martes, 28 de abril de 2020

¿Cómo reinventar las Organizaciones?


Cada seis semanas viajo a Londres y eso mantiene mi pulso cosmopolita. Es cierto que aprovecho para trabajar, pero sobre todo para convivir con mi familia, saludar a Turner en the National Gallery, acariciar los árboles de Kew Gardens y pasar una mañana de librerías en el Soho.


Ya no lo hago y -aunque no sé cuando será posible viajar en avión sin restricciones- me niego a escribir en pasado. Volveré: mi hija vive en Londres, el acer japonés que plantamos sigue en su jardín y las pequeñas tiendas de barrio satisfacen las necesidades básicas que durante semanas esperan en la lista de shopping in London. 




En octubre Performance Consultants organiza en Londres  un workshop con Hetty Einzig, durante años partner de John Whitmore -uno de los fundadores del coaching empresarial- con quien me formé en el año 2002. Aún no tengo resuelto cómo me desplazaré por la city (el metro se me antoja una caja de patógenos) pero me gustaría asistir para reinventar mi profesión. De alguna manera es el desafío al que grandes y pequeños negocios se enfrentan en estos momentos: ¿cómo reinventar las organizaciones?

No bastará con el titánico esfuerzo de realizar lo que venía funcionando y no alcanzará con el enfoque superficial al que estábamos acostumbrados, tendremos que unir los puntos, es decir: ¡conectar las causas con los efectos! y clarificar qué es medio y qué es fin. En una palabra: nos veremos abocados a buscar honestamente la raíz de las dificultades para solventarlas. 

Thinking Big. Dreaming Big. Los desafíos hay que analizarlos algunos niveles por debajo de su apariencia: dos o tres escalones por debajo el lugar donde emergen los síntomas. 

Para conectar los puntos apelo a la responsabilidad y la consciencia, principios rectores del coaching transpersonal en el que me he forjado como profesional senior durante los últimos dieciocho años y ahora quiero reinventar. Ir al fondo de las cuestiones permitirá conectar con la esencia: mimar la calidad de lo que hacemos, poner a las personas (de verdad) en el centro de la ecuación, y vivir con menos porque se vive mejor.


La raíz de los dilemas suele estar 
dos niveles por debajo de los síntomas



Estos días de confinamiento sirven para reconectar con el propósito, esa orientación que da sentido a nuestras actividades. El confinamiento también permite estudiar informes macroeconómicos  y practicar la paciencia ya que tenemos por delante un largo recorrido cuyas primeras tres etapas apenas transitamos: golpe inicial, supervivencia  y retorno a la actividad. Lo que nos espera en el horizonte es integrar las "lecciones aprendidas" y aceptar un nuevo marco de referencia que ofrecerá oportunidades y exigirá renuncias. El tiempo es ahora y el desafío nos alcanza. 



La calma y la calidad, en el centro de la estrategia, artículo publicado en Expansión en el que se sugiero la filosofía slow down para impulsar negocios rentables. Si no analizamos las causas que nos han traído al desastre, lo repetiremos, afirma el neurólogo y psiquiatra Boris Cyrulnik. El confinamiento muestra que somos capaces de vivir con menos, Christian Felber, ideólogo de la Economía del Bien Común.

jueves, 23 de abril de 2020

Liderar en Remoto III




Quienes acompañamos a las organizaciones durante la crisis económico-financiera del 2008 acumulamos resiliencia para la que vivimos en el 2020. Junto al aguante del corredor de fondo, también atesoramos experiencia, una pizca de conocimiento y algo de la sabiduría que emerge del sufrimiento compartido.

Siendo cierto que ambas crisis difieren en su origen, alcance y corrección y que las comparaciones son odiosas, la particular historia de cada profesional registra como un sismógrafo algunos aprendizajes que contemplados con mesura pueden ser de utilidad. Por ejemplo, durante las crisis los expertos son necesarios pero los sabios marcan la diferencia en el devenir de las organizaciones. Consultores sabios y líderes genios. ¿Genios?




Los líderes genios atisban oportunidades donde otros solo ven abismo, catalizadores del cambio obsesionados por transformar la realidad, visionarios con la pupila clavada en el horizonte del mañana mientras encarnan un modelo referencial de coherencia, comunicación, apoyo a sus equipos y coraje para tomar decisiones on time con frecuencia indispensables, no siempre populares. La contraparte de los líderes genios son los líderes gobernantes también eficaces salvo si derrapan del lado del miedo y ceden a la practica del control exagerado y la micro-gestión de personas y proyectos.  Ambos se centran en la tarea pero difieren en el approach: el líder genio clava su pupila en el potencial que anida en el futuro hacia el que se encamina y está dispuesto a reinventar la realidad. El líder gobernante no pierde de vista el pasado (business as usual) y se centra en las limitaciones del presente.

El último Informe Mckinsey dibuja para las organizaciones productivas cinco niveles (etapas) de intervención ante la crisis 2020 que  -de alguna manera- han de ser contempladas simultáneamente: resolver, resistir, volver, reinventarse y reformular la organización y el liderazgo. Trabajo con líderes obsesionados por establecer sistemas de medición de la productividad de los empleados en teletrabajo (resolver-resistir-volver). Trabajo con otros que mientras ajustan la tesorería y cuidan a los clientes incluyen en su agenda la reinvención y reformulación del modelo organizacional y estilo de liderazgo de la compañía. 





No tengo la menor duda de qué empresas saldrán reforzadas de la crisis 2020. Tampoco de la milla extra que ahora mismo están corriendo los líderes mago que -sobreponiéndose al desconcierto y la inercia- avanzan valerosos hacia el porvenir. Quiero estar cerca de ellos porque les veo exhaustos y porque muestran el camino por el que será posible construir la "nueva" normalidad (next normal). Continuará.




Lider Mago, artículo escrito por Inmaculada Urrea. Umberto Maturana, Premio Nacional de Ciencias: "... Según cómo llevemos el presente, irá apareciendo el futuro...". "... Si tengo actitud de aprovecharme de la situación de otro para mi beneficio personal, genero un espacio de desconfianza...". David Quammen, divulgador científico, considera la pandemia una "medida correctora": somos demasiados en el planeta y hemos de revisar nuestra manera de vivir... ". Post relacionado: La reconstrucción hay que prepararla ahora. Foto de Tim Flach. 


viernes, 17 de abril de 2020

Liderar en remoto II



Escribo desde la trinchera, en mi casa, donde sigo dando apoyo a líderes y equipos de todos los sectores con los que vengo trabajando en los últimos veinte años. Es una trinchera cómoda y concurrida que me permite estar en contacto con realidades diversas de las que aprendo y a las que dicen que aporto. Hoy no dispongo de mucho tiempo para escribir, así que iré al grano: ¡Ponga un camaleón en su vida! Veamos por qué.




El camaleón puede vivir en libertad y en cautiverio. Nosotros (ahora mismo confinados) también aunque... ¡no es lo mismo! Cuando el camaleón intuye una amenaza muta el color de su piel para confundirse con el paisaje y esquivar a los depredadores: su adaptabilidad es extraordinaria, digna de admiración. Además lo hace de una manera casi inmediata sin que el complejo y tortuoso proceso mental de los humanos ralentice su mutación ¡es más rápido que nosotros en la toma de decisiones! Sus cambios son adaptativos ya que provienen de las circunstancias exteriores que no controlan... Los humanos debiéramos ser capaces de adaptarnos a entornos hostiles como el que vivimos y también de imaginar escenarios positivos abordando cambios intencionales ¡porque sí! por el puro placer (y propósito) de evolucionar, crecer, explorar, innovar...

Estos dos movimientos son los que se corresponden en la empresa con la fase de supervivencia (en la que nos encontramos en abril 2020) y la que habrá que abordar con posterioridad (reconstrucción / reinvención).

Además este reptil mutante y colorido es capaz de ver lo que ocurre al norte, sur, este y oeste. Su fabuloso globo ocular permite un giro de  360 grados equiparable a la "escucha sistémica" de los humanos. La mirada global del camaleón ha asegurado la supervivencia de la especie que -de otro modo- hubiera desaparecido del planeta... una lección magistral de cálculo de riesgo...


Adaptación al cambio  y Agilidad
Alerta permanente y Mirada Global


¡Ponga un camaleón en su estrategia empresarial! lo que podríamos traducir como sea flexible, adaptativo y -al mismo tiempo- prevea escenarios de oportunidad donde los cambios intencionales le lleven más alto, más lejos en el presente y en el futuro.

¡Ponga un camaleón en su comité de crisis! e integre la capacidad de intuir amenazas improbables (como la que vivimos). Curiosamente solo una organización, Wimbledon, contrató durante años un seguro anti pandemias por el que pagaba dos millones de libras anuales. Fueron tildados de locos pero en el ejercicio 2020 han salvado la cuenta de resultados...

¡Ponga un camaleón entre sus directivos! para tomar decisiones en tiempo real antes de que la velocidad de los cambios, la mutación de los escenarios y las circunstancias ajenas a su control amenacen la viabilidad de su empresa. Continuará.



Recursos que permiten profundizar en algunos aspectos citados. UNO: Orkestra, Informe II La investigadora Edurne Magno incide en dos fases: la primera basada en la capacidad de reaccionar y adaptarse a la crisis. La segunda, la capacidad de renovarse y prevenir crisis futuras lo que implica: reorganizar las actividades y relaciones con los actores anteriores a la crisis + generaciones de nuevas actividades (innovación) + alianzas público-privadas. DOS: Algunas recomendaciones del World Economic Forum... pinchando aquí ¿Cómo sostener / apoyar/ desarrollar/ acompañar a tu equipo trabajando en remoto? TRES: Lideres en tiempos de pandemia y después... un artículo de Andy Stalman.


lunes, 13 de abril de 2020

Liderar en Remoto I



Toda gran crisis sacude la hojarasca de los sistemas. Siendo cierto que se lleva por delante algunas cosas, parece la manera que encuentra el destino para empujar la evolución de los humanos.

Si aprendemos de las grandes crisis podemos rectificar, de otro modo repetimos hasta el infinito la rueda de torpeza y sufrimiento. Una rápida mirada a la historia da cuenta de la reiteración con la que fallamos en el propósito evolutivo individual y colectivamente: diríase que no aprendemos. 

2020. Nos encontramos ante una crisis que los economistas comparan con la segunda guerra mundial o el crack del 29. La magnitud del impacto de ambas catástrofes debiera animarlos a parar-analizar-reflexionar para aprender-rectificar-actuar ¡de otra manera! Business as usual no es posible. 





La fase de confinamiento doméstico ha tenido su curva de aprendizaje individual: sentir aislamiento social, compartir el espacio limitado de la casa,  convivir 24 horas al día durante muchas semanas, practicar la resiliencia, movilizar los recursos internos para mantener el ánimo, recuperar hobbies olvidados y -por lo que al mundo profesional se refiere- el teletrabajo (apenas un 13% de la fuerza laboral durante la pandemia). La fase de confinamiento ha coincidido con el cierre total o parcial de las fábricas lo que ha puesto en evidencia numerosas debilidades del sistema productivo: si en etapas de bonanza el liderazgo es una función clave del management, durante una crisis la calidad del liderazgo se torna esencial para la supervivencia y reinvención de la compañía. 



Fase uno: parar - analizar - reflexionar
Fase dos: aprender - rectificar - actuar


En el epicentro del caos las decisiones han de estar encaminadas a asegurar la supervivencia de la empresa lo que hace prioritaria la atención a la tesorería, el cliente y el equipo y -en menor medida- a la cadena de valor, la comunicación, agilidad en la respuesta a los desafíos e innovar aprovechando las ventanas de oportunidad. La gestión de cada uno de estos asuntos dice mucho del modelo organizacional y quienes tenían "bien hechos los deberes" aguantan mejor el temporal. Hay empresas que han prescindido de parte de la plantilla, otras han tramitado ertes, unas han optado por el teletrabajo, otras han bonificado a quienes han realizado jornadas agotadoras reponiendo productos en supermercados, hay quien ha obligado a coger vacaciones o creado una bolsa de horas... la picaresca es variada e insisto en que revela el modelo organizacional de cada empresa con una complejidad añadida: liderar en remoto se torna un desafío descomunal  para el que nadie nos había preparado. Continuará.



Recursos que permiten profundizar en algunos conceptos citados: UNO: Artículo de Xavier Marcet titulado Doce cosas que las empresas pueden hacer ante el coronavirus. DOS: Resilence in the workplace. TRES: Así manejan los jefes la crisis. CUATRO: Cómo motivar a cada uno de los nueve Roles Belbin (Liderazgo situacional). CINCO: Informe Orkestra, Instituto Vasco de Competitividad (extrapolable a otras comunidades españolas).

sábado, 11 de abril de 2020

Reflexiones en Cautiverio



Casi todos los días comparto en redes sociales alguna reflexión. Recopilo nueve publicaciones: la última de la primera serie (iniciada el 16 de marzo 2020) y todas las de la segunda serie (iniciada el 30 de marzo 2020). 

Día catorce. Domingo 29. Mi reflexión de hoy. Junto al container de reciclaje he visto un triciclo, una pila de novelas, una bolsa de ropa, una mesilla en buen estado y unas macetas... ¿Por qué acumulamos tantas cosas en nuestras casas, garajes y trasteros? ¿Qué nos lleva a comprar más cosas de las que necesitamos? ¿Dejaremos de hacerlo tras la pandemia?

Día menos uno. Lunes 30. La cuenta atrás. Me alegraba la llegada de los clientes al despacho, así que siempre nos dábamos un abrazo. Temo que esta pandemia acabe con ese bello gesto de acogida. Hace una semana comencé a practicar el saludo japonés: junto las manos en el pecho y bajo la cabeza. Cada vez que me cruzo con alguien en el pasillo de casa... practicamos. ¡No es lo mismo!

Día menos cuatro. Jueves 2 de abril. La cuenta atrás. He vuelto a escuchar-disfrutar radio clásica (RNE). Quietita en el salón de casa -algo que no hacía nunca- he descubierto que dos pájaros viven en uno de los árboles de la terraza: muy tiernos y frágiles los gorrioncillos. Tan cerca-tan-lejos de todo en mi alocada vida anterior.




Día menos siete. Domingo 5. La cuenta atrás. Llevo bien el aislamiento social pero hay algo que me inquieta: desde hace tres semanas no consigo terminar el crucigrama del dominical -algo que lograba con facilidad antes del confinamiento-. Aunque mantengo mi actividad laboral, leo y escribo, creo que me falta la "polinización" de la diversidad: otras risas, otros cerebros... A falta de "nutrientes" el crucigrama no sale. ¿Preocupante? ¡Curioso!

Día menos nueve. Martes 7. La cuenta atrás. ¿Cómo explicar a los niños que cuando vuelvan al colegio no podrán abalanzarse encima de los compañeros en pugna por un balón, ni compartir las plastilinas, ni dar un beso a su profesora? ¿Qué tipo de argumentos -que no generen trauma- vamos a contarles? Aunque soy una optimista radical y busco esperanza en cada brizna de hierba, cada día me inquieta un poco más el impacto psicológico que dejará en nosotros todo esto.

Día menos diez. Miércoles 8. La cuenta atrás. Todas las mañanas hago gimnasia en el salón y termino la serie de ejercicios con un poco de meditación. Hoy me he ido mentalmente a la playa y he paseado descalza... curiosamente no dejaba huellas. ¡Paradojas! 


 

Día menos once. Jueves 9. La cuenta atrás. Mis vecinos -un matrimonio con dos niños pequeños- son rigurosos con el confinamiento: uno de ellos sale una vez a la semana a realizar una gran compra, hacen bizcocho casero con los peques, les dejan colgar la ropa con pinzas de colores y acompañan en las tareas escolares. Los adultos (una pareja entrañable y bien avenida) han comenzado a discutir casi todos los días. Soy testigo de que se les están rompiendo los nervios... La salud física es importante ¿y la psicológico-emocional? ¡Somos humanos enjaulados como alimañas!

Día menos doce. Viernes 10. La cuenta atrás. Nos hemos quedado sin levadura, así que no podemos hacer pan. He salido a comprar y en todo el recorrido -e incluso en la cola de acceso a la panadería- sólo había hombres... Durante la pandemia los hombres recuperan el instinto de la etapa en la que salían a cazar el mamut dejando a los suyos al cobijo de la cueva. Heroicos... y me ha dado por reír justo cuando la panadera me ha preguntado qué quería...

Día menos trece. Sábado 11. La cuenta atrás. Thomas Hobbes dejó dicho en el siglo XVII que "el hombre es un lobo para el hombre". Siendo una dura afirmación ahora me parece una nimiedad. Observo que nos separamos en las aceras, nos distanciamos en la cola del supermercado, evitamos hablar con los vecinos... Ante la pandemia, el hombre siente como un apestado a otro hombre... ¡cielo santo! esto está yendo demasiado lejos...


martes, 7 de abril de 2020

La reconstrucción hay que prepararla ¡ahora!



El Instituto Vasco de Competitividad, Orkestra, acaba de publicar un informe sobre el impacto económico de la pandemia en el País Vasco. El trabajo ha sido realizado por once investigadores, coordinado por James Wilson, y se despliega en veintiún páginas. La lectura completa (y reflexiva) del documento se realiza en menos de una hora. Lo recomiendo.

Para quienes no deseen profundizar en el informe técnico resumo las principales conclusiones:  la actual crisis global no es comparable a ninguna de las anteriores + la especial incidencia en España se debe a la longevidad, dependencia del sector turístico, alta presencia de pymes y -sobre todo- a la baja protección al empleo unida a una alta temporalidad. Por contra, algunos aspectos muestran una situación más positiva que en 2008: la banca está capitalizada, las empresas más saneadas y la deuda de las principales compañías tiene un perfil moderado.




¿Cuál será el impacto en las empresas vascas? Dependerá del tamaño de la compañía y del sector: cuanto más pequeñas más vulnerables, si bien en general se espera una bajada de las ventas y de los beneficios, un aumento de la morosidad y una liquidez comprometida.

Orkestra dedica uno de los tres capítulos del informe a la reconstrucción-renovación tras la etapa de resistencia (en la que nos encontramos). Las claves para remontar son: proactividad en la adaptación al nuevo escenario + invertir en I+D+i + diagnóstico / timing/ escenarios. 

Apalanco sobre diagnóstico / timing / escenarios al comprobar estos días el pulso de numerosas organizaciones en las que trabajo: aquellas que están siendo rápidas y miden su capacidad de resistencia pegada al crono de los diversos escenarios llevan ventaja competitiva respecto a los que no lo están haciendo.




¿Mi recomendación? la reconstrucción y renovación empresarial hay que prepararla durante la fase de resistencia. ¡El tiempo es ahora! y así lo estamos haciendo en algunas empresas. ¿Te sumas?


Informe completo pinchando aquí.

sábado, 4 de abril de 2020

¡Hay salida! La inteligencia colectiva



La crisis sacude los cimientos de las organizaciones. Cuando está en juego la supervivencia empresarial las posiciones se radicalizan hacia los polos. Si nos dejamos llevar por el miedo cederemos al instinto de involucionar hacia modelos jerárquicos, autoritarios, de escasa transparencia y centrados casi en exclusiva en los beneficios. Diabólica tentación. Pero hay un antídoto eficaz: confrontar el miedo -que se impone con virulencia queriendo tomar las decisiones- y sostener con fuerza otro paradigma. ¿Cuál? bailar con las circunstancias adversas, renunciar al control de los acontecimientos y escuchar inteligencia colectiva.




En el año 2015 Frederic Laloux escribió Reinventar las organizaciones, un libro de cabecera en el management contemporáneo. El ex-miembro asociado de la consultora norteamericana McKinsey & Co aboga desde entonces por crear organizaciones conectadas al propósito. El libro aportó el acrónimo "teal" para designar a las empresas entendidas como seres vivos que pasan por ciclos de crecimiento y ralentización (languidecen, casi mueren, como en la crisis del 2008  y la del 2020) cuando en realidad se trata de un proceso de regeneración similar a la que vive la naturaleza durante el invierno.

Han pasado cinco años desde entonces y el mensaje de Laloux sigue vigente y orienta el momento que padecemos. Merece la pena escuchar el Video completo (ocho minutos de duración) -grabado en mayo del 2019- en el que anima a mantener el rumbo evolutivo. Una apuesta lúcida, cuerda y bien argumentada del lado de la inteligencia colectiva.