lunes, 22 de abril de 2019

¿A qué "casta laboral" pertenezco?

Perplejidad. Contrastes. Microrrelato real ¡como la vida misma! Los pequeños y medianos empresarios (y los autónomos) somos como los caracoles: llevamos el negocio encima en todo momento y lugar. También en Semana Santa. Sabido es que trabajamos sin red y -si la tenemos- hemos de repararla continuamente como los pescadores vascos. ¿Adictos al trabajo? ¡No!

Hemos de perseguir resultados que aseguren el sustento. Por eso me ha sorprendido descubrir la respuesta automática de algunos correos electrónicos que dice: "Ausente por vacaciones de Semana Santa. Volveré el 29 de abril". ¡Cielo Santo! Cierto es que se trata de instituciones o semi-instituciones pero... no alcanzo a comprender cómo será librar once días seguidos sin tan siquiera asomarse al email.

Hay muchos mundos pero están en este. A veces resultan paralelos. Quiero pensar que se juntan en el infinito.
Noticia relacionada, en El País: tres millones y medio de españoles trabaja dos o más domingos al mes. Muchos afirman no ver a sus familiares.

viernes, 19 de abril de 2019

Las razones del "silencio" directivo



No imagino un trabajo más bello que el de acompañar a las empresas en el cambio organizacional que anhelan. Nada más bello ni complejo. Zambullida en ello desde el año 2002 ni un solo día dejo de aprender, si bien es cierto que hace falta una buena dosis de resiliencia para digerir lo que acontece en tiempo real en los equipos de trabajo, esa zona híbrida que transita  del uno (yo) al infinito (la empresa en su totalidad) entre el egosystem y el ecosystem (*).





Desciendo de los bosques de Aia (reserva natural de la biosfera) habiendo capturado la imagen de la resiliencia: gruesas raíces que se sobreponen al pedregoso sendero, la sequia, la escarcha, las tormentas... y se agarran con fuerza al árbol y a la vida. Silencio.

Preparo varias intervenciones en la Universidad del País Vasco, el Basque Culinary Center y el Centro Ibercaja para el Desarrollo Empresarial en paralelo al trabajo de consultoría centrado en los equipos como la palanca del cambio organizacional, mi especialidad. La intensa dedicación a mi oficio es posible gracias al bosque de Aia y al firme propósito de servir a las empresas en mi modestia (en una selva de consultores) y en mi grandeza de no tener miedo para decir al cliente lo que no quiere escuchar.

Como agente del cambio mi trabajo en los equipos consiste en observar procesos y patrones que lastran a la organización; atrapar el diagnóstico en un informe neutro, lúcido y certero; y diseñar intervenciones que mejoren los resultados, la satisfacción de los profesionales y la creación de un futuro esperanzador. El plan tiene un doble movimiento sin el cual  no es posible realizar la transformación: prescindir de todo lo que lastra y liberar el potencial de las personas atrapado en una maraña de inercia, comodidad, pereza y miedo. Miedo.



El mayor peligro en tiempos de turbulencia,
no es la turbulencia; es actuar con la lógica de ayer.
Peter Drucker.


Sea un equipo de dirección o de mandos intermedios, el miedo bloquea a las personas y las inhabilita para realizar preguntas poderosas, aportar ideas y expresar discrepancias (basadas en evidencias). En definitiva, el miedo impide toda posibilidad de cambio en una empresa ¡cero innovación!

¿Por qué callan los directivos? ¿Dónde hunde sus raíces el miedo?  En la memoria transactiva, un factor que impacta de manera relevante en el comportamiento de los profesionales y que consiste en el recuerdo de lo acontecido en la compañía a lo largo de su historia: a quién se despidió por discrepar con el director general, las razones por las que se excluyó de un proyecto estratégico al mejor técnico de la empresa, las razones nunca esclarecidas por las que se degradó al miembr díscolo del comité de estrategia... Como una nube tóxica que se extiende por el aire acondicionado de las fábricas, corporaciones y despachos, el miedo amordaza a los directivos y asfixia la la discrepancia, el contraste y la aceptación de la diferencia. Sin seguridad psicológica ¡no hay innovación! Las personas callan por miedo. Las organizaciones languidecen de silencio. ¿Y el cambio? El cambio espera.  


(*)  Teoría U, MIT-USA
Artículo Relacionado

domingo, 14 de abril de 2019

Feedback ¿Qué es? ¿Para qué sirve?



La categoría moral e intelectual de una persona se puede medir por cuánta verdad es capaz de soportar, afirma el filósofo Santiago Beruete. Con esta inspiradora afirmación abordo el segundo post del mes con cierto síndrome de abstinencia ya que llevo doce días sin acercarme al teclado de la bitácora -y tocando otras partituras-.

El asunto de la "categoría moral e intelectual de las personas" me importa, por lo que en cada proyecto en el que trabajo planteo prácticas que nos confrontan con la verdad y ahí emerge el feedback tan manoseado como desconocido en su capacidad de transformar profesionales, equipos y organizaciones.



La más certera explicación del feedback y su práctica la descubrí hace más de una década en el libro Remando Juntos de Germán de Nicolás (páginas 77 a 90 de la edición 2006). 

El feedback es una práctica que aporta áreas de mejora basadas en datos, observaciones y comportamientos. Se realiza sin juicio ni maldad. Y busca alimentar (feed) al otro en la creencia de que todos tenemos ángulos ciegos que limitan nuestro desempeño.

Junto a Germán de Nicolás he aprendido mucho de Brené Brown (Universidad de Houston, Estados Unidos) y de Chris Baréz Brown quien considera que la práctica del feedback con esmero y profesionalidad ofrece frutos impagables a las personas, los equipos y las organizaciones.

En su dimensión práctica el feedback se realiza en una proporción de dos a uno, es decir: dos elogios concretos, honestos, basados en hechos y resultados... por cada área de mejora expresada de un modo neutro, cuidadoso y detallado. Si la situación transita un momento de tensión, todos los autores recomiendan incrementar la dosis: tres elogios por cada área de mejora. Pero quizá lo más estimulante sea lo que he aprendido de la práctica directa del feedback a cientos de profesionales en los últimos veinte años. ¿Para qué sirve el feedback?

El feedback sirve para conocerse mejor ya que los demás te ofrecen el regalo de su visión externa sobre tu desempeño. También para mejorar como profesional en áreas concretas de tu trabajo. El feedback modula el ego que siempre se considera perfecto. Aplicado a equipos propicia una mejora permanente (Kaizen) al mismo tiempo que ahuyenta la complacencia y sus peligrosas derivadas. El feedback es una herramienta valiosa para decirle al rey que va desnudo, algo que todos ven y nadie confiesa en las organizaciones productivas. Además entrena la capacidad de observación y -en ese sentido- incrementa la consciencia. Finalmente  la ausencia de feedback descorazona porque deja a las personas a la deriva mar abierto sin saber si están haciendo bien o mal su trabajo haciéndoles sentir insignificantes e inexistentes para sus responsables directos. Como me dijo la semana pasado un profesional cuando salía de la empresa: "... preferiría que mi jefe me echase una bronca a no saber lo que piensa de mi trabajo...". 

Animo encarecidamente a la práctica habitual del feedback: mejora los resultados, el desarrollo de los profesionales y la cohesión de los equipos comprometidos con la verdad.


martes, 2 de abril de 2019

Comprender no es Consumir, ni siquiera Arte


He pasado seis días trabajando en Londres. Durante el fin de semana visité en dos ocasiones la exposición Sorolla, Spanish Master of Light en The National Gallery. Dado que la muestra se mantendrá abierta al público hasta el 7 de julio espero poder disfrutarla al menos en otra ocasión. Si ya la has visto -me dice un cliente- ¿para qué volver a la exposición?

Porque me gusta comprender la esencia de las cosas, en este caso la capacidad de Sorolla  para conectar al espectador con el paisaje de una manera directa, orgánica ¡brutal! Y porque "ver" no es comprender, como tampoco "entender" es comprender y ni siquiera "sentir" es comprender.




¿Por qué hizo pintura social? ¿Por qué Clotilde (su esposa) aparece una y otra vez a lo largo de cuatro décadas siempre elegante, joven y hermosa? ¿Qué razones había para retratar a sus hijos con la mirada en un punto que presumiblemente ocupaba el propio Sorolla utilizando una técnica desafiante y novedosa? ¿Y su pasión por la infancia? ¿Y sus veranos en San Juan de Luz? Y... esa luz... ¿existía o la creaba el propio artista?

Ni en el arte ni en la vida o los negocios ver-entender-sentir es comprender. Comprender requiere tiempo, conexión con el artista y su obra, reflexión... Le digo a mi cliente que hacer el recorrido por las salas en una hora e irse es un acto puramente mental (consumista) que no llena el alma ni permite conectar con la belleza profunda que transmiten los cuadros de Sorolla, un gran artista español al que rinde ahora homenaje National Gallery. ¡Pura inspiración!