Cuando la silla se mueve

 

En la empresa es habitual referirse a los principales directivos con la nomenclatura propia de un zoo: unicornios, tiburones y peces gordos. Se supone que el salario (a partir de 150.000 euros anuales) va en consonancia con las cualidades inherentes a lo exótico, voraz y/o directamente agresivo en el logro de ambiciosos objetivos vinculados al desarrollo del negocio. 

El peso de las retribuciones solía estar a la altura del retorno en la cuenta de resultados, pero la tendencia cambia primero en Estados Unidos e inmediatamente después en Europa (sabido es que si ellos estornudan, nosotros nos constipamos).

Los pesos pesados de las organizaciones (profesionales senior con altas retribuciones) están siendo paulatinamente sustituidos por dos clases de trabajadores: aquellos que durante un tiempo limitado prestan sus servicios externos aportando conocimiento y experiencia (interim management), y profesionales junior de la compañía promocionados a posiciones de poder tras un período de formación (coaching, reskilling). Las sillas de los peces gordos se mueven. 

El juego empresarial se complica si asoman los fondos de inversión cuya voracidad económica fuerza los ritmos productivos, cuestiona los salarios de los principales directivos, mueve algunas sillas o -directamente- prescinde de ellas. 

Si no hay un plan de sucesión que planifique la transferencia de conocimiento, el futuro se torna incierto. También peligran la pervivencia del ADN empresarial y la seguridad psicológica de la plantilla que entra en pánico cuando se destituye a las vacas sagradas de la compañía. ¿Qué hacer en este contexto? 

Sea cual fuere nuestra posición jerárquica y salarial, ser austeros es sinónimo de libertad frente a las servidumbres del consumo. Austeridad en usos y costumbres, gastos, fastos y apariencias. También dará tranquilidad el permanente reciclaje de conocimientos, habilidades y competencias profesionales. Me encantará conocer su opinión: su secreto para sobrevivir a las cambiantes modas y tendencias, así como descubrir el color del salvavidas que utiliza ante el maremoto empresarial.

Información relacionada: El País +  Interim Management

La naturaleza... ¡nos sobrevivirá!

 

La fuerza de esta fotografía de Luis de Vega -publicada en el rotativo El País- me dejó colapsada. Durante un rato mis ojos se colgaron del horizonte lejos, muy lejos, del cafetín de mi barrio en el que leo la prensa dominical.

De Vega es un veterano fotógrafo que ha transitado más de treinta países con su cámara colgada del cuello. Su seniority -acaso su arte- está en la fotografía de los árboles que crecen en la Alta Galilea (norte de Israel), en un poblado de apenas seiscientos habitantes llamado Shear Yashuv. 

Los carteles insertados en los troncos son producto del hombre y rinden homenaje a militares muertos. No entraré al fondo de la cuestión porque desconozco los entresijos de la enrevesada (acaso envenenada) política internacional. Me quedo con la fuerza de la fotografía y una idea que se repite en mí...

Cuando los humanos hayamos destruido el planeta, el agua esté contaminada, el aire no sea respirable, las guerras y hambrunas hayan asolado la tierra... la naturaleza sabrá encontrar cauces de supervivencia, raíces de sabiduría y brotes genuinamente verdes que apunten al cielo donde entonces -y no antes- se escuchará un ruego, una plegaria. La naturaleza ¡nos sobrevivirá!

La transformación empresarial exige coraje

 

 

Las organizaciones avanzan en la medida en que afrontan retos que exigen cambios. Puesto que los cambios conllevan incertidumbre, precisan coraje ya que toda alteración del "statu quo" implica riesgos. Reto-Cambio-Coraje es una triada que se encuentra en el epicentro de la transformación empresarial. 

Mérida, la protagonista de Brave

 

Cuando los retos nos vienen dados por el mercado, las tendencias, la legislación o la competencia, las empresas se ven obligadas a modificar su manera de producir, distribuir, exportar... La exigencia impuesta coloca a las empresas ante un “cambio adaptativo”: digamos que no lo eligen, sino que les viene dado. 

 

Frente a ese tipo de modificación existe el “cambio intencional” que ponen en marcha los principales directivos de una organización para desarrollar su máximo potencial en áreas como la calidad, la cuota de mercado, los beneficios o la innovación. Aunque todos los cambios exigen coraje, cuando se abordan voluntariamente precisan de una valentía extra que proviene del convencimiento de que es posible alcanzar al mismo tiempo los resultados económicos, la satisfacción de los profesionales y la transformación empresarial. Con frecuencia una visión nítida y compartida del futuro alcanzable contribuye a impulsar cambios con realismo y entusiasmo.

 

Finalmente, el coraje (antítesis del miedo) contribuye a la práctica de “conversaciones difíciles” tras las que se oculta un enorme potencial de mejora e innovación. Integrar en el día a día de las empresas las conversaciones de feedback (honesto, concreto y basado en datos) es clave en la transformación de los negocios del siglo XXI.

 

 

¿Quieres ser consejera? ¡Levanta la mano!

 

Algunas de mis mejores directivas se preparan para ser consejeras. Alcanzada una posición de influencia en sus organizaciones, imaginan que el siguiente escalón pasa por alcanzar la pertenencia a un Consejo de Administración, así que se preparan, obtienen su título, refuerzan los idiomas, hacen networking, profundizan en los conocimientos  financieros y ... se quedan en el umbral de la zozobra. Veamos por qué y cómo solventarlo.

El número de directivas en España ha aumentado significativamente en los últimos veinte años pasando del 14% (en el año 2004) al 40% (en el año 2024). La mayoría ocupan la dirección de los departamentos de recursos humanos, finanzas, operaciones y marketing. En España el número de mujeres que alcanza la posición de Ceo asciende al 27%.

Existen algunas diferencias por sectores siendo la industria, energía y construcción las actividades donde hay menos mujeres en las cúpulas directivas, según el informe Women in Business 2024.

Si analizamos los párrafos anteriores podremos descubrir por qué algunas de mis mejores profesionales quieren ser consejeras: si ya son directivas de primer nivel y ven taponado el ascenso a Ceo -tanto en tu empresa como en otras-, y no renuncian a seguir evolucionando, lo lógico es que miren en otra "frecuencia", por ejemplo la de ser miembro de un Consejo de Administración (cargo que conlleva una dedicación limitada, prestigio y atractiva remuneración).

Las profesionales consideran que la formación para ser consejeras que ofrecen las universidades les abrirán (directamente) las puertas a los consejos pero no es así, lo que genera desánimo y frustración.

La formación es un paso inicial -necesario pero no suficiente- al que ha de seguir el diseño de un minucioso plan de acción que les aproxime al objetivo lo que conlleva: movilizar la red de contactos al más alto nivel, hacer llamadas, concertar comidas y encuentros de trabajo y -en general- hacer saber al mundo que estamos preparadas y deseosos de pertenecer a un Consejo de Administración. Antes hemos de disolver todas las resistencias internas (y quizá este es el quid de la cuestión): el qué dirán, la voz del impostor, la inseguridad, el pudor y el miedo al rechazo entre otras. Y... ¡en esas estamos! Mientras tanto profundizamos en varios libros referenciales y nos inspiramos en veinte modelos de mujeres que empezaron muy abajo y llegaron muy arriba. 

Si quieres cambios, transita la incomodidad

 

Uno de los lujos del verano es poder dedicar tiempo a aprender que en ocasiones es recordar, en otras reaprender (o cuestionar) y en algunos casos -sencillamente- descubrir materiales nuevos que completen los manuales que vengo construyendo para los encargos profesionales en los últimos treinta años. ¡Es un lujo y un placer!

Entre los personajes cuyos contenidos he revisado este verano (2024) se encuentran Kim Scott -autora de Franqueza Radical- sobre la que ya he escrito en este blog, y Brene Brown cuya película en Neflix acabo de terminar. Se trata de una charla completa impartida en California cuya duración es de 76 minutos. 

Aunque son autoras con formaciones y trayectorias diferentes, ambas coinciden en el fondo de su propuesta destinada a transformar el mundo empresarial en un lugar menos falso y más humano, sin olvidar los resultados. 

Las expertas proponen coraje en la práctica del liderazgo eficiente = que ofrece soluciones en tres niveles: mejora los resultados, transformar las organizaciones y aporta bienestar a las personas. ¿Alguien da más? En la empresa, la búsqueda de piedra filosofal ¿no consiste, acaso, en atinar con un solo dardo en los tres objetivos?

Descubrí a Brene Brown hace más de una década a partir de la lectura de The Gifts of Vulnerability y de la charla TED que entonces se hizo viral (ver referencias al final del post). Desde entonces he aplicado con tiento muchas de sus propuestas en mis trabajos con directivos, equipos empresariales y comités de dirección. El tiento necesario para que la incomodidad que proponía transitar pudiera ser asumida por el equipo y mereciera la pena respecto a los resultados que se buscaban. No más tiento. No menos. Lo llevaba al límite y quizá en eso consista la valentía. 

En la empresa, cuando se desean (o necesitan) cambios no tiene sentido esquivar las conversaciones difíciles, ni tiene sentido que la incomodidad sea el freno para implementar prácticas cotidianas como el feedback honesto, concreto, basado en datos, ofrecido en tiempo real y en busca de aportación a la persona y el proceso. En la empresa tampoco tiene sentido anhelar resultados diferentes y silenciar los temas de siempre. Por último, asistir al trabajo con armadura (ego, rol jerárquico, ausencia de empatía y transparencia, falta de honestidad etc.) impide que se realicen los cambios que necesitamos para alcanzar metas profesionales y empresariales. 

Avalada por veinte años de investigación y práctica docente en la Universidad de Houston (USA) y por la publicación de numerosos libros, Brene Brown sintetiza muchas de sus ideas bajo el concepto "vulnerabilidad" y al final de la charla que reproduce Neflix aporta una conclusión demoledora: "... Si no reconoces (y abrazas) tu vulnerabilidad, estarás machacando a otros con ella...". 

Libros escritos por Brene Brown aquí.

Vídeos con Brene Brown aquí.

Página oficial de Brene Brown aquí.

Esperanza contra la sociedad del miedo

 

Desde hace años sigo al ensayista y filósofo surcoreano Byung Chul Han, lo que se traduce en que leo sus publicaciones, reflexiono sobre su contenido y -en alguna medida- aplico los aprendizajes a mi vida y trabajo. Soy consciente de que es un personaje controvertido, pero ha ganado un espacio en la biblioteca de casa y en mi mente donde lidera la sección "personajes lúcidos contemporáneos".

No es la primera vez que escribo sobre las propuestas de Byung Chul Han -profesor en la Universidad de las Artes de Berlín- y creo que no será la última. El pretexto de hoy es su último libro titulado El espíritu de la esperanza que será publicado el próximo martes 3 de septiembre del 2024 y que cuenta con un atractivo especial: las ilustraciones del artista alemán Anselm Kiefer.

Hasta la fecha el filósofo surcoreano era conocido -sobre todo- por el concepto de "la sociedad del cansancio" y su libro homónimo editado en castellano por Herder en el año 2022. Con el lanzamiento de El espíritu de la esperanza Chul Han vuelve a dar en la diana cuando diagnostica la "sociedad del miedo" en la que los humanos apenas sobreviven sorteando sucesivas crisis (sanitaria, bélica, migratoria, económica, climática...). 

Para combatir el miedo, el profesor propone que nos apoyemos en la esperanza entendida como: "... un movimiento en busca de orientación y sentido..." ¿Cómo hacerlo? Con una actitud contemplativa que indaga, rastrea y escucha el futuro y lo hace posible. Finalmente, el filósofo insiste en que "... frente al miedo -que imposibilita la libertad- el antídoto es la esperanza que abre caminos y colma de sentido la existencia...".

Artículos escritos por Byung Chul Han y publicados en El País.

Vídeo que permite entender los conceptos clave de la filosofía de Byung Chul Han. Duración: 6'44".

Onda expansiva de un divorcio en la empresa

 

Divorciarse no es rentable, personal ni empresarialmente. Tres informes recogen el impacto en la empresa del divorcio de su Ceo o de alguno de sus principales directivos. Entre otros: mayor absentismo y propensión a enfermar, incremento de posibilidades de padecer ansiedad y depresión, merma de la capacidad de mantenerse enfocados en el trabajo (resultados) y de motivar al equipo. En síntesis: bajada de la productividad. Puff suena demoledor.

Las personas lo pasan mal, especialmente si tienen hijos y la custodia es compartida, ya que han de afrontar tareas que con anterioridad no realizaban: ocuparse de las extraescolares, comprar calcetines o hacer la cena, entre otras. Los expertos (terapeutas) consideran que la separación/ divorcio es un duelo y hay que transitarlo como tal...

Las empresas lo pasan mal: les alcanza el impacto negativo del momento que atraviesan sus directivos. Al igual que una piedra lanzada a un estanque provoca ondas, los profesionales expanden (para bien y para mal) su momento personal.

Según el Observatorio Demográfico CEU, en el año 2023 (último del que se tienen datos) se produjeron 80.000 divorcios-separaciones en España, siendo Cataluña y Andalucía las comunidades autónomas que más casos registraron. De acuerdo con la misma fuente (Universidad San Pablo CEU), el 60% de las parejas que se casan en España se divorcian antes de los diez años de matrimonio. ¿Cuántos de esos casos corresponden a directivos? Si tuviéramos el dato sería posible calcular el alcance en el sistema productivo...

La resonancia entre lo que acontece en la empresa y lo que viven los profesionales es enorme y se ha investigado/ publicado mucho sobre el tema, pero no tanto al revés: ¿qué ocurre cuando un directivo con poder, responsabilidad e influencia atraviesa un mal momento?

Según mi experiencia (modesta) se produce un tsunami de mediana a gran intensidad (dependiendo de muchos factores) que se prolonga entre en el tiempo entre uno y tres años... Leo los informes y mis observaciones sobre el terreno se acompasan con las estadísticas: bajada de la productividad e impacto negativo en la cuenta de resultados. El tema no parece baladí.  ¿Debieran los departamentos de recursos humanos plantearse programas específicos de apoyo a los profesionales que atraviesan procesos de separación o divorcio? Sería un caso perfecto de win-win: ganan los profesionales ¡y la empresa!

Artículo relacionado con el post en El País.

De Líderes y Monjes / Similitudes

 

Jack Ma (cuyo nombre real es Ma Yun) tiene un buen código gestual (observen la fotografía): expresa corporalmente lo que quiere comunicar a quien le escucha. Asegurada la buena transferencia conceptual del 55% de su mensaje (impacto de la gestualidad en la comunicación humana), Jack Ma posee otras cualidades que le han permitido alcanzar la séptima posición como hombre más rico de China, un hito relevante para una persona que fue rechazada en dos ocasiones en el examen de ingreso a la universidad, y con el que no contaron una decena de empresarios al comienzo de su carrera profesional. 

Diríase que la suya es una historia de autosuperación, persistencia, tesón, sueños sostenidos, arduo trabajo, prueba error y -finalmente- éxito empresarial como fundador de Alibaba (1999), el gigante asiático del comercio electrónico que opera en doscientos países y emplea a cien mil trabajadores.

Si traigo a Jack Ma al blog es por tres razones. La primera porque se trata de una historia que inspira: de origen humilde, reiteradamente rechazado y -sin embargo- exitoso hombre de negocios. La segunda razón por la que hoy escribo sobre el fundador de Alibaba es por sus consejos sobre un liderazgo que (siendo contemporáneo) se remontan al siglo XVII (Baltasar Gracián). La tercera porque en una reciente sesión de trabajo con el Ceo de una empresa guipuzcoana en expansión me confesó que las crecientes exigencias corporativas le llevan a vivir "como un monje" -dijo textualmente-, y nos reímos por el símil. 

Si observan la segunda imagen de Jack Ma comprobarán su aspecto austero, casi de monje... lo que -unido a los consejos que propone para alcanzar el éxito- resuena con la metáfora de mi cliente.

El rotativo Expansión se hace eco de unas declaraciones recientes del fundador de Alibaba en las que recomienda a los líderes empresariales la práctica del silencio, la escucha activa, los mensajes claros y significativos y -sobre todo- el ejercicio de la prudencia que se traduce -entre otras cosas- en una delegación de responsabilidades que propicia el crecimiento y la innovación empresarial. Creo que mi Ceo monje estará de acuerdo con las sugerencias del Jack Ma y que en la próxima sesión de trabajo profundizaremos en algunas de ellas, quizá en la delegación... Continuará.

Artículo sobre trazabilidad de la vida profesional de Jack Ma.

Artículo sobre liderazgo, según Jack Ma, en Expansión.

Información sobre el gigante Alibaba.

Ranking de personas más ricas en China.

Ser Mentor = Desarrollar a otros ¿cómo se hace?

 

La primera persona que me pidió que fuera su mentora fue una alta directiva que trabajaba en una consultoría internacional. Ella tenía casi mi edad, gozaba de una exitosa carrera profesional, y había consolidado una poderosa imagen de marca en Guipúzcoa, así que la petición me sorprendió.

La directiva había leído el libro Los próximos treinta años, de Álvaro González Alorda (alevín de Luis Huete con quien coincidí como ponente en los Cursos de Verano de la Universidad del País Vasco -en la segunda fotografía-). 

La mente de la directiva había establecido exóticas conexiones neuronales y un cierto paralelismo en la relación Luis Huete & Álvaro González Alorda, ella y yo... muy subjetivo, desde luego, pero ella lo vivía así. Tras un razonable análisis de situación y queriendo evitar por todos los medios que se sintiera rechazada, decidí aceptar aquel primer encargo de mentoría al que han seguido otros... 

Veinte años años después de aquella experiencia piloto como mentora de profesionales de rango alto acumulo anécdotas para una larga noche de verano en una terraza frente al Cantábrico. Hoy, sin embargo, escribo inspirada por una persona a la que vengo desarrollando desde hace una década mientras me otorga diversos roles y funciones en nuestra relación profesional. Durante algunas épocas he sido docente del directivo y su equipo (transferencia de conocimiento), en algunas etapas le he acompañado como coach en sus reflexiones estratégicas, en ocasiones he facilitado jornadas de trabajo del equipo que lidera, y ahora me pide que le ayude a ser mentor de otros profesionales de su compañía. 

Los roles que me otorga (docente, coach, facilitador y mentor) comparten algunos puntos en común, pero difieren en otros. Esta mañana -en pleno período vacacional- el directivo me ha escrito un email en el que avanza el plan de mentoring que pondremos en marcha en septiembre en su empresa y pone sobre el tapete algunas cuestiones que le inquietan: ¿Cómo ha de ser la relación entre el mentor y el mentorizado? ¿Qué consideraciones conviene tener en cuenta para que la iniciativa sea un éxito? y -sobre todo- ¿Qué errores conviene evitar?

Para empezar, el mentoring interno (impartido por alguien de la propia compañía) tiene ventajas e inconvenientes. Entre las ventajas que cabe destacar mencionemos algunas: los profesionales conocen el sector, los desafíos de la empresa y la cultural organizacional. Además tiene coste cero (excepto algo de inversión en enfoque, mimo y tiempo). Entre las desventajas cabe destacar la probable falta de objetividad al valorar el desempeño de aquellos profesionales que están bajo la mentoría del directivo y -a veces- la falta de método. Aun con todo, hemos puesto en marcha en varias empresas algunos procesos con excelentes resultados, una vez diseñados los criterios, el método, la duración y los alcances.

Algunas cuestiones básicas que aseguran la buena marcha de una relación entre mentorizado y mentor son: que haya una cierta empatía natural, que ambos sientan un profundo respeto por el otro y que tengan ganas de desarrollar (el mentor) y de ser desarrollado (el mentorizado) lo que exige generosidad de uno y humildad del otro. También contribuye el enfoque ganar-ganar en el que ambos aportan con diferentes visiones de la vida, momentos biológicos, valores y creencias... Finalmente que otorguen al proceso de mentoring el lugar que corresponde en sus agendas y prioridades y no se salten los encuentros acordados. 

En cuando a los errores a evitar son la contraparte de lo mencionado y algo que parece banal y no siempre lo es: dado que la relación de mentoring se produce en un contexto de intimidad-vulnerabilidad es relevante evitar el "coqueteo" que puede dar al traste con el proceso. Continuará.

Vídeo de Álvaro González Alorda. Duración: 4'28"

Vídeo de Luis Huete. Duración: 2'22"

El viaje forja el destino

 

"En el entorno laboral un profesional tiene el valor de su agenda", me dijo el profesor Pérez Agote en el último año de carrera. Entonces yo simultaneaba mis estudios universitarios con un trabajo a jornada completa, así que ya tenía algunos contactos, pero la afirmación me pareció exagerada. Después me he acordado en muchas ocasiones de la frase del docente y se ha incrementado la admiración que siempre le profesó el alumnado.

Hoy adquiere relevancia aquella anécdota: es verano, paso tiempo en la casa de la campiña, me recluyo en ático donde el calor se cuela por la claraboya, y reviso todo tipo de materiales: toneladas de papel en forma de resúmenes, cuadernos, manuales, libros editados y sin editar, talleres realizados, proyectos vivos y muertos y -entre otras cosas- diez tarjeteros y una cajita negra en la que están recopilados los contactos de cuantos profesionales se han cruzado en mi trayectoria laboral.

A vuelapluma calculo que habrá unos mil trescientos contactos que señalan -como un diagrama de flujo- los ires y venires (el trasiego) de mi persistente actividad como trabajadora por cuenta propia y ajena. ¿Qué pensaría de esas mil trescientas tarjetas el profesor Pérez Agote? ¿Me otorgaría valor profesional? ¿Lo apreciaría como un éxito o pensaría que es una birria?

Tras un mini proceso depurativo, el noventa y cinco por ciento de las tarjetas han terminado en una caja profunda (en la fotografía) como paso previo al reciclaje. Voilá, finito. 

Todas y cada una de las personas con las que me cruzo son importantes para mi. Pueden pasar meses o años y recuerdo el contexto en el que nos conocimos,  las mutuas aportaciones de valor y el nombre de su perro, pero ya no es necesario llevar una agenda en papel ni coleccionar (y archivar) tarjetas físicas: ahora casi todo está a un clic de ratón.

Confesaré que al deshacerme de las tarjetas he sentido nostalgia y liberación. Nostalgia porque me cuesta dejar marchar y -aunque las personas siempre van conmigo- he prescindido de ese trozo de papel que nos unió en un gesto físico entre el dar y recibir; y liberación porque hago sitio a nuevas experiencias, contactos, encargos y proyectos...

Ahora que ya no está el viejo profesor, me quedo con su propuesta "... un profesional tiene el valor de su agenda...", pero me pregunto si lo verdaderamente importante no será quién te conoce a ti... ¿cuál es su opinión? ¿qué les parece?

Verano, tiempo bello y lento

 

Mi entorno profesional piensa que soy adicta al trabajo y me lo dicen. Así que reviso mis cuatro décadas de vida laboral, constato haber trabajado hasta desfondarme, y descubro que en mi caso la cuestión no es ser workalcoholic, sino la tendencia a la productividad, una adicción que me acompaña también en vacaciones.

En un gesto de honestidad radical reconoceré que no hubiera alcanzado muchos de mis objetivos sin la convulsa y persistente fuerza de la productividad. Por ejemplo, cuando en el mismo año trabajé a jornada completa, terminé mi carrera y tuve a mi hija. 

Muchas personas que hayan transitado etapas exigentes reconocerán el desafiante aroma de esas fases y comprenderán que no era posible sacar adelante los proyectos sin la aplicación de un eficiente y férreo impulso productivo. 

Aquellos y otros barros trajeron estos lobos y el hábito de sacarle chispas a todo persiste en mí, aunque está en revisión.

Una de las decisiones que alcancé hace tiempo es tomar tres meses de vacaciones al año: dos en verano, medio en Navidad y otro tanto en Semana Santa. Y así lo hago. En apariencia desmonto el tópico de ser workalcoholic, pero la mirada superficial pocas veces revela la verdad profunda de las cosas... 

Aunque durante tres meses al año no participo en Comités de Dirección, ni imparto clases, ni abro los despachos, persisto en mi lista de tareas: escribo, contesto emails, publico post, reviso materiales, construyo otros nuevos y leo cuanto cae en mis manos para actualizar conocimientos prácticos que pueda aplicar a los proyectos que acometeré en el otoño... ¿Me hago trampas al solitario? Pues depende cómo se mire. No trabajar con clientes directos tres meses al año me parece un avance, pero aún no he alcanzado un equilibrio perfecto entre descansar y trabajar, entre el deber y el placer, y entre lo público y lo privado. Tal es mi torpeza cuando encuentro el libro Gozo en el que Azahara Alonso narra de manera cuidadosa y novelada su experiencia en una isla del Mediterráneo sintiéndose dichosa sin realizar ninguna actividad remunerada. Digamos que el volumen (octava edición) elogia la ociosidad y lo documenta con citas de varios autores. Me llevo el libro cuando paseo por la tarde junto al río (ver fotografía) y -aunque todavía me faltan 57 páginas para terminar su lectura- noto en mí su terapéutico efecto. 

Artículos relacionados: Hacer no haciendo, Antonio Muñoz Molina. La sede de la creatividad humana, Javier Sampedro. El sueño surcoreano de no hacer nada, Ana Vidal Egea. Desconectar en verano es difícil pero no imposible, Carmen Sánchez Silva. La gente no para porque tiene miedo a sentir el vacío de su vida, García Campayo. Setenta y dos días en el campo y volverás como nuevo, Pilar Jericó.  Vídeo (entrevista con Azahara Alonso), duración 6'37".

Conexiones neuronales e inteligencia práctica

La calidad y cantidad de "conexiones neuronales" es el primer paso hacia el éxito empresarial. El segundo consiste en cuidar la manera de hacer las cosas = cómo se toman (y despliegan) las decisiones...

En 1997 me enamoré de las conexiones que establecía Frank Gehry entre arquitectura, industria, historia, naturaleza y humanismo. También me cautivó su pasión por el proceso en la creación de nuevas realidades.

Recuerdo que en el acto inaugural del Museo Guggenheim Bilbao el arquitecto Frank Gehry hizo gala de un humor extraordinario y -para contestar a las preguntas de los periodistas- puso en juego la plasticidad neuronal de su cerebro al conectar una y otra vez los infinitos "nodos" de su mente dotando de sentido el diseño de un edificio singular.

El también arquitecto David Chipperfield -premio Pritzker 2023- actualiza ahora mi entusiasmo por las "conexiones improbables" que confluyen en negocios de éxito tras un cuidadoso proceso en la toma de decisiones.

Chipperfield también refuerza mi pasión por el "pensamiento lateral" que contempla enfoques paritarios entre todas las partes implicadas en un proyecto: naturaleza, economía, clientes, proveedores ... El pensamiento lateral que ofrece brillantes resultados en la arquitectura, resulta esencial en el mundo de la empresa y de los equipos de trabajo, en definitiva, en lugares donde el resultado depende de las personas...

Desconcierto de la plantilla y fuga de talento

 

Un tercio de los profesionales con los que trabajo son Ceos, Directores Generales, Gerentes o Jefes de Producción y la nomenclatura importa porque define sobre el papel el cometido esencial de cada uno de ellos. Sobre el papel. Siendo todos relevantes y necesarios han de practicar la complementariedad y mostrarse alineados. La realidad es otra: según el sector, tamaño de la empresa, propiedad o histórico de la compañía los roles y las funciones del Ceo y el Director General tienden a enredarse en una madeja de confusión cuyo calado afecta a la plantilla, los inversores y -finalmente- los clientes.

 

El parámetro tiempo es relevante en los negocios y si bien el Ceo ha de sostener la visión de la compañía a largo plazo, el Director General ha de gestionar a corto, es decir, ha de solventar la urgencia de lo cotidiano y sus cambiantes exigencias. En momentos de crecimiento exponencial resulta complejo equilibrar ambas pulsiones (visión a largo y a corto) y es en esos períodos cuando surge la pregunta: ¿El Ceo al servicio de la compañía, o la compañía al servicio del Ceo? Si el principal directivo de la empresa forma parte de la propiedad, el tema se complica.

 

El choque entre los dos primeros espadas de la empresa, sus correspondientes visiones, prioridades y egos confunde a la plantilla, incrementa los errores, desmotiva, estresa, propicia la fuga de talento, deteriora el clima laboral, desconcierta a los inversores y en ocasiones espanta a los clientes: crónica de una muerte anunciada.

 

La visión a largo y la gestión eficiente a corto han mostrarse alineadas y coherentes frente a la totalidad de los stakeholders (trabajadores, proveedores, colaboradores, inversores y clientes). Mi experiencia es otra ya que con frecuencia observo los devastadores efectos del choque de trenes en la cúpula productiva. A veces ni siquiera hay mala fe, sino desconocimiento, falta de reflexividad, tozudez, descontrol emocional o mala gestión del ego. Mi sugerencia: que los principales directivos de una compañía se pongan de acuerdo en las directrices que transmiten a la plantilla por aquello de que ningún viento es favorable para quien no sabe a qué puerto se dirige. 

Dos tercios de las personas son tímidas

Un chef de renombre me contrató para que le ayudase a superar su timidez, un rasgo que limitaba su carrera cuando tenía que afrontar eventos que pasaban por hablar en público. Aunque no fue fácil, J.M.A. lo consiguió. 

El galardonado con una estrella Michelín (cuya identidad protejo) pasó malos ratos cuando practicábamos en el despacho. Primero abordábamos la fase interior: el poder de la actitud para afrontar una rueda de prensa o una conferencia en el Basque Culinary Center ante un centenar de personalidades del mundo gastronómico. Después abordábamos la fase exterior: la preparación del speech y su puesta en escena ensayando el tono, el ritmo, la gestualidad etc. J.M.A sudaba tinta, no sé si negra o china, pero tinta. La historía acabó bien. Ahora los dos nos reímos de aquella etapa.

Hoy me he acordado de aquel proceso porque el miércoles día 10 de julio del 2024 se publicará "La timidez" un volumen escrito por Christophe André quien estima que dos tercios de las personas registran timidez, aunque en distintos grados. 

El psiquiatra y psicoterapeuta francés ejerció durante casi treinta años en el hospital Sainte-Anne de Paris en el servicio de salud mental y terapia. Especializado en el trastorno de ansiedad y depresión, es autor de varios libros de psicología, divulgación y autoayuda.

Artículo relacionado en El Confidencial pinchando aquí.

Varios artículos vinculados al tema en CuerpoMente pinchando aquí.

Medir el colesterol y... ¡el agotamiento!

 

El informe 2024 Global Benefits Attitudes Survey ofrece datos preocupantes: la mitad de los trabajadores sufre estrés, un tercio de los empleados considera que en el último año ha empeorado su salud mental (ansiedad, depresión) y un cuarto se siente quemado (burnout). 

No sé a ustedes pero a mi me parece una barbaridad. Los reconocimientos médicos debieran medir no solo el colesterol en sangre, sino también el malestar psicológico en fase inicial (antes de que alcance cifras mastodónticas).

Cuando una compañía me contrata para que aumente el compromiso de un colectivo con la empresa pongo algunas consideraciones encima de la mesa antes de empezar. Por ejemplo, explico que el compromiso es la punta de un iceberg en el que se esconden algunas cuestiones relevantes como la seguridad psicológica de los trabajadores, el agotamiento al que se ven sometidos, los índices de rotación y absentismo (*), las políticas salariales y de promoción etc. Cuestiones al fondo del iceberg empresarial que difícilmente podrán sanearse con "dinámicas de equipo" en la campiña... 

Además el compromiso es una derivada de la confianza, ambos mediadores emocionales que impactan de manera relevante en los comportamientos de los trabajadores. La confianza exige la certeza de que la empresa se preocupará por el bienestar del empleado tanto como por los resultados productivos. Quebrar la confianza es fácil, recuperarla es costoso en tiempo y esfuerzo.

Entre las opciones que la empresa puede poner en marcha para ganar el compromiso de los empleados hay dos que funcionan: la flexibilidad laboral y el reconocimiento honesto al esfuerzo, tesón y resultados del trabajador, algo que no suele darse en las compañías...

Hace dos décadas que sugiero a los directivos que practiquen el feedback apreciativo con método: de manera generosa, honesta, concreta, on time y pegada a los hechos. Solo cuesta un poco de tacto ¡y un mucho de corazón (esa víscera de la que estamos hechos los humanos)! 

(*) Las cifras de absentismo han aumentado en lo que va de año (2024) y alcanza en España el 7,3%. Fuente: The Adecco Group Institute.

La frustración de los mejores

 

Los individuos de la fotografía están sometidas a un índice de frustración superior a la media. Son dos personas a las que quiero cuya frustración me alcanza. Además yo tengo mi propia cuota de desencanto y las penitas se acumulan exponencialmente cuando se producen en círculos concéntricos.

Me inspiro en ellos para escribir, pero representan a muchos de mis clientes y amigos, los mejores, si me lo permite el resto. Ni soy ni aspiro a ser el Oráculo de Delfos, pero tengo la privilegiada posición de quien trabaja con una docena de personas diferentes cada semana. Eso da un muestreo que siendo aleatorio representa a escala (algún tipo de escala) la sociedad que me rodea.

Las personas se frustran en proporción directa a su capacidad, acaso a su inteligencia, porque ven más ángulos de la poliédrica realidad, bucean a mayor profundidad en el análisis de los hechos, su cerebro realiza rápidas conexiones neuronales (sinapsis), no aceptan un "no" por respuesta, luchan por los principios en los que creen, son vehementes y tienen ideales que quieren alcanzar en el mundo de los negocios, la educación, la industria, la investigación, la ciencia, el arte, la creatividad...

A más capacidad más oportunidades ¡sin duda! y más riesgos ¡sin duda! A más capacidad mayor erosión en lo cotidiano, mayor desencanto que hay que gestionar, y en ese desafío acompaño momentos de frustración de clientes sensatos, capaces, sensibles, reflexivos y plenos de consciencia. 

La posición de oreja-testigo de mi oficio es un lujo y una mochila cuyas derivadas absorben el bosque y el río, terapeutas naturales del cosmos.

De lujos y derroches

 

Mucho antes de que se creara el término "slow food" mi abuela dedicaba cuatro horas a cocinar unas alubias rojas de Tolosa en chapa de leña. Mientras tanto lavaba a mano, zurcía calcetines, cosía dobladillos o transformaba viejas sábanas en cortinas. Las alubias daban un olor riquísimo a la casa, quedaban blanditas, y hacían un caldo gordo del mismo color que las legumbres. Ahora que es conocido el concepto "slow food" es posible comer esas alubias en algunos de los grandes restaurantes con estrella Michelín. ¡El lujo es el tiempo!

Al final de sus días estaba casi ciega pero jamás faltaba al cumpleaños de un nieto. Mi casa distaba unos kilómetros de la suya y en el tramo final había que subir 101 escaleras, una barbaridad para sus huesos, pero lo hacía porque el hecho de estar con un familiar merecía el esfuerzo. La abuela era callada: se sentaba a tu lado y su presencia llenaba el espacio sin necesidad de recurrir al parloteo que atrona los sentidos. Entonces y ahora el lujo es estar junto a otro ser humano con la totalidad de tu ser.

Me acuerdo ahora del lujo del tiempo y la presencia porque en las últimas semanas me ha pasado una ola de cinco metros por encima de la cabeza. He chapoteado entre la espuma hasta que he podido sacar la cabeza, retomar el aliento, otear el horizonte y (agotada) seguir con las tareas. 

La sobredosis de encargos se ha tragado mi agenda y con ella los rincones slow down que dejo para recuperar fuerzas. El pantagruel del "trabajo a destajo" se ha llevado al fondo del océano el lujo del tiempo y el lujo de estar junto a otro ser humano por el mero gozo de compartir. La voracidad de los proyectos ha engullido mi planificación y con ella han caído las opciones de quedar en persona con los clientes, colegas, empresarios y directivos. El pressing de la agenda propia y ajena obliga a escatimar tiempo en los desplazamientos y cada vez con mayor frecuencia recurrimos a las videoconferencias, los documentos compartidos en la nube y los archivos Notion donde avanzamos en contenido sin escuchar una risa, un suspiro o un lamento. No es lo mismo. Hemos perdido el lujo del tiempo del que disfrutaba mi abuela -tan pobre en el plano material- y estamos perdiendo el lujo de estar presencialmente para gozar de la experiencia humana en plenitud.

Otros lujos se pierden por el camino: el silencio, realizar una tarea cada vez, la escritura manual, la empatía, la consciencia, la cocina en cazuela de barro y la escucha, entre otros. Pero está en nuestra mano recuperarlos dando al Cesar (la tecnología, velocidad y eficiencia) lo que es del Cesar, y a Dios lo que es de Dios: nuestra profunda humanidad. 

 

Descubra si tiene un jef@ psicópata

 

"Mi jefe es un psicópata" es el título del libro de Iñaki Piñuel que hasta ahora utilizaba como manual de referencia para orientar a mis clientes sometidos a personalidades tóxicas en el trabajo. 

Piñuel es Doctor en Psicología, escritor, investigador y profesor en la Universidad de Alcalá de Henares (Madrid). El libro fue editado en 2021 y plantea que muchos profesionales que alcanzan la cima del poder se vuelven psicópatas con el tiempo. Desde la experiencia pienso que la realidad es al revés: las personalidades psicopatológicas impulsan a posiciones directivas en las organizaciones. 

Descubro ahora un libro del catedrático y Jefe de la Unidad de Trastornos de la Personalidad del Hospital clínico San Carlos (Madrid), Jose Luis Carrasco, que documenta y ratifica mi hipótesis. El volumen, publicado por Editorial Arpa en marzo del 2024, completa el enfoque de Piñuel.

José Luis Carrasco explica en un vídeo algunas de las características de la personalidad psicopatológica narcisista. La claridad de su explicación permite entender situaciones de sufrimiento en las organizaciones. ¿De qué hablamos? ¿Cuáles son los rasgos que permiten detectar a un jefe narcisista psicopatológico? Tome nota: carecen de escrúpulos, muestran una frialdad extrema que les permite manipular, pisar y mentir entre otros comportamientos. Pinche aquí para escuchar al experto. Duración del vídeo: un minuto. Me gustará mucho conocer su opinión y/o experiencia.

Frivolidad Empresarial = Indigestión

 

Hace unos días, en la carretera camino de Madrid, tuve el flash de una idea para escribir. Como un relámpago en la tormenta apareció a la altura de Burgos, iluminó mi mente durante unos kilómetros, y desapareció tras una nube a la altura Aranda de Duero. La idea no estaba elaborada, pero detrás del enunciado se escuchaba un latido que merecía la pena escuchar. 

Se que debiera haberme parado a anotar la fugaz idea en un post it, como sugería el gran García Márquez. Además desoí el susurro de Natalie Goldberg, Julia Camerón y Stephen King, facilitadores de talleres de escritura creativa a los que admiro. Hice caso omiso a los maestros y a mi propia intuición, y cuando llegué a Madrid (cuyos embotellamientos queman mis adrenales) casi había olvidado el flash aunque todavía escuchaba el latido.

Durante tres días estuve volcada en varios proyectos que comenzaban a las ocho de la mañana y terminaban doce horas después. Al llegar al hotel mi sensación era la de estar sumergida bajo una ola de cinco metros a punto de reventarme contra la Puerta de Alcalá: había dejado de escuchar incluso mi propio latido. De regreso a casa por la misma senda, quemando kilómetros como pavesas en Tromsö, escuché un titular: las verdades a medias son medias mentiras. 

 

Aunque se formulan para no herir a los demás, las verdades a medias son medias mentiras porque se traiciona el principio del respeto: hace daño a todos. Las medias verdades corroen como el óxido.

Pico y pala en mano hoy trato de rescatar el fósil: el flash que asaltó mi mente a la altura de Burgos y quedó enterrado en Aranda de Duero. En la décima paletada comienzo a sudar, para entonces ya he conectado con el latido: me irrita sobremanera que se manejen conceptos empresariales con la misma frivolidad que se eligen gominolas en una película infantil. Aunque la frivolidad de las gominolas no me parece relevante, el reiterado uso de conceptos vinculados a la gestión de las personas sin haber profundizado en ellos rompe mis nervios como los atascos en la M-30.

Algunas retahílas que desquician: retención del talento, plan de acogida, gestión por valores, empresas con alma, alineamiento, liderazgo colaborativo, equipos de alto rendimiento, pérdida de confianza... Sin datos fiables sobre los que asentar el análisis, sin reflexión honesta sobre los hechos, sin un conocimiento del contexto y referentes teóricos es como darse un atracón de pasta sin tan siquiera masticarla: pura indigestión empresarial. Atasco. Disonancia.  

El manejo frívolo (casi aleatorio) de conceptos empresariales de moda en la gestión de las personas debiera estar penalizado porque no es inocuo: una media verdad deriva en una completa (y a veces perversa) mentira. 

Cómo acertar en la selección de profesionales

 

La selección de profesionales es un arte y -siendo cierto que pasa por fases y procesos- la prueba del algodón es la entrevista, esa practica relacional en la que las capacidades y habilidades comunicativas adquieren una relevancia esencial. 

A veces me contratan para preparar entrevistas de trabajo. En ocasiones son entrevistas para optar a una promoción interna o saltar al ámbito internacional. En la mayoría de las ocasiones me contratan para optar a posiciones exigentes donde la competencia es alta. Soy buena en esto. El 90% de los casos consigue su plaza y el 10% restante se queda cerca.

Más apasionante aún si cabe es pasar al otro lado y entrenar a los empresarios (o directivos) que seleccionan a profesionales. ¿Cómo hacerlo bien? me pregunta Laura.

Hacerlo bien pasa por tener varias opciones de manera que podamos elegir la mejor. Hacerlo bien pasa por haber posicionado nuestra oferta de empleo en los canales adecuados (aquellos que utilizan los profesionales que buscamos). Hacerlo bien es tener muy muy muy claro cuál es el perfil que necesitamos (detallada descripción del rol y las funciones) y también preguntarse por el posible encaje del nuevo profesional en el equipo que ya tenemos: ¿cuál será su principal aportación de valor? ¿completará las competencias que ya tenemos en el equipo? ¿será un team player o pecará de individualismo radical? Hacerlo bien es tener claro quién hará la selección por parte de la empresa y si se implicará (o no) al equipo en el que se integrará el nuevo profesional.

En fin, que el proceso de selección de profesionales es un arte que en algún tramo del camino pasa por una entrevista en la que se ponen de manifiesto muchas peculiaridades tanto del candidato como del entrevistador.

En las últimas semanas entreno a dos directivos que desean incrementar su ratio de acierto en la selección de profesionales. Las líneas de trabajo son varias y reforzamos las sesiones con lecturas, vídeos, ejercicios de rol play y desafíos varios. Hay, sin embargo, algo que se repite una y otra vez: en el momento de la entrevista hay que escuchar con un radar limpio, amplio y profundo y hay que saber preguntar. El bello arte de preguntar, la mayeútica de mi querido Socrates, se torna mágico en este marco referencial porque preguntar es abrir o cerrar mundos y porque una buena pregunta es la mitad de una respuesta. 

Hay muchas competencias y habilidades que se pueden entrenar para acertar en la selección de profesionales, pero si tenemos que quedarnos en la pura esencia yo diría que hay que saber escuchar (lo que se dice y lo que se calla) y hay que saber preguntar (con cierta osadía).

"El arte de la entrevista", libro en el que la periodista Rosa Montero (en la fotografía) resume las claves de cuarenta años de preguntas y respuestas publicadas en El País. El libro mereció el premio de los libreros de Madrid. "Manual de la entrevista psicológica", volumen de Conxa Perpiña y varios autores, editado en el 2022. "El arte de la entrevista", escrito por Antonio López Hidalgo, es un manual de estilo. Finalmente, "El arte de hacer preguntas" de Mario Borghino, centrado en el método socrático. Hay más, muchos más... pero no caben aquí.