkedin- y ha recibido una oferta laboral que ha ido explorando mientras pasaba numerosos filtros de selección. En el momento actual se encuentra entre los finalistas, por lo que se han concretado muchos detalles del puesto, entre otros el salario -lo que le ha provocado un quiebre interno, casi un sock-.




El joven profesional ejerce de director de marketing de un grupo empresarial de propiedad familiar donde cosecha numerosos éxitos vinculados a resultados financieros. Además, ha crecido exponencialmente en competencias relacionales y en gestión de equipos. Su posición es influyente ante la propiedad y goza de confianza, margen de maniobra, y algunos extras que aprecia: nuestras sesiones de coaching y las clases de inglés que facilitan su trabajo internacional. En su vida privada mantiene una disciplina deportiva y atiende a la familia (esposa y niños) los fines de semana.




El quiebre interno del directivo se produce cuando la multinacional le ofrece un puesto similar al que ocupa (con una plantilla mayor y varias sedes) y un salario que es justo el doble del que percibe, un dato relevante (y en principio positivo). Entonces -cabe preguntarse- ¿por qué siente una incómoda zozobra interior? 

La búsqueda y hallazgo de una respuesta al interrogante fue el eje central de nuestra última sesión de entrenamiento en la que deseaba  le acompañase en el despiece del puzzle, análisis de los datos, búsqueda de espejismos y listado de pros y contras, de manera que él -finalmente- alcanzase una decisión.  Una decisión con la que se quedase internamente tranquilo, en paz consigo mismo -según dijo-. Nos llevó dos horas. Lo desmenuzamos con honestidad, lucidez, dureza, sentido del humor, evidencias del sector, experiencias suyas y mías conectadas a mercado y un largo etc. Finalmente alcanzó la serena conclusión de que rechazaría la oferta. ¿Cuál creen que fue la razón que inclinó la balanza del lado del "no"? Hubo mucho y buen argumentario pero... ¿qué fue lo que realmente, realmente, realmente frenó el cambio?


martes, 6 de marzo de 2018

Cómo esquivar errores innecesarios


Debemos a Albert Camus el Mito de Sísifo, obra en la que el hombre empuja una piedra hasta la cima de una montaña una y otra vez ya que cuando alcanza la cúspide vuelve a caer al punto inicial. 

El mito representa la metáfora del esfuerzo inútil que practicamos los humanos. Pero... ¡hay atajo! ¿Cuál? Como diría Isaac Newton en el siglo XVII: ¡subirse a hombros de gigantes!  


Representación simbólica del Mito de Sísifo. 


Aunque mi talla va en aumento no me tengo por gigante, aunque empiezo a identificarme con unas canas que me traen sorpresas: algunas personas me piden que sea su mentora para evitar errores de principiante ¿yo? como insisten y argumentan a veces acepto y pongo empeño en transferir lo mejor de mi profesión omitiendo algunos pasajes amargos que quizá ellos no reproduzcan.

Hoy, ojeando una revista en el aeropuerto, me he topado con una frase lúcida que se puede aplicar a la práctica de mi oficio en modo júnior, senior o Gandalf:




"... Hay que olvidarse de uno mismo para buscar el alma del otro. Este trabajo te ayuda a no enjuiciar facilmente porque estás obligado a entender...".   Sabias palabras.


sábado, 3 de marzo de 2018

Una gigantesca timidez



Hace once días que no escribo en el blog y -ahora que me pongo a ello- siento entumecidas las yemas de los dedos. En realidad, durante la última semana y media he escrito mucho en diferentes formatos: dina 4, dina 5, pizarras de papel... y desde luego he escrito informes, propuestas, correos electrónicos y anotaciones en la agenda. ¿Entonces? ¿A qué se debe la atrofia de mis dedos?

La energía "chispeante" desde la que comparto mis pensamientos en este espacio es una energía sobrante del sistema de supervivencia, lo que los expertos llaman "energía residual" que no siempre tenemos disponible los humanos, yo, en este caso.  De hecho, en los últimos once días he trabajado a destajo incluso el sábado y domingo que entrené a un equipo de profesionales inquietos y exigentes que me llevaron al límite del desafío. La experiencia fue bella porque además había un colega en la sala con el que antes nunca había trabajado y nos acompasamos de maravilla desde el respeto y la complementariedad convirtiéndonos -sin haberlo planificado- en un hermoso prototipo colaborativo según verbalizaron los participantes.




Fluir con un mismo
para confluir con los demás (equipos)
e influir en las organizaciones.



Trabajo con dos papelógráfos que situó a mi derecha e izquierda cuan escuderos del contenido que emerge en sala, porque aunque llevo abundante documentación, doy preferencia a lo que surge entre los participantes: sus necesidades, miedos, dudas y preguntas... ese trasfondo variopinto que compartimos los humanos.

Los dedos cogen carrerilla y escriben a chorro sin  más filtro que la velocidad a la que alcanzan mis manos, así que continúo: once días sin escribir en el blog y la sensación de haber dejado huérfano un espacio que cuido desde el año 2008 porque toda mi energía ha estado al servicio de ser y hacer, hacer, hacer... cero margen para la reflexividad -esa parada técnica necesaria que todo lo transforma-. Cero excedente para crear textos, dibujos o manuales.




Lo que hoy quiero compartir es personal y lo hago sin pudor: me ha costado más de treinta años de intensa vida profesional alcanzar la imagen que comparto: risueña, expresiva, cómplice y soft. Treinta años para fluir mientras trabajo frente a un grupo grande o pequeño de personas. Tres décadas para dejar marchar una timidez casi patológica, un desmesurado sentido del ridículo, un ego peliagudo, una consciencia de los ojos clavados en mi ser y un miedo feroz a los juicios. Por fin voy superando ese tormento desde el "fluir" en el que me han entrenado mis mentores: Sir John Whitmore, Robert Dilts, Juan Li, Arawana Hayashi, Otto Scharmer, Virginia Imaz... y Juan Carlos Cubeiro quien me enseñó que primero hay que "fluir" (vivir cómodo en el propio cuerpo) para después "confluir" con los demás, y -finalmente y en algunos casos- llegar a influir en las organizaciones.