La sociedad del cansancio, una trampa letal

A finales de julio 2020 encuentro a los profesionales especialmente iracundos; incluso aquellos que mejor gestionan las emociones comienzan a dar coletazos de ballena a diestro y siniestro: una contestación desairada en un comité de dirección, una crítica mordaz a un compañero al que se aprecia, una pulla despiadada y por al espalda al Ceo de la compañía... ¿Qué pasa?

Los más conscientes verbalizan alto y claro: "... necesito parar, descansar, desconectar... ¡necesito vacaciones!".

El 2020 mantiene algunas características de años precedentes y otras nuevas que se añaden y sobrecargan el panorama existencial de los trabajadores. Entre los factores permanentes se encuentra el hecho cierto de que hemos transitado la mitad del año y necesitamos un parón para recuperar vitalidad. Entre las situaciones nuevas se encuentra el estrés físico, mental y emocional derivado de una situación anómala e impredecible como la covid19 que ha provocado la merma de algunas plantillas, el miedo a ser el próximo despedido, y la imperiosa necesidad de tener que seguir sacando trabajo que asegure la supervivencia de la empresa. Además el teletrabajo ha puesto su granito de arena en interminables horas laborales al no existir la mínima barrera espacio-temporal entre el inicio y el cierre de jornadas que se han ido prolongando hasta las 23.00 horas... (después de acostar a los niños...).

Más allá de situaciones estructurales (mitad del año) y coyunturales (la covid19 y sus derivados) vivimos en la sociedad del cansancio -como alerta el filósofo y ensayista Byung-Chul Han en un libro homónimo-. 

El dato: más del 60% de los empleados españoles admiten padecer ansiedad derivada de su trabajo. Los síntomas pasan por trastornos del sueño, problemas digestivos e irascibilidad (coletazos de ballena...).

¿La solución? Revisar nuestra manera de vivir y trabajar en sintonía con nuestras prioridades existenciales + aprovechar el "momento confinamiento" como punto de referencia para modular la hiperactividad lúdica, de consumo y social + realizar un ayuno de dopamina (estimulación cerebral) + bajar el tiempo dedicado al universo tecnológico, incluso desconectar completamente dos días a la semana de artilugios como el móvil o el ordenador + cuidar la alimentación + mimar el sueño + practicar deporte +... (ponga aquí lo que usted realmente necesita para resetear su cuerpo, su mente y su alma).

Las preguntas son el lenguaje de la estrategia

                                        

Algunos temas mariposean a mi alrededor como una persistente llamada a profundizar en ellos hasta alcanzar algún tipo de conocimiento. Durante semanas coinciden en el tiempo encargos que pivotan sobre un mismo tema lo que me anima a releer manuales, buscar información relevante on/off line, e investigar qué propone la vanguardia del management vinculada a unos pocos autores y universidades que me inspiran. Este aleatorio método -pegado a la evolución de los encargos que recibo- me confronta ahora con la estrategia, esa palabra grandilocuente que dota a las organizaciones de una brújula cuyo norte es el futuro siempre incierto y con frecuencia desconocido. Quizá esta sea la primera trampa a sortear cuando nos disponemos a trazar una estrategia empresarial: hemos de avanzar sobre la incertidumbre asumiendo un riesgo calculado en el que también se esconde una cuota de oportunidad.

                  

El segundo escollo con el que tropieza la estrategia es la capacidad de sus principales directivos para alzar la mirada de la operativa del presente (servidumbres del día a día) para soñar, diseñar y desplegar una cascada de acciones que permitan alcanzar el futuro deseado. De igual manera que una empresa solo destina recursos a la innovación cuando tiene asegurada la supervivencia (tesorería y pedidos en cartera), los profesionales no liberaran tiempo y energía para el mañana si el presente no está consolidado. 

La conclusión es clara: si queremos tener una estrategia, hay que asegurar que los directivos puedan dedicar tiempo a pensar, debatir y tomar decisiones juntos, es decir para practicar la reflexividad -característica de las organizaciones que aprenden-. 

La estrategia incluye la visión, misión y los valores de la compañía que no son un papel enmarcado en la sala de juntas, ni una slide en la página web corporativa, sino un soplo de aire fresco que ha de orientar a los profesionales que transitan las fábricas y los despachos. Aire fresco cargado de esperanza que avanza hacia el mañana.

Por último dos ideas: la estrategia precisa de una mirada amplia e integradora que se sobreponga a la cultura de silos-departamentos estancos en una práctica de lo que los anglosajones llaman el big picture (el gran cuadro), una visión "macro" de la empresa como un todo (enfoque sistémico de las organizaciones).

Finalmente considero relevante incluir en el debate de estrategia las fértiles preguntas que abren mundos a la transformación, la reflexividad y el descubrimiento de amenazas y oportunidades. Las preguntas tienen además la capacidad de erosionar la endogamia en la que se mueven por inercia las organizaciones. Quizá las preguntas sean... ¡el lenguaje de la estrategia! ¿Qué les parece?

Harvard Business Review. Artículo. Tiempo de lectura: 6 minutos.

La bolsa o la vida: dicotomía empresarial

Conocí una multinacional tecnológica con un modelo de negocio basado en el talento y las personas hasta hace muy poco tiempo ¿Qué ha pasado?

En cuatro meses la compañía saldrá a bolsa (considerada la primera liga empresarial) así que cada semana se producen vertiginosos cambios en la dirección opuesta: aunque la compañía tiene buenos números, se están produciendo recortes sociales y despidos con la intención de mejorar el ebitda. En la toma de decisiones también se atisba la supremacía absoluta de la cuenta de resultados sobre cualquier otra consideración o principio rector.

Me pregunto hasta qué punto estaba integrado el modelo basado en el cuidado del talento y las personas cuando un diminuto virus (Covid19) y una operación financiera han dado al traste con casi todo.

Ética y Negocios ¿Son compatibles?

¿Cómo seguir siendo quien soy y mantener mis valores sin que me tomen el pelo? ¿Cómo evitar convertirme en quien no quiero ser sin que impacte negativamente en el negocio? Ayúdame con esto, Azucena. Este ha sido el inicio de la sesión de entrenamiento con un Director General con el que trabajo desde hace semanas y del que me separan muchos kilómetros y ocho horas de franja horaria. ¡Cielo Santo -he pensado- qué temazo! Mi D.G tiene una mente ingenieril y solemos abordar temas de eficiencia o gestión del tiempo... Hoy, sin embargo, me ha planteado una cuestión ética.

La salvaguarda de los valores y principios personales en entornos complejos, ambiguos, competitivos, cambiantes, impredecibles, internacionales y -en palabras del propio director general- "agresivos" es un tema de enorme calado para cualquier coach por mucha seniority que le acompañe. Así que he respirado profundamente, he reconocido que no tenía una fórmula mágica y nos hemos dispuesto a reflexionar juntos sobre la mejor manera de resolver su dilema.

En primer lugar hemos alcanzado la conclusión de que su desafío es inherente a la práctica totalidad de los sectores productivos y de las compañías lo cual no consuela pero permite relativizar. Dicho lo cual, su sector es uno de los que con mayor frecuencia roza la ilegalidad. Hemos estado de acuerdo en que el establecimiento de un marco contractual claro por ambas partes (empresa y cliente) pudiera ser de enorme practicidad. También nos ha parecido relevante la manera de hacer negocios en el país ya que los proyectos integran un alto componente jurídico con severas penalizaciones por incumplimiento de cláusulas o plazos. Ambos hemos reconocido que la ética está en horas bajas y que los profesionales que muestran principios y valores son a veces orillados en pro de perfiles tiburón que defienden a dentelladas el margen de salida con el que se ganan las ofertas. Durante la sesión mi Director General ha reconocido sentirse sólo y desarmado frente al cliente y sus demandas así que le he pedido que, por favor, reflexionase por escrito sobre las líneas rojas que no está dispuesto a transgredir. Finalmente hemos acordado que no tendremos miedo de su propio compañía -si no obtiene los beneficios deseados- ni del cliente -si muestra su desacuerdo en algunas cuestiones-.

Al término del entrenamiento me ha dicho que se sentía mejor y lo he agradecido genuinamente porque yo no me he quedado del todo satisfecha. Horas después me he acordado del comentario de mi mentor franciscano quien en una ocasión me digo que ética es -sencillamente- cumplir con la ley... ¿De verdad que es solo eso?

Las preguntas configuran nuestro mundo

La Universidad del País Vasco y la Diputación Foral de Guipúzcoa pusieron en marcha en el año 2018 un proyecto experimental denominado Jauzi Handia. Dos profesores universitarios vinculados al programa,  Antonio Casado y Maitane Arnoso, han presentado hoy en el Centro Ignacio María Barriola de San Sebastián algunas de las conclusiones alcanzadas por alumnos implicados en el proyecto antes, durante y después del epicentro de la covid19 lo que ha podido influir en las percepciones, respuestas y aprendizajes de los alumnos.

He asistido a la presentación realizada en el aulario con enorme curiosidad e ilusión ya que el acto forma parte del Global Forum 2020: Moving from Ego to Eco que tendrá continuidad mañana sábado en Tabakalera (San Sebastián). Recojo en este post alguna pincelada que quizá aporte inspiración.

Primera idea: Las preguntas que nos hacemos configuran nuestro mundo. El físico estadounidense John Wheeler afirmaba: "... We shape the world by the questions we ask..." (configuramos el mundo a partir de las preguntas que nos hacemos). Fascinante ¿no les parece?  

Segunda idea: las conclusiones que arroja el proyecto Jauzi Handia son inquietantes: el alumnado confiesa poca esperanza en el futuro; además reconoce escasa cohesión y baja autoeficacia en sus trabajos grupales -sin duda cuestiones relevantes para los profesionales del mañana-. ¿A qué se debe?

La investigación no alcanza a responder a esta pregunta por lo que lanzo una hipótesis: durante las semanas que ha durado el programa los alumnos han incrementado su nivel de consciencia (epicentro de la Teoría U, como tecnología de innovación social). La consciencia lleva a conectar con lo que hay (y no hay) en el mundo, es decir, pone la lupa en el potencial pero también en las dificultades (deterioro de la economía, paro, precariedad...) erosionando la esperanza en el futuro. 

Al igual que una buena pregunta es la mitad de una respuesta y que configuramos el mundo con nuestras preguntas, la consciencia pone luces y sombras en las conclusiones que alcanzamos como estudiantes, emprendedores o agentes del cambio. La consciencia como piedra filosofal del cambio auspiciado desde otra universidad (el MIT, Otto Scharmer) con una extensión pequeña y vigorosa en el País Vasco. Mañana en Tabakalera aportaré mi experiencia vinculada al mundo empresarial en compañía de tres colegas y abriremos el debate a los asistentes. Ojalá nos veamos allí.

Toda la información en este link.

La inteligencia precisa interacción social

El próximo martes (14 de julio) saldrá a la venta el último libro del prestigioso biólogo Edward O. Wilson -conocido como el señor de las hormigas-. El volumen lleva por título: "Génesis. El Origen de las sociedades".

Wilson está considerado una de las 25 personas más influyentes en Estados Unidos y uno de los 100 científicos más relevantes de la historia. Además ha recibido numerosos galardones -entre otros el premio Pulitzer- y fue quién acuñó el concepto "biodiversidad".

Traigo hoy a Wilson al blog por dos razones que -aun siendo aleatorias- adquieren sentido para mí. La primera ocurrió la semana pasada impartiendo formación a universitarios en el BCC sobre mi especialidad, los equipos de trabajo. Pedí a los alumnos que trajeran a clase ejemplos de equipos exitosos que nos permitieran analizar y aprender de ellos. Curiosamente uno de los alumnos aportó el caso de las hormigas que anteponen los intereses de la colmena a los propios, eso me ha hecho acordarme de biólogo enamorado de los pequeños insectos y de su orden social.

La segunda razón surge de las sesiones de trabajo por videoconferencia con algunos directivos confinados durante semanas en sus casas y privados de todo contacto social. Siendo profesionales brillantes acostumbrados a la soledad en sus viajes internacionales y a situaciones adversas, se notaban a sí mismos menos creativos e innovadores y lo vinculaban a la falta de interacción humana y de conversaciones presenciales de calidad. 

Una de las conclusiones que alcanza el reconocido biólogo en su último libro es que las interacciones sociales largas (cuatro-cinco horas) son un componente esencial para la evolución del tamaño del cerebro y para el desarrollo de la inteligencia...  Curioso ¿no les parece?

Artículo de interés pinchando aquí. Tiempo de lectura: 3 minutos.

Transformar los Negocios: Teoría U

La turbulencia de los entornos vuca alcanza su epicentro cuando se combina con la covid19 y eclosiona en un desconcierto sin precedentes. Tan solo quienes vivieron una guerra tenían referencias para el confinamiento, el cierre de las fábricas o la falta de algunos bienes esenciales. Pero sabido es que la historia es una sucesión de apocalipsis tras los cuales algunas cosas permanecen, otras no.

Muchas personas hemos querido ver la contraparte de la pandemia como una oportunidad para reflexionar sobre nuestro estilo de vivir y producir. El coro ha sido acompañado por ciertos filósofos, algunas universidades y un puñado de líderes visionarios y activistas de élite como Christian Felber (Teoría del Bien Común), Frederic Laloux (Reinventar las Organizaciones) y Otto Scharmer (Teoría U).

La Teoría U es un método de diagnóstico (en la bajada de la U) y un plan de acción (en la subida de la U) y alcanza nueve puntos de acupuntura para impactar en el planeta.  Como vemos en la fotografía el objetivo último de la Teoría U es transformar los negocios, la sociedad y a cada uno de nosotros (Business, Society and the Self). Desde que entré en contacto con esta metodología del MIT he seguido sus publicaciones, cursos, vídeos y actividades mientras leo (una y otra vez) el libro homónimo.

La Teoría U es como la estrella polar en mitad de la noche empresarial: aunque inalcanzable... orienta a quienes apostamos por la transformación de los negocios como parte de la solución al dilema planetario. Apalanca sobre tres ejes: la mente, el corazón y las manos y contempla dos momentos reflexivos: ¿qué hay que dejar marchar (morir)? ¿qué quiere nacer? y un eje primordial: el nivel de consciencia desde el que operan los profesionales de una organización, genuino ADN de la transformación de cualquier sistema.

Con la covid19 aun desplegando su impacto en el planeta... ¿qué se está haciendo en las empresas para aprovechar este momento disruptivo? ¿desde qué nivel de consciencia operan sus principales directivos? ¿qué han cambiado respecto a la etapa pre-covid? y -finalmente- quienes no hayan realizado aún ningún cambio ¿por dónde pueden empezar? La respuesta a esas y otras preguntas ocupará las mañanas del viernes 11 (en la Universidad del País Vasco) y sábado 12 (en Tabakalera, San Sebastián) donde tres profesionales senior compartiremos nuestra experiencia entorno a ese tema (Ibon Urretavizcaya, Nice Lazpita y Azucena Vega) bajo la coordinación de Mikel Arrizabalaga. Evento gratuito, previa inscripción.

Teoría U en Tabakalera, San Sebastián: todos los detalles del evento.

Entornos Vuca: volátiles, inciertos, complejos y ambiguos.