Conexiones neuronales e inteligencia práctica

La calidad y cantidad de "conexiones neuronales" es el primer paso hacia el éxito empresarial. El segundo consiste en cuidar la manera de hacer las cosas = cómo se toman (y despliegan) las decisiones...

En 1997 me enamoré de las conexiones que establecía Frank Gehry entre arquitectura, industria, historia, naturaleza y humanismo. También me cautivó su pasión por el proceso en la creación de nuevas realidades.

Recuerdo que en el acto inaugural del Museo Guggenheim Bilbao el arquitecto Frank Gehry hizo gala de un humor extraordinario y -para contestar a las preguntas de los periodistas- puso en juego la plasticidad neuronal de su cerebro al conectar una y otra vez los infinitos "nodos" de su mente dotando de sentido el diseño de un edificio singular.

El también arquitecto David Chipperfield -premio Pritzker 2023- actualiza ahora mi entusiasmo por las "conexiones improbables" que confluyen en negocios de éxito tras un cuidadoso proceso en la toma de decisiones.

Chipperfield también refuerza mi pasión por el "pensamiento lateral" que contempla enfoques paritarios entre todas las partes implicadas en un proyecto: naturaleza, economía, clientes, proveedores ... El pensamiento lateral que ofrece brillantes resultados en la arquitectura, resulta esencial en el mundo de la empresa y de los equipos de trabajo, en definitiva, en lugares donde el resultado depende de las personas...

Desconcierto de la plantilla y fuga de talento

 

Un tercio de los profesionales con los que trabajo son Ceos, Directores Generales, Gerentes o Jefes de Producción y la nomenclatura importa porque define sobre el papel el cometido esencial de cada uno de ellos. Sobre el papel. Siendo todos relevantes y necesarios han de practicar la complementariedad y mostrarse alineados. La realidad es otra: según el sector, tamaño de la empresa, propiedad o histórico de la compañía los roles y las funciones del Ceo y el Director General tienden a enredarse en una madeja de confusión cuyo calado afecta a la plantilla, los inversores y -finalmente- los clientes.

 

El parámetro tiempo es relevante en los negocios y si bien el Ceo ha de sostener la visión de la compañía a largo plazo, el Director General ha de gestionar a corto, es decir, ha de solventar la urgencia de lo cotidiano y sus cambiantes exigencias. En momentos de crecimiento exponencial resulta complejo equilibrar ambas pulsiones (visión a largo y a corto) y es en esos períodos cuando surge la pregunta: ¿El Ceo al servicio de la compañía, o la compañía al servicio del Ceo? Si el principal directivo de la empresa forma parte de la propiedad, el tema se complica.

 

El choque entre los dos primeros espadas de la empresa, sus correspondientes visiones, prioridades y egos confunde a la plantilla, incrementa los errores, desmotiva, estresa, propicia la fuga de talento, deteriora el clima laboral, desconcierta a los inversores y en ocasiones espanta a los clientes: crónica de una muerte anunciada.

 

La visión a largo y la gestión eficiente a corto han mostrarse alineadas y coherentes frente a la totalidad de los stakeholders (trabajadores, proveedores, colaboradores, inversores y clientes). Mi experiencia es otra ya que con frecuencia observo los devastadores efectos del choque de trenes en la cúpula productiva. A veces ni siquiera hay mala fe, sino desconocimiento, falta de reflexividad, tozudez, descontrol emocional o mala gestión del ego. Mi sugerencia: que los principales directivos de una compañía se pongan de acuerdo en las directrices que transmiten a la plantilla por aquello de que ningún viento es favorable para quien no sabe a qué puerto se dirige. 

Dos tercios de las personas son tímidas

Un chef de renombre me contrató para que le ayudase a superar su timidez, un rasgo que limitaba su carrera cuando tenía que afrontar eventos que pasaban por hablar en público. Aunque no fue fácil, J.M.A. lo consiguió. 

El galardonado con una estrella Michelín (cuya identidad protejo) pasó malos ratos cuando practicábamos en el despacho. Primero abordábamos la fase interior: el poder de la actitud para afrontar una rueda de prensa o una conferencia en el Basque Culinary Center ante un centenar de personalidades del mundo gastronómico. Después abordábamos la fase exterior: la preparación del speech y su puesta en escena ensayando el tono, el ritmo, la gestualidad etc. J.M.A sudaba tinta, no sé si negra o china, pero tinta. La historía acabó bien. Ahora los dos nos reímos de aquella etapa.

Hoy me he acordado de aquel proceso porque el miércoles día 10 de julio del 2024 se publicará "La timidez" un volumen escrito por Christophe André quien estima que dos tercios de las personas registran timidez, aunque en distintos grados. 

El psiquiatra y psicoterapeuta francés ejerció durante casi treinta años en el hospital Sainte-Anne de Paris en el servicio de salud mental y terapia. Especializado en el trastorno de ansiedad y depresión, es autor de varios libros de psicología, divulgación y autoayuda.

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Medir el colesterol y... ¡el agotamiento!

 

El informe 2024 Global Benefits Attitudes Survey ofrece datos preocupantes: la mitad de los trabajadores sufre estrés, un tercio de los empleados considera que en el último año ha empeorado su salud mental (ansiedad, depresión) y un cuarto se siente quemado (burnout). 

No sé a ustedes pero a mi me parece una barbaridad. Los reconocimientos médicos debieran medir no solo el colesterol en sangre, sino también el malestar psicológico en fase inicial (antes de que alcance cifras mastodónticas).

Cuando una compañía me contrata para que aumente el compromiso de un colectivo con la empresa pongo algunas consideraciones encima de la mesa antes de empezar. Por ejemplo, explico que el compromiso es la punta de un iceberg en el que se esconden algunas cuestiones relevantes como la seguridad psicológica de los trabajadores, el agotamiento al que se ven sometidos, los índices de rotación y absentismo (*), las políticas salariales y de promoción etc. Cuestiones al fondo del iceberg empresarial que difícilmente podrán sanearse con "dinámicas de equipo" en la campiña... 

Además el compromiso es una derivada de la confianza, ambos mediadores emocionales que impactan de manera relevante en los comportamientos de los trabajadores. La confianza exige la certeza de que la empresa se preocupará por el bienestar del empleado tanto como por los resultados productivos. Quebrar la confianza es fácil, recuperarla es costoso en tiempo y esfuerzo.

Entre las opciones que la empresa puede poner en marcha para ganar el compromiso de los empleados hay dos que funcionan: la flexibilidad laboral y el reconocimiento honesto al esfuerzo, tesón y resultados del trabajador, algo que no suele darse en las compañías...

Hace dos décadas que sugiero a los directivos que practiquen el feedback apreciativo con método: de manera generosa, honesta, concreta, on time y pegada a los hechos. Solo cuesta un poco de tacto ¡y un mucho de corazón (esa víscera de la que estamos hechos los humanos)! 

(*) Las cifras de absentismo han aumentado en lo que va de año (2024) y alcanza en España el 7,3%. Fuente: The Adecco Group Institute.

La frustración de los mejores

 

Los individuos de la fotografía están sometidas a un índice de frustración superior a la media. Son dos personas a las que quiero cuya frustración me alcanza. Además yo tengo mi propia cuota de desencanto y las penitas se acumulan exponencialmente cuando se producen en círculos concéntricos.

Me inspiro en ellos para escribir, pero representan a muchos de mis clientes y amigos, los mejores, si me lo permite el resto. Ni soy ni aspiro a ser el Oráculo de Delfos, pero tengo la privilegiada posición de quien trabaja con una docena de personas diferentes cada semana. Eso da un muestreo que siendo aleatorio representa a escala (algún tipo de escala) la sociedad que me rodea.

Las personas se frustran en proporción directa a su capacidad, acaso a su inteligencia, porque ven más ángulos de la poliédrica realidad, bucean a mayor profundidad en el análisis de los hechos, su cerebro realiza rápidas conexiones neuronales (sinapsis), no aceptan un "no" por respuesta, luchan por los principios en los que creen, son vehementes y tienen ideales que quieren alcanzar en el mundo de los negocios, la educación, la industria, la investigación, la ciencia, el arte, la creatividad...

A más capacidad más oportunidades ¡sin duda! y más riesgos ¡sin duda! A más capacidad mayor erosión en lo cotidiano, mayor desencanto que hay que gestionar, y en ese desafío acompaño momentos de frustración de clientes sensatos, capaces, sensibles, reflexivos y plenos de consciencia. 

La posición de oreja-testigo de mi oficio es un lujo y una mochila cuyas derivadas absorben el bosque y el río, terapeutas naturales del cosmos.

De lujos y derroches

 

Mucho antes de que se creara el término "slow food" mi abuela dedicaba cuatro horas a cocinar unas alubias rojas de Tolosa en chapa de leña. Mientras tanto lavaba a mano, zurcía calcetines, cosía dobladillos o transformaba viejas sábanas en cortinas. Las alubias daban un olor riquísimo a la casa, quedaban blanditas, y hacían un caldo gordo del mismo color que las legumbres. Ahora que es conocido el concepto "slow food" es posible comer esas alubias en algunos de los grandes restaurantes con estrella Michelín. ¡El lujo es el tiempo!

Al final de sus días estaba casi ciega pero jamás faltaba al cumpleaños de un nieto. Mi casa distaba unos kilómetros de la suya y en el tramo final había que subir 101 escaleras, una barbaridad para sus huesos, pero lo hacía porque el hecho de estar con un familiar merecía el esfuerzo. La abuela era callada: se sentaba a tu lado y su presencia llenaba el espacio sin necesidad de recurrir al parloteo que atrona los sentidos. Entonces y ahora el lujo es estar junto a otro ser humano con la totalidad de tu ser.

Me acuerdo ahora del lujo del tiempo y la presencia porque en las últimas semanas me ha pasado una ola de cinco metros por encima de la cabeza. He chapoteado entre la espuma hasta que he podido sacar la cabeza, retomar el aliento, otear el horizonte y (agotada) seguir con las tareas. 

La sobredosis de encargos se ha tragado mi agenda y con ella los rincones slow down que dejo para recuperar fuerzas. El pantagruel del "trabajo a destajo" se ha llevado al fondo del océano el lujo del tiempo y el lujo de estar junto a otro ser humano por el mero gozo de compartir. La voracidad de los proyectos ha engullido mi planificación y con ella han caído las opciones de quedar en persona con los clientes, colegas, empresarios y directivos. El pressing de la agenda propia y ajena obliga a escatimar tiempo en los desplazamientos y cada vez con mayor frecuencia recurrimos a las videoconferencias, los documentos compartidos en la nube y los archivos Notion donde avanzamos en contenido sin escuchar una risa, un suspiro o un lamento. No es lo mismo. Hemos perdido el lujo del tiempo del que disfrutaba mi abuela -tan pobre en el plano material- y estamos perdiendo el lujo de estar presencialmente para gozar de la experiencia humana en plenitud.

Otros lujos se pierden por el camino: el silencio, realizar una tarea cada vez, la escritura manual, la empatía, la consciencia, la cocina en cazuela de barro y la escucha, entre otros. Pero está en nuestra mano recuperarlos dando al Cesar (la tecnología, velocidad y eficiencia) lo que es del Cesar, y a Dios lo que es de Dios: nuestra profunda humanidad. 

 

Descubra si tiene un jef@ psicópata

 

"Mi jefe es un psicópata" es el título del libro de Iñaki Piñuel que hasta ahora utilizaba como manual de referencia para orientar a mis clientes sometidos a personalidades tóxicas en el trabajo. 

Piñuel es Doctor en Psicología, escritor, investigador y profesor en la Universidad de Alcalá de Henares (Madrid). El libro fue editado en 2021 y plantea que muchos profesionales que alcanzan la cima del poder se vuelven psicópatas con el tiempo. Desde la experiencia pienso que la realidad es al revés: las personalidades psicopatológicas impulsan a posiciones directivas en las organizaciones. 

Descubro ahora un libro del catedrático y Jefe de la Unidad de Trastornos de la Personalidad del Hospital clínico San Carlos (Madrid), Jose Luis Carrasco, que documenta y ratifica mi hipótesis. El volumen, publicado por Editorial Arpa en marzo del 2024, completa el enfoque de Piñuel.

José Luis Carrasco explica en un vídeo algunas de las características de la personalidad psicopatológica narcisista. La claridad de su explicación permite entender situaciones de sufrimiento en las organizaciones. ¿De qué hablamos? ¿Cuáles son los rasgos que permiten detectar a un jefe narcisista psicopatológico? Tome nota: carecen de escrúpulos, muestran una frialdad extrema que les permite manipular, pisar y mentir entre otros comportamientos. Pinche aquí para escuchar al experto. Duración del vídeo: un minuto. Me gustará mucho conocer su opinión y/o experiencia.

Frivolidad Empresarial = Indigestión

 

Hace unos días, en la carretera camino de Madrid, tuve el flash de una idea para escribir. Como un relámpago en la tormenta apareció a la altura de Burgos, iluminó mi mente durante unos kilómetros, y desapareció tras una nube a la altura Aranda de Duero. La idea no estaba elaborada, pero detrás del enunciado se escuchaba un latido que merecía la pena escuchar. 

Se que debiera haberme parado a anotar la fugaz idea en un post it, como sugería el gran García Márquez. Además desoí el susurro de Natalie Goldberg, Julia Camerón y Stephen King, facilitadores de talleres de escritura creativa a los que admiro. Hice caso omiso a los maestros y a mi propia intuición, y cuando llegué a Madrid (cuyos embotellamientos queman mis adrenales) casi había olvidado el flash aunque todavía escuchaba el latido.

Durante tres días estuve volcada en varios proyectos que comenzaban a las ocho de la mañana y terminaban doce horas después. Al llegar al hotel mi sensación era la de estar sumergida bajo una ola de cinco metros a punto de reventarme contra la Puerta de Alcalá: había dejado de escuchar incluso mi propio latido. De regreso a casa por la misma senda, quemando kilómetros como pavesas en Tromsö, escuché un titular: las verdades a medias son medias mentiras. 

 

Aunque se formulan para no herir a los demás, las verdades a medias son medias mentiras porque se traiciona el principio del respeto: hace daño a todos. Las medias verdades corroen como el óxido.

Pico y pala en mano hoy trato de rescatar el fósil: el flash que asaltó mi mente a la altura de Burgos y quedó enterrado en Aranda de Duero. En la décima paletada comienzo a sudar, para entonces ya he conectado con el latido: me irrita sobremanera que se manejen conceptos empresariales con la misma frivolidad que se eligen gominolas en una película infantil. Aunque la frivolidad de las gominolas no me parece relevante, el reiterado uso de conceptos vinculados a la gestión de las personas sin haber profundizado en ellos rompe mis nervios como los atascos en la M-30.

Algunas retahílas que desquician: retención del talento, plan de acogida, gestión por valores, empresas con alma, alineamiento, liderazgo colaborativo, equipos de alto rendimiento, pérdida de confianza... Sin datos fiables sobre los que asentar el análisis, sin reflexión honesta sobre los hechos, sin un conocimiento del contexto y referentes teóricos es como darse un atracón de pasta sin tan siquiera masticarla: pura indigestión empresarial. Atasco. Disonancia.  

El manejo frívolo (casi aleatorio) de conceptos empresariales de moda en la gestión de las personas debiera estar penalizado porque no es inocuo: una media verdad deriva en una completa (y a veces perversa) mentira. 

Cómo acertar en la selección de profesionales

 

La selección de profesionales es un arte y -siendo cierto que pasa por fases y procesos- la prueba del algodón es la entrevista, esa practica relacional en la que las capacidades y habilidades comunicativas adquieren una relevancia esencial. 

A veces me contratan para preparar entrevistas de trabajo. En ocasiones son entrevistas para optar a una promoción interna o saltar al ámbito internacional. En la mayoría de las ocasiones me contratan para optar a posiciones exigentes donde la competencia es alta. Soy buena en esto. El 90% de los casos consigue su plaza y el 10% restante se queda cerca.

Más apasionante aún si cabe es pasar al otro lado y entrenar a los empresarios (o directivos) que seleccionan a profesionales. ¿Cómo hacerlo bien? me pregunta Laura.

Hacerlo bien pasa por tener varias opciones de manera que podamos elegir la mejor. Hacerlo bien pasa por haber posicionado nuestra oferta de empleo en los canales adecuados (aquellos que utilizan los profesionales que buscamos). Hacerlo bien es tener muy muy muy claro cuál es el perfil que necesitamos (detallada descripción del rol y las funciones) y también preguntarse por el posible encaje del nuevo profesional en el equipo que ya tenemos: ¿cuál será su principal aportación de valor? ¿completará las competencias que ya tenemos en el equipo? ¿será un team player o pecará de individualismo radical? Hacerlo bien es tener claro quién hará la selección por parte de la empresa y si se implicará (o no) al equipo en el que se integrará el nuevo profesional.

En fin, que el proceso de selección de profesionales es un arte que en algún tramo del camino pasa por una entrevista en la que se ponen de manifiesto muchas peculiaridades tanto del candidato como del entrevistador.

En las últimas semanas entreno a dos directivos que desean incrementar su ratio de acierto en la selección de profesionales. Las líneas de trabajo son varias y reforzamos las sesiones con lecturas, vídeos, ejercicios de rol play y desafíos varios. Hay, sin embargo, algo que se repite una y otra vez: en el momento de la entrevista hay que escuchar con un radar limpio, amplio y profundo y hay que saber preguntar. El bello arte de preguntar, la mayeútica de mi querido Socrates, se torna mágico en este marco referencial porque preguntar es abrir o cerrar mundos y porque una buena pregunta es la mitad de una respuesta. 

Hay muchas competencias y habilidades que se pueden entrenar para acertar en la selección de profesionales, pero si tenemos que quedarnos en la pura esencia yo diría que hay que saber escuchar (lo que se dice y lo que se calla) y hay que saber preguntar (con cierta osadía).

"El arte de la entrevista", libro en el que la periodista Rosa Montero (en la fotografía) resume las claves de cuarenta años de preguntas y respuestas publicadas en El País. El libro mereció el premio de los libreros de Madrid. "Manual de la entrevista psicológica", volumen de Conxa Perpiña y varios autores, editado en el 2022. "El arte de la entrevista", escrito por Antonio López Hidalgo, es un manual de estilo. Finalmente, "El arte de hacer preguntas" de Mario Borghino, centrado en el método socrático. Hay más, muchos más... pero no caben aquí.

Se malea a los profesionales junior

 

Cada profesional fue un niño. Y -aunque hay excepciones- fue un niño querido y proyectado por sus padres hacia un futuro prometedor. La familia alimentó al pequeño que creció en talla y tamaño, cuidó su salud, apostó por la mejor educación y le acompañó a las extraescolares... En una palabra: le impulsó lo más alto y lo más lejos que pudo.

Ya adultos estudiamos una carrera, buscamos trabajo y aceptamos con entusiasmo un primer empleo. En ese momento de nuestra particular historia tenemos poco más que veinte años y ninguna experiencia, así que -de alguna manera- esperamos que sigan cuidándonos en el entorno laboral. Nuestros padres aún confían en que todos los esfuerzos realizados darán su fruto, y que alcanzaremos cimas más altas que ellos imaginan felices. 

Pero... con frecuencia la historia se tuerce en un recodo del camino y el primer empleo resulta agotador: muchas horas, poca flexibilidad, ambiente tóxico, escaso aprendizaje y un salario a ras bajo de convenio. No es lo que los padres imaginaron para aquel niño...

Si recordásemos que cada profesional junior que trabaja bajo nuestra tutela fue un niño, si tuviéramos en cuenta cuánto amor y esperanza pusieron sus padres y si considerásemos que llega pleno de ilusiones, debiéramos crear un entorno acogedor donde siga creciendo y desarrollándose... Con frecuencia la narrativa es otra y transcurridos dos años (el tiempo que necesitan para aprender -aunque sea un poquito- y para que no les penalice en el currículum) se marchan por la puerta trasera de la empresa. Algunos le llaman "pérdida de talento" otros anotan en la estadística de rotación (en España alta y creciendo). A mi me parece sencillamente un estropicio. Los jovenes salen quemados del primer empleo y quemados llegan al segundo y tercero mientras se incrementa el zumbido de la desconfianza detrás de su oreja.

Cada profesional fue un niño que merece ser tratado con honestidad, pagado según su aportación de valor y promocionado si cumple las exigencias de una jefatura. Porque -fíjense- hay un efecto macabro: cuando un empresario senior explota a profesionales junior está rompiendo el corazón de un ser humano y de una familia y -si observamos con perspectiva el cuadro- veremos que otro empresario, en otra empresa, romperá el corazón de su propio hijo y descubrirá con amargura que en este juego perverso ¡todos perdemos!

Ocho manos y un violonchelo ¡Equipazo!

 

El cuarteto Wiener Cello Ensemble interpreta el Bolero de Ravel a ocho manos en una experiencia musical  que es una metáfora perfecta del trabajo en equipo. Se trata de una performance desenfadada que se ha hecho viral y cuyo vídeo aparece al final de este post.

Tomo esa referencia horas antes de impartir la XXIII edición de mi curso Construir Equipos para Transformar Organizaciones ya que forma parte de recursos que compartiré con los alumnos. Dado que es una edición "in open", acuden a la formación personas de diversos sectores y empresas (industria, banca, servicios y distribución entre otros). Emerge por derecho propio el primer aprendizaje: cuando se trabaja en equipo, la diversidad siempre añade un plus.

Si visualizan el vídeo podrán observar que entre los miembros del ensemble (equipo) hay confianza, complicidad y sentido del humor junto a otros ingredientes esenciales como un modelo mental compartido (partitura), unas habilidades excepcionales en cada uno de los miembros del cuarteto, un conocimiento técnico notable, fina sensibilidad, contacto visual y -sobre todo- una coordinación extraordinaria para tocar el Bolero de Ravel a ocho manos con un solo violonchelo. Como siempre que se alcanza el objetivo del trabajo en equipo se disfruta de la belleza de un resultado superior a la suma de las partes.

Disfruten del vídeo cuya duración es de tres minutos y veintiocho segundos y observen cada uno de los ingredientes del trabajo en equipo: complicidad, humor, pericia técnica, coordinación... y belleza.

¿Cambiar para que nada cambie?

Cuando un directivo contrata a un consultor ¿quiere transformar la empresa o que le den la razón? Entre ambos polos se la juega el consultor, pero sobre todo la empresa...

Hace décadas que observo tanto a quienes contratan servicios de cambio y mejora (directores generales, empresarios, gerentes...) como a quienes son contratados: consultores de diversas especialidades, formaciones, experiencia y -sobre todo- con una variada gama de principios y valores.

La mera observación del panorama que acontece es fascinante y habla por sí mismo del mundo que habitamos.

Son muchas las cuestiones que registra mi retina en este ejercicio de aprendizaje y así descubro (por ejemplo) que los consultores que quieren permanecer mucho tiempo vinculados a una empresa refuerzan el estilo de liderazgo, las ideas y los comportamientos de la figura más poderosa e influyente de la organización: caen en complacencia, perpetúan el status quo, y a cambio mantienen su contrato.

Entiendo que hay que pagar la hipoteca y el colegio de los niños, pero para cambiar/ mejorar/ transformar un sistema complejo son necesarias algunas palancas entre las que se encuentra el propio consultor, si bien es cierto que esa valiente y honesta posición conlleva algunos riesgos...

En una palabra: ¿cambiar para que nada cambie, o genuino deseo de transformar la empresa? ¿Cuál es su experiencia?

Contra la Barbarie

 

En casa nos gusta hacer bromas y en ocasiones utilizamos la ironía ante el despiste de ciertos personajes públicos. Frente el político de turno, mi pareja y yo nos preguntamos con benevolente sarcasmo: ¿cuántas neuronas tendrá este señor/ señora? Sabemos que los humanos poseemos 100.000 millones de neuronas, pero nos gusta ordenar el mundo entre aquellos que solo manejan una -y por lo tanto no conectan unas ideas a otras- y quienes mantienen elásticos los circuitos neuronales estableciendo veloces conexiones capaces de generar pensamientos complejos.

Siguiendo con ese juego, antes de publicar un texto pido a mi pareja que le eche una ojeada por si hay errores gráficos y para comprobar si se entiende. Desde hace algunos meses me sugiere aligerar contenido y -sobre todo- no confiar en que la mayoría de los lectores puedan realizar varias conexiones neuronales para comprender un concepto. Supongo que es su manera de indicarme que el texto es aburrido o de difícil comprensión. El caso es que ahora antes de colgar un texto en las redes sociales calibro el perfil de los lectores y sus conexiones neuronales ¿serán muchas o pocas? La respuesta depende de varios factores, si bien dos de ellos me parecen relevantes: la edad de la persona que aborde el texto, y el número de palabras que controle su mente.

Los datos indican que con 800 palabras te manejas bien en un idioma extranjero. Si el número de vocablos cuyo significado conoces asciende a 3.000 puedes entender películas, y si alcanzas los 15.000 se te considera nativo en cualquier idioma.

La cuestión es que si la persona no lee con frecuencia, si las estructuras de los contenidos que aborda son muy básicas (cómics y fanzines) o si se pasa el día hablando en jerga "en plan, tío, flipo, me renta..." lo más probable es que algunos de nuestros jóvenes estén por debajo de las 800 palabras en su propio idioma. Pero claro... serán adultos y necesitarán comprender las cuestiones complejas del mundo y la existencia ¿cómo podrán hacerlo? Malamente, si me lo permiten.

Además ocurre un fenómeno preocupante: a menor riqueza lingüística y menores conexiones neuronales se produce una mayor radicalización del pensamiento, es decir: blanco o negro, conmigo o contra mí, de extrema derecha o izquierda... lo que con frecuencia conduce a comportamientos agresivos. ¿Cuál es su opinión o experiencia al respecto?

Interesante artículo relacionado escrito por Cristina Sánchez Andrade, en marzo 2024, para El País.

Muchas vidas, muchos maestros

 

Hoy he participado en el funeral de un vecino. Hacía mucho tiempo que no asistía a un ritual de despedida: desde que murió mi padre hace treinta y cuatro años.

La persona fallecida tenía buen talante, así que era apreciado en la comunidad. Muchas personas han acudido al sepelio, arropado a la familia, y formulado su pésame. La viuda es una mujer dulce como la miel, austera como un benedictino, y fuerte al punto de haber sostenido treinta años de enfermedad del fallecido. Aun cuando esté agotada o tenga prisa, siempre tiene una palabra amable entre los labios...

La ceremonia me ha sorprendido en fondo y forma y la he contemplado como si fuera una obra teatral: con cierto desapego. He aprovechado el tiempo para meditar y -a mi manera- desearle lo mejor al fallecido. También me he acordado de las personas de mi familia que ya no están.

Petroglíficos en Gargamala (Galicia)

La muerte me parece un temazo por diversas razones entre las que adquieren relevancia el fallecimiento de algunos amigos, la avanzada edad de mi madre y mi propia biología. No soy gafe ni morbosa, simplemente la muerte me parece un temazo, así que investigo, estudio, reflexiono y analizo todo lo que encuentro. Si profundizamos en la bibliografía podemos descubrir que los ángulos desde los que se enfoca la muerte son diversos, pero alcanzan dos grandes categorías: creyentes y ateos. La mayoría de las personas que hoy han acudido al sepelio creen en la vida eterna. Algunos bebemos de un cóctel más explosivo cuyo ingrediente primario fue el cristianismo pero que después se ha mezclado con la espiritualidad de trazo grueso (diversas tradiciones, épocas, lugares y maestros). Entre los libros a los que vuelvo se encuentran tres: La muerte, un amanecer, de Elisabeth Kübler Ross (psiquiatra), La prueba del cielo, del doctor Eben Alexander (neurocirujano) y Muchas vidas, muchos maestros, de Brian Weiss (médico y psiquiatra). Película relacionada con el tema Más allá de la vida, de Clint Eastwood (Neflix).

¿Vivir para jubilarse? No, ¡gracias!

 

Desde que tengo uso de razón nado contracorriente. También ahora, cuando mis familiares y amigos se preguntan por qué trabajo si ya he cotizado cuatro décadas y no tengo hipoteca...

Verán, considero que la vida no es un despliegue ordenado y lineal -que consiste en estudiar, trabajar y jubilarse-, sino un ciclo en el que es posible trabajar a los dieciocho años, estudiar a los treinta, crear un negocio a los cuarenta, dar clases en la universidad a los cincuenta, y llevar tu negocio a otra dimensión a los sesenta. 

En mi opinión la vida no es un despliegue ordenado y lineal. Además tiene el objetivo de contribuir a la sociedad con el talento, conocimiento y experiencia que cada uno posea. Entre los verbos que orientan mi actividad se encuentran: acompañar, enseñar, inspirar, alentar y apoyar a los profesionales con independencia de su edad, sexo, clase o rango profesional.

En estas aguas nado contracorriente en un mar en el que las personas navegan animosamente hacia la jubilación como un destino apetecible que orienta la vida entera. Yo prefiero seguir a pie de obra, tocando el barro cotidiano y sintiendo el desgaste (y el gozo) que exige acompañar a las personas. En mi actividad profesional encuentro un sentido trascendente que conecta y responde a una pregunta: ¿para qué he nacido, cuál es mi propósito, y qué hago aquí (en la tierra)?

Mientras tenga salud física y lucidez intelectual seguiré esquivando la desatada fiebre de la jubilación que alcanza a muchos de mis familiares y amigos. Nado contracorriente. Nadie dijo que la disidencia fuera fácil.

En línea con el contenido de este post escribe el doctor en Sociología, Mauro Guillén, quien acaba de publicar "La evolución multigeneracional" (Deusto) donde propone aprender, trabajar y reinventarse a cualquier edad. Un avance del contenido aparece en El País.

El riesgo de no ser "shiny" en la empresa

La escalera de ascenso a la felicidad laboral tiene peldaños de diferentes colores. A unas personas les motiva ascender obteniendo retribución y reconocimiento al mismo tiempo que suben en el organigrama. Se trata de profesionales que se mueven a la velocidad del rayo, resultan brillantes y tienden a aburrirse con rapidez de los roles y funciones asignados. 

Además, como jugadores de equipo resultan flojos. Estas personas necesitan alta motivación de sus responsables directos, alta curva de aprendizaje y desafío, y con frecuencia saltan a otra compañía en busca de un chute extra de adrenalina.

Por el contrario hay profesionales cuya escalera hacia la felicidad laboral no pasa por el ascenso, sino por el trabajo realizado con mimo -digamos bien hecho-, útil a la compañía, y  que aporta solidez y estabilidad a la empresa. No es que carezcan de ambición, sino que no están interesados en subir escalones. Lo que les motiva es disfrutar de su trabajo, realizarlo con excelencia y sintonizarse con el resto de compañeros (genuinos team players). 

En teoría todos aceptamos que las personas son diferentes y responden a distintas motivaciones, pero a veces la cosas se complica. 

Conozco una empresa del sector financiero en la que el staff está exigiendo a todos los profesionales que sean shiny (brillantes), que hagan presentaciones de impacto, que comuniquen como estrellas mediáticas y que, en general, muestren las bellas plumas de un pavo real en época de celo. Esta exigencia está machacando a algunos de los mejores profesionales de la empresa cuya satisfacción profesional pasa por aportar fiabilidad en el dato, compromiso con el equipo y resonancia con el ADN de la empresa. El asunto llega tan lejos que ser (o no) shiny se ha convertido en el factor clave para el cobro del bonus anual.

Si Bob Chapman ha escrito "Todo el mundo es importante"... ¿por qué no valoramos a cada persona por lo que es y por lo que aporta? ¿por qué algunas modas y ciertos libros leídos en un aeropuerto hacen pensar que todos hemos de ser estrellas del rock and roll? 

Quizá las empresas necesiten algunos profesionales shiny para posiciones de representación o comerciales, pero lo que sin duda precisan es de muchos trabajadores fiables que aporten conocimiento, experiencia, compromiso y consistencia en su quehacer cotidiano. ¡Por favor, pongan en valor y cuiden a las personas en el backstage porque son los que sostienen la empresa y sus resultados!

Libro de Kim Scott vinculado al tema pinchando aquí.

Feedback, un estilo de gestión que transforma

 

La Ceo de Volkswagen España, Laura Ros, apuesta por el "feedback brutalmente honesto" para desarrollar el potencial de los profesionales y equipos, según ha manifestado en el primer Ceo Talks Meeting organizado por Business Insider (1). Además, la práctica del "feedback brutalmente honesto" propicia la transparencia como estilo comunicacional y la honestidad como un valor transversal que transforma las empresas. 

Las afirmaciones de Laura Ros -recogidas por Business Insider a finales de febrero del 2024- coinciden en el tiempo con mi lectura de Franqueza Radical -un libro de Kim Scott- publicado hace un mes en España después de haberse convertido en un fenómeno editorial en Estados Unidos y de haber agitado las aguas del management norteamericano.

Laura Ros

Ambos descubrimientos refuerzan el filón del feedback por el que apuesto en las formaciones que imparto a directivos cuyos niveles de consciencia pueden impactar en la calidad de las decisiones que afectan a cientos, acaso miles, de trabajadores de una compañía. De hecho, aunque es domingo doy los últimos toques a los materiales que compartiré el jueves, 7 de marzo del 2024, con quince directivos de una exitosa empresa española del sector de la biotecnológica. 

Aunque las expresiones "feedback brutalmente honesto" y "franqueza radical" hay que matizarlas en su contexto, y tener en cuenta las torpes traducciones al castellano,  ambas referencias apuntan en una dirección que entiendo clave para la transformación empresarial: la manera en la que nos comunicamos con los demás para expresar elogios (honestos, generosos y contextualizados) y la manera en la que comunicamos áreas de mejora (concretas, cercanas en el tiempo y expresadas en positivo). Puro kaizen, pura mejora continua. 

Sabido es que el noventa por ciento de las dificultades empresariales tienen que ver directa o indirectamente con la comunicación, y que los humanos nos relacionamos a través de las conversaciones. Sabido es también que las empresas son conversaciones, que los conflictos son conversaciones pendientes o mal resueltas, y que mucho de la motivación, del desarrollo del potencial y de la propia transformación empresarial apalanca sobre la confianza que somos capaces de generar en nuestro entorno. La confianza se construye con implicación de la mente y el corazón, el raciocinio y las emociones. A su vez la confianza genera compromiso y de ahí a los resultados sólo hay un suspiro. Este conglomerado de conceptos están entrelazados inequívocamente y si hemos de elegir una metodología para abordarlos ahí emerge el feedback como la herramienta que construye "seguridad psicológica" a través de conversaciones en las que las personas son honestas y comparten lo que realmente piensan.

Dado que es mi primera interacción con esta compañía biotecnológica -y que no conozco a los miembros del Comité de Dirección- no ocultaré mi vértigo al centrar el eje de la jornada en el feedback, una herramienta empresarial que exige madurez y una gestión avanzada del ego. Cruzo los dedos. Confío y sigo puliendo los materiales...

(1) Para disfrutar de casi tres horas de ponencias -con 9 directivos de primer nivel- pinchar aquí.

(2) Cómo dar feedback de mejora de manera constructiva pinchando aquí.

El preciado regalo del feedback by Seth Godin

 

Seth Godin, tiene gafas de todos los colores. Por algo será, ya que está considerado un experto mundial del marketing. Godin es un personaje entretenido no solo por sus gafas, sino por la manera en la que se expresa en sus clases magistrales, vídeos y en su blog. 

Aprendió Marketing en la Universidad de Standford donde cursó un Máster en Administración de Empresas, pero han sido su inteligencia y capacidad de análisis de tendencias, marcas y mercados lo que le ha dado el contraste y la experiencia necesarios para ser considerado el número uno de su especialidad.

Entre otros, tiene un vídeo en el que detalla diez claves para alcanzar el éxito. Dura treinta minutos y no tiene desperdicio. Seth Godin es empresario y -desde la propia experiencia- recomienda a los emprendedores que se preparen al máximo, ignoren la resistencia y se conviertan en excepcionales.

La Campana de Gauss es un recurso pedagógico que permite a Seth Godin explicar cómo todo emprendedor ha de salirse de la caja de lo predecible y alejarse de las voces de familiares, amigos y profesores que caminan por senderos trillados, mercados maduros y autopistas que no van a ningún lado.

El exitoso empresario y escritor considera que uno de los más preciados regalos que puede recibir una persona es un feedback honesto comunicado con método, ya que permite mejorar las competencias de liderazgo y gestión de equipos y propicia la transformación empresarial. Godin reconoce que la mayoría del feedback que recibimos es inútil, pero insiste en la necesaria búsqueda de personas que puedan ofrecerlo con método y franqueza radical.

Personalmente me pregunto si es posible la transformación empresarial sin feedback, e incluso si un profesional puede ser considerado un líder si no es capaz de dar y recibir feedback, un tema estrella en las formaciones que imparto para comités de dirección. Entre la bibliografía que sugiero hay dos volúmenes que recomiendo: Thanks for the feedback y Franqueza Radical. Aunque la edición de ambos volúmenes dista nueve años de diferencia, los dos resultan valiosos y complementarios. ¡Buena lectura!

¿Qué tiene sentido para ti?

La esperanza con la que abordamos el trabajo quizá dependa del "sentido" que otorgamos a nuestra actividad profesional. Hoy un directivo y yo volteamos el desánimo al conectar con el propósito... 

Esta mañana he trabajado con un empresario del sector de la construcción embarcado en proyectos faraónicos cuya complejidad haría zozobrar a un titán. Es un hombre fuerte por dentro y por fuera que ya ha superado varias crisis del sector. 

Formulo preguntas, escucho con todo mi ser las respuestas, avanzamos juntos con tesón y lucidez y -en un momento dado- me acuerdo del escritor checo Václav Havel y abordamos el "sentido" que otorga a su trabajo. Entonces me habla de su origen humilde, y del sueño de dejar un legado para sus hijos (empresa familiar)...

Veinte minutos después atrapa un gramo de esperanza, un punto de apoyo para mover su universo. Y yo... ¡tan contenta!

Los clientes pagan la fiesta

 

Durante cuatro años asistí a los Comités de Dirección de un poderoso conglomerado vasco de empresas. Siempre que algún profesional planteaba un nuevo proyecto todos esperábamos que el director general formulara la esperada pregunta: ¿quién paga la fiesta? 

Hoy me he acordado de aquella situación al escuchar a Xavier Marcet para quien el cliente ha de estar en el centro de las decisiones empresariales ya que es quien pagan la fiesta. Si los primeros directivos de una compañía se enredan en juegos de poder e influencia, y se alejan del mundo real (los clientes), se consolida la burocracia y la empresa enferma de esclerosis...

La clase magistral de Xavier Marcet -entrevistado por Runroom- es una joya en cada uno de sus cuarenta y tres minutos de diálogo: merece la pena tomar notas de algunas ideas y propuestas de management. 

Marcet ha alcanzado la sencillez de un sabio y el conocimiento senior que otorga la experiencia. Además lo cuenta bien. También ha publicado numerosos libros y es fundador y presidente de la Drucker Society (Barcelona).

Quienes dispongan de un poco de tiempo disfrutarán de la entrevista completa en el vínculo que aporto al final del post. Para aquellos lectores que necesiten una síntesis rápida de contenidos comparto los titulares que más me han gustado:

Es un privilegio trabajar con la complejidad empresarial + Cuando te enfrentas a la complejidad, lo primero es no aumentarla + Difícil ser un buen profesional sin ser buena persona + Las competencias clave de liderazgo son: la empatía, la humildad y la sencillez + La sencillez te acerca a la sabiduría que alcanzas cuando ya no puedes quitar nada +...

Liderar es cuando el verbo influir pesa más que el verbo mandar: apuntar alto sin mal de altura + Si tienes dudas... ¡no contrates a la persona! + Pon a las mejores personas frente a las mejores oportunidades, no en los mayores problemas + Al contratar has de pensar en la capacidad de adaptarse, no solo en los galones académicos o la experiencia + Los pusilánimes tapan el miedo con el poder + Las organizaciones son frágiles: hacen falta personas fuertes que sepan pedalear en la adversidad.

Entrevista completa pinchando aquí. Duración: 43 minutos.