viernes, 22 de enero de 2021

Las Empresas son Equipos

 

Entreno a equipos empresariales desde hace dos décadas. Sigo descubriendo cosas nuevas: no solo investigaciones, libros, métodos y herramientas, sino los infinitos matices que muestran las personas si se alcanza un clima de confianza.

Mi agradecimiento por las empresas-cliente crece junto con mi pasión por los profesionales con los que -durante un tiempo- tengo el honor de explorar la interfaz que hace posible que siete ingenieros tengan la potencia de diez. 




Cada temporada reviso mi manual de equipos y -con las peculiaridades y desafíos de cada empresa- construyo una "receta" específica porque al igual que no hay dos enfermos que precisen la misma dosis de antibiótico, tampoco hay dos equipos iguales. Así que actualizo, completo y redacto un manual para cada formación "in company".

En la última prospección he descubierto a David Burkus quien considera que los buenos equipos tienen en común tres características. Siendo una simplificación fenomenal, el escritor recuerda que los grandes equipos tienen en común la diversidad, la seguridad psicológica y el propósito compartido.

Diversidad: Meredith Belbin -Universidad de Oxford, y uno de mis mentores- creó una metodología que sintetiza en una frase el concepto diversidad aplicado a los equipos:


Tu no eres como yo,
no piensas como yo, y no actúas como yo, pero...
¡juntos vamos más lejos!


Diversidad de formación, experiencia, clase social, ideología, idioma, nacionalidad... Los equipos configurados desde la diversidad resuelven mejor los problemas y aportan valor añadido a la empresa. 

Otro común denominador de los equipos funcionales es la "seguridad psicológica" que podemos vincular a la ausencia de miedo y a la confianza (mediadores emergentes afectivos que preceden al compromiso que deriva en resultados). 




En tercer lugar, los miembros de un equipo eficaz saben responder con precisión a la pregunta: ¿por qué te dejas la piel cada jornada? Conocen su propósito, el sentido que orienta el esfuerzo sostenido: luchan por una causa que trasciende el cobro de una nómina...


Algunos libros-fuente de contenidos resonantes con las ideas expresadas en este post: Coaching de Equipos (Alain Cardon) Roles para el trabajo en equipo (Meredith Belbin) Facilitación de Equipos de Innovación (Sabino Ayestarán).


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lunes, 11 de enero de 2021

Big Data ¿para qué?

 

Trabajo en una multinacional tecnológica con sede en Palo Alto. El contraste entre la normativa laboral y la cultura norteamericana y europea no es baladí. Observo, soy receptiva, aprendo mucho y a veces ¡atravieso un cortocircuito mental!


 




En el 2020 la empresa salió a bolsa lo que agudizó algunos mecanismos de presión y la velocidad de las decisiones. Por ejemplo, cada vez reclutan más recién licenciados de las mejores universidades norteamericanas para liderar algunos departamentos. 


El perfil responde a una persona de veintitres años con un brillante expedienté académico y ninguna experiencia laboral. Muchos son expertos en big data, algunos son genios de la inteligencia artificial... la mayoría desconoce importancia al small data, la capacidad de analizar con criterio o a la habilidad de sintetizar... por no hablar de las soft skills o de la relación con las personas... Creo que nos estamos perdiendo algo ¿no les parece?



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domingo, 3 de enero de 2021

Postrauma 2020: Algunos retrocesos

 

Sabido es que las crisis exacerban el miedo y que el miedo se caracteriza por su rigidez lo que lleva a la  contracción de las estructuras en la convicción (irracional) de que aseguran mejor el porvenir. 

En el 2020 el mundo empresarial ha padecido una crisis cuyos efectos he podido observar desde el interior de algunas organizaciones. Un privilegio, sin duda, no exento de perplejidad: temas como la sucesión en las cúpulas directivas o la paridad en los consejos -cuyo avance milimétrico ha costado años- han retrocedido inesperadamente.





Desde hace más de dos décadas asisto al proceso de sucesión de los principales líderes de algunas corporaciones; cuando se trata de grupos vascos es norma de obligado cumplimiento que el relevo sea de la cantera y que mentor y sucesor trabajen durante años codo con codo en la certeza de que es lo mejor para la compañía. 

En la práctica totalidad de los casos que conozco el sucesor es un hombre o una mujer que entró en el escalón más bajo de la empresa y se ha desarrollado inhalando los valores de la compañía, mimetizándose con la cultura organizacional y transitando diversos desafíos y equipos. Con la crisis 2020 esto ha cambiado: las organizaciones optan por fichar directivos de otras organizaciones, a veces directamente de la competencia. A la seniority tradicional (edad y experiencia) se suma ahora la seniority postraumática, es decir, que el profesional que se incorpora a los órganos de gobernanza haya solventado con anterioridad crisis de calado en otras compañías. 

El segundo retroceso que observo es el frenazo a las damas en los órganos de gobernanza. Nunca fue una prioridad, si bien ahora ha caído varios puestos en el ranking de objetivos deseables: la diversidad -no solo de género- ha desaparecido del menú 2021 y sucesivos.

Finalmente el informe Route to the Top constata una ralentización en los ritmos de contratación de directivos estrella y una modificación del perfil que venía siendo reclamado para las cúpulas directivas no solo en Europa sino en Asia, Brasil, Estados Unidos o Australia. La ruta a la cima de las organizaciones demanda cada vez más perfiles financieros, industriales y tecnológicos. ¿Cuál será la próxima curva?

  

viernes, 1 de enero de 2021

La fórmula de la felicidad

 

Si maldecimos el 2020 por un sólo factor diferencial ¿por qué no bendecimos los veinte años anteriores? -me pregunto mientras camino por los bosques vascos el primer día del 2021-.




En el 2020 he perdido a tres seres cercanos, ninguno por covid. Podría repudiar el 2020. No lo hago. En el año que dejamos atrás han ocurrido acontecimientos dolorosos y otros plenos de gozo: han nacido niños, se han creado empresas y publicado libros y hemos integrado nuevas maneras de trabajar y relacionarnos. Diríase que se trata de una muestra de las dos caras de vida cuyo devenir resulta impredecible. 

Ascender un monte cercano el primer día del año es una tradición vasca ancestral, como saludar a cada persona con la que te cruzas en el sendero y honrar el bosque cuya fuerza estuvo, está y continuará cuando todos nos hayamos ido. La ascensión de un monte tiene un matiz sagrado cuya fuerza inspira mi vida y mi trabajo muchos días después. 

En el descenso recuerdo la fórmula de la felicidad que me explicó Martin Seligman en un congreso. El profesor de la Universidad de Pensilvania (experto en pensamiento positivo) es un ferviente defensor de la fórmula 50- 40-10 cuya escueta explicación es que somos tan optimistas/pesimistas como nuestra genética (en un 50%). Somos tan optimistas/ pesimistas según las circunstancias (en un 10%) en tanto que el 40% de la percepción de felicidad o amargura depende de cómo interpretamos y respondemos a lo que acontece. ¡Ahí radica nuestra libertad! También nuestra responsabilidad y -finalmente- la manera en la que etiquetamos un año, una empresa, una familia o un trabajo. Esa es la magia y el margen de maniobra del que disponemos según la neurociencia: el 40% nos pertenece y tenemos todo un año por delante.