viernes, 15 de octubre de 2021

Las empresas no son embajadas


Se confunden las buenas maneras con las competencias para gestionar personas y proyectos. ¡No es lo mismo! Me pregunto ¿cuánto tiempo es sostenible una empresa gestionada solo con criterio diplomático sin musculatura de esfuerzo ni atención a las reglas del mercado o la calidad de los bienes y servicios? 





Observo un exceso de contratación (y promoción) de perfiles diplomáticos en las empresas en detrimento de perfiles genuinamente comprometidos (y capacitados) para realizar el trabajo sobre el que se sostiene la cuenta de resultados: la viabilidad de las organizaciones. ¿Cuánto tiempo será sostenible?

Insisto: se confunden las buenas maneras con las competencias para gestionar personas y proyectos. La capacidad de comunicar bien es necesaria pero no suficiente para ser un profesional de primer nivel. Hacen falta otras habilidades y -sobre todo- una actitud en la que los intereses propios (yo) se supediten a los del equipo / empresa (nosotros). 

Algunos grandes comunicadores con recorrido profesional están siendo contratados con buenos sueldos y posiciones en los órganos de gobernanza de las empresas. Algunos vienen maleados de otras organizaciones donde han aprendido que la permanencia y promoción pende de la conquista emocional del director general/ propietario/ gerente... En la jerga de los pabellones industriales se dice que ejercen de "palmeros". En management se les llama "el rey y su corte": dicen al poder exactamente lo que el otro quiere escuchar (omitiendo lo que piensan o lo que habría que hacer para salvar un producto / departamento, unidad de negocio etc.). 



Me pregunto cuánto tiempo es sostenible una organización sin profesionales comprometidos con la tarea (y la verdad) a pie de máquina dispuestos cada día a aportar la milla extra de esfuerzo, mejora, generosidad... 

Un exceso de "cuerpo diplomático" destroza -a medio plazo- una compañía. Cuando el barco se hunde ellos ya han saltado a otro trasatlántico: son los que sobreviven a todas las tempestades. Inquietante.


lunes, 11 de octubre de 2021

Otra manera de trabajar ¡es posible!


Recibo algunas noticias positivas con la dulce ingenuidad que el caminante acoge la lluvia en el desierto, si bien permanezco alerta al "buenismo" o al pensamiento positivo a cualquier precio, en todo lugar y circunstancia. 

Cierto que las buenas noticias alientan la esperanza, ahora bien no hemos de convertirnos en un coladero de crédula estupidez entorno a la moda que propone adaptarse a un mundo que con frecuencia encuentro disfuncional.

Los consejos de autoayuda propician el efecto anestesia que perpetua lo que debiéramos cambiar. No se trata -creo- de aguantar más y mejor, sino de modificar aquello que es injusto, inhumano o -sencillamente- demencial. En esta línea reflexiva la periodista y psicóloga holandesa Marian Donner publica un manifiesto contra la autoayuda que desenmascara lo que quizá todos intuimos: no se trata de que seamos más felices, sino de que sigamos produciendo. Punto.



En una frecuencia similar el filósofo alemán de origen coreano Byung Chul Han divulgó el concepto "sociedad del cansancio" como descripción de los humanos con un empleo obligados cada día a una mayor dedicación/ intensidad / versatilidad para conservarlo frente a quienes permanecen en el borde marginal del desempleo. 

Fino y despiadado en el análisis de lo que acontece, el filósofo acaba de publicar "No cosas. Quiebras en el mundo de hoy", donde vincula la digitalización y el incremento de cuadros ansioso-depresivos. Byung Chul Han recuerda que el big data se limita a una conexión básica entre "... si ocurre A, entonces cabe esperar B..." y denuncia lo obvio: la inteligencia artificial no piensa. Cabe preguntarse cómo se mantiene Chul Han conectado al (verdadero) mundo: haciendo cosas con las manos, cultivando lentamente su jardín y practicando el silencio.

Respecto a las buenas noticias que recibo como agua en el desierto, en la última semana he reconectado con tres profesionales a los que admiro: Javier Ruiz (Tecnalia), Koldo Saratxaga (Ner Group) y -sobre todo- Frederic Laloux. Los tres afirman con rotunda convicción que "otra manera de trabajar es posible". En los tres casos su mensaje viene avalado por la experiencia directa sobre casos reales y en los tres la idea no puede ser más esperanzadora y simple: ¡otra manera de trabajar es posible! 


Dos vídeos y un texto de interés pinchando aquí. Tiempo de lectura y visionado: 30 minutos.

jueves, 7 de octubre de 2021

Liderazgo Auténtico y Consciente


Con el rigor y el pausado ritmo de un buen profesor universitario, Javier Ruiz (Tecnalia) ha ofrecido una clase magistral de noventa minutos organizada por Emana (María Carrascal) en la que hemos participado sesenta personas de una veintena de países. Largamente entrenado en la Teoría U (Otto Scharmer, Arawana Hayashi) el ponente ha hecho del encuentro un prototipo del liderazgo digital auténtico y consciente (eje central de la sesión).

Siempre que he coincidido con Javier Ruiz emergen los niveles de escucha como una orientación clave en ese liderazgo auténtico y consciente para quienes trabajamos con/ para las personas en procesos de cambio y mejora. La clase magistral de hoy no ha sido una excepción y hemos profundizado en los beneficios de la escucha generativa (genuino delicatessen) que exige presencia plena, quietud, silencio, apertura, receptividad, compasión, respeto profundo etc.

En un momento de la master class nos hemos reunido en pequeñas salas donde los participantes hemos reflexionado sobre la manera en la que entendemos el desafío del liderazgo digital, un debate pertinente toda vez que en las empresas se consolida el modelo de alternancia entre presencialidad en la oficina y trabajo en remoto surcando la ola digital.




Decía el filósofo canadiense Marshall McLuhan que "el medio es el mensaje" y si nos atuviésemos a ese enfoque, la digitalización como medio pudiera condicionar los contenidos y el resultado de nuestras conversaciones on line.

No restaré fuerza a la celebrada frase de McLuhan, ni a los condicionantes digitales (positivos y mejorables) sino que pondré el acento en el desafío de construir liderazgos auténticos y conscientes. Esto me parece relevante. Que sea en formato digital, presencial, oral, escrito, individual o colectivo son matices que hemos de considerar sin perder de vista la intención y el propósito: para qué se organiza un encuentro de trabajo. Como siempre se torna esencial distinguir qué es medio (el soporte digital) y qué es fin (compartir, conectar, coordinar, cohesionar, conseguir y avanzar en la construcción de realidades satisfactorias y sostenibles).

Con su generosidad habitual el ponente ha compartido valioso material teórico-práctico pero al cierre del post me quedo con una anécdota de Javier Ruiz cuyo abuelo (agricultor) le enseñó que el proceso existencial tiene al menos tres partes: la cosecha (el logro del objetivo), la pausa (para descansar y reflexionar) y la celebración (para agradecer y disfrutar). Sencillo y hermoso ¿no les parece?

lunes, 20 de septiembre de 2021

Homeopatía Empresarial

 

Una casa en la campiña es un buen pretexto para fortalecer el contacto con la naturaleza -siempre refrescante y sanador- así que algunos lunes remoloneo en el monte a primera hora de la mañana antes de atender mis asuntos laborales. Quizá esta conexión con el musgo, arboles, hierbas y plantas ha traído a mi paseo matinal una metáfora que comparto en esta bitácora a la que agradezco se asomen algunos de ustedes, de vez en cuando.




La transformación empresarial parece un horizonte atractivo que está de moda. Ofreciendo transformación se venden planes estratégicos y servicios de consultoría que la gerencia adquiere con la esperanza de mejora. A veces son necesarios otras no, porque pequeñas y grandes organizaciones han llegado al siglo XXI por sus propios medios: conocimiento, experiencia, coraje, esfuerzo, instinto y olfato para pegarse al mercado y sus cambiantes tendencias. La primera idea que quiero compartir es que el cambio por el cambio no tiene porque asegurar el porvenir y que -de hecho- los cambios al tuntún no son inocuos: puede empeorar la situación. Por contra y de igual manera repetir miméticamente lo que funcionó en el pasado tampoco blinda la sostenibilidad de los negocios. ¿Entonces?

Mi propuesta pasa por construir fórmulas homeopáticas que tengan en cuenta la situación concreta de cada la empresa: cambiar lo que sea necesario y cuidar (dejar como está) lo que funciona mirando todo el tiempo con el rabillo del ojo al porvenir. Tan simple de enunciar como complejo de implementar.

La segunda idea que deseo compartir con ustedes es que en la empresa -al igual que en la homeopatía- no se puede ni debe administrar al usuario una dosis superior a la que su organismo puede absorber e integrar en el camino hacia la mejora. Cada organización empresarial, equipo, propietario o directivo tiene -en un momento dado de su historia- una capacidad limitada, concreta y única de absorber e integrar  una intensidad de cambio por encima de la cual el sistema se resiente y por debajo de la cual la organización apenas mejora.





Hay una línea internacional de trabajo en consultoría -traccionada por un puñado de consultores senior entre los que me encuentro- obsesionados con aportar a las organizaciones evitando que se resienta o dañe lo que ya funciona (armonía productiva, cohesión humana o rentabilidad). Digamos que la obsesión de los consultores troyanos es la de no incrementar el dolor que ya existe en los sistemas en su búsqueda de transformación empresarial.

He participado en varios debates con consultores suecos, norteamericanos, daneses, alemanes y españoles y mi aportación ha sido que -en primer lugar- contemplemos las organizaciones como sistemas vivos (con un pasado, un presente y un futuro);  planifiquemos las intervenciones con una mirada global a la totalidad: propietarios, directivos, empleados, clientes, proveedores y sociedad (stakeholders); y -sobre todo- dosifiquemos con exquisito cuidado la cantidad homeopática de cambio que esa empresa en ese momento y contexto puede absorber y digerir: más cantidad producirá daños colaterales y sufrimiento, menos cantidad puede frustrar expectativas y resultar ineficaz. ¿Cuál es su opinión o experiencia sobre estas cuestiones?


martes, 7 de septiembre de 2021

Oficina mutante o... ¿trabajo mutante?

 

A las 8.00 de la mañana (hora española) tengo una sesión de trabajo con un alto directivo expatriado en Australia. Está de mal humor: debido a la pandemia Covid 19 se encuentran en lock out, con máximas restricciones de movimiento y sin poder acudir a la oficina. Por supuesto no puede salir del país si quiere regresar para seguir al frente del macroproyecto que lidera. Dos años sin estar con familiares, amigos, entorno social...

Tras unos minutos de "drenaje emocional", el directivo comienza a reflexionar en voz alta (de eso se trata en alta dirección) y a poner consciencia (de eso van los entrenamientos) a cuestiones a las que tengo tomado el pulso dado mi privilegio de trabajar con algunas compañías que desarrollan proyectos internacionales en Israel, California, México, Bélgica, Inglaterra... etc.

Les ahorraré las reflexiones del directivo, las conclusiones alcanzadas y el plan de acción que se ha llevado para volcar en la vida (y el negocio) de cara a nuestra próxima sesión de trabajo. Compartiré, sin embargo, algunas pinceladas de un tema de gran magnitud que nos alcanza a numerosos profesionales: la mutación del trabajo tal y como lo hemos conocido. Acaso la mutación de la vida... ?!




Primer apunte: El filósofo Toby Ord (investigador del Instituto del Futuro de la Humanidad, Universidad de Oxford) pone en solfa la viabilidad de nuestro planeta (tal y como nos comportamos los humanos) y propone cambiar las reglas de juego en lugar de buscar vida en otros planetas. Toby Ord confiesa algunas de sus preocupaciones: pandemias creadas en laboratorios, guerras biológicas e inteligencia artificial a las que habría que añadir la amenaza de los supervolcanes y los asteroides. Entrevista al investigador pinchando aquí.

Segundo apunte: la pandemia instaló el teletrabajo para una porción relevante de profesionales cualificados. Avanzado el porcentaje de vacunados y dado el insostenible parón productivo, en septiembre del 2021 las compañías se plantean el regreso de los trabajadores a las oficinas. 

La totalidad de las estadísticas internacionales aconseja "modelos híbridos" que combinan el trabajo presencial con el teletrabajo que -según parece- se quedará con nosotros al menos dos días a la semana (en la mayoría de las empresas). Estas tendencias tienen algunas derivas interesantes como el uso de las oficinas que muta a un lugar de encuentro, socialización, intercambio creativo y mini celebraciones. El uso de las oficinas cambia para adaptarse a las necesidades de los profesionales: convivir, socializar y compartir de humano a humano sin mediar máquinas (ordenadores). Tercer apunte: cambia el tamaño y el tipo de actividad en las oficinas... etc. Informe completo sobre usos y costumbres de los despachos pinchando aquí.



Cuarto apunte: si la productividad no se resiente, si los proyectos salen adelante, si los profesionales están más contentos teletrabajando... la cuestión es interesante para el empresario ya que puede contratar en la totalidad del planeta: no hay fronteras ni límites para la captación del talento. Para el trabajador de cuello blanco (con idiomas) la opción es fascinante porque no hay límites a la expansión de una carrera profesional con empresas radicadas en cualquier lugar del planeta.


Finalmente tengo la sensación de que la cuestión del teletrabajo es un pretexto como otro cualquier para preguntarnos cómo queremos vivir y cuánto tiempo-esfuerzo-sacrificio-renuncia estamos dispuestos a otorgar a nuestra profesión. ¡Fascinante, profundo y complejo! ¡Ah! y no olvidemos lo que comentó el pasado viernes mi camarero favorito en Aretxarte (Parque Científico y Tecnológico de Zamudio, Vizcaya): este debate alcanza a los privilegiados del planeta porque un camarero nunca podrá servir cañas desde casa. Continuará.


sábado, 21 de agosto de 2021

Out of the box: ventajas del trabajo internacional


Las últimas semanas he oteado halcones, aprendido a distinguir el brezo común del nazareno, contado por docenas los caballos salvajes  y dilatado mis pupilas para seguir el rastro de un corzo. Pero mi concepto vacacional incluye la lectura y la casa de la montaña captura con precisión la señal de internet, así que hoy he descubierto dos artículos cuya principal aportación se resume en una idea: vivir en el extranjero repercute positivamente en las personas. Estupendo porque la mayoría de los vástagos de mis clientes viven en el extranjero y mi propia hija está en San Francisco (Estados Unidos) aunque tiene casa (y domicilio fiscal) en Londres, Inglaterra. 



Como siempre la fiabilidad de un dato depende de quien lo publica en este caso el MIT Management Sloan School y la Harvard Business Review, dos referentes para mi. Aunque la fecha de publicación de ambos papers se remonta al 2018 entiendo que las conclusiones de la investigación son pertinentes.

La Harvard Business Review afirma que vivir en el extranjero propicia que las personas se conozcan mejor a sí mismas lo que unido al contraste con otros usos, costumbres, creencias, principios y valores repercute positivamente en la vida y los negocios. ¿Los negocios? Sí... los datos afirman que quienes han pasado largas temporadas en el extranjero reciben de sus jefes un feedback que se ajusta con mayor precisión a la idea que tienen de sí mismos lo que tiene un impacto positivo en sus carreras.

En la misma línea el MIT establece conexiones entre quienes han vivido en el extranjero (out of the box) y sus niveles de autoconocimiento si bien la investigación profundiza en otras cuestiones como la capacidad de emprender, la creatividad e incluso la innovación.



La sabiduría popular ofrecería una síntesis tan prosaica como eficiente: Conócete a ti mismo (Harvard) y Connect the dots (MIT), algo que siempre supimos y cuyas bondades se acentúan cuando los profesionales tienen experiencias internacionales.

Dado que en general mi experiencia resuena con las conclusiones alcanzadas por ambas instituciones tan solo quiero aportar una pregunta: ¿No sería interesante descubrir cuál es el perfil de las personas que deciden trabajar en el extranjero? Por ejemplo: ¿son más curiosas que quienes no lo hacen? ¿tienen mayor seguridad en sí mismas? ¿poseen mayor resiliencia? ¿atesoran un mayor conocimiento de lenguas extranjeras? ¿portan una cultura más sólida? ¿su entorno social-familiar ha impulsado que sigan sus sueños?

Tal vez dar un paso atrás, conocer las características y entornos que facilitan que las personas trabajen en el exterior pudiera ser una pista relevante. ¿Qué les parece? 


Artículo completo de la Harvard Business Review, pinchando aquí.

Artículo completo del MIT, pinchando aquí.

Artículo relacionado publicado en El País, pinchando aquí.

lunes, 2 de agosto de 2021

Time is out of joint

 

Trabajo con el Ceo de una startup del sector tecnológico al que el equipó (once personas) y yo hemos presionado para que se tome una semana de vacaciones. 

Lleva dos años pegado al negocio con excelentes resultados y una cartera de pedidos superior a la capacidad productiva de la empresa. Dada mi expertice y perfil senior, me esfuerzo por añadir un gramo de cordura a la exitosa ecuación de un puñado de ingenieros licenciados en Stanford que han creado productos y servicios esenciales que no cubren las grandes tecnológicas. 

El caso es que el Ceo estaba a punto del colapso cuando contrató mis servicios para que -según sus palabras- le ayudase a frenar. Ciertamente que un perfil mental, rápido, ambicioso y obsesionado con el logro tome consciencia de sus necesidades (y riesgos) es interesante. 

Como consecuencia de la presión del equipo, Andy lleva cuatro días de vacaciones y ya me ha escrito para compartir su frustración. ¿Qué está pasando? 



Para empezar, los humanos estamos dotados de "mecanismos de compensación" que -de alguna manera- en el caso de Andy vienen a decir: si llevo dos años sin tomarme un solo día de vacaciones, ahora he de disfrutar el doble, el triple, cuatro veces más... Ese planteamiento inconsciente le ha llevado a planificar actividades lúdicas para 48 horas en jornadas de 24 y ¡claro! no es posible y emerge la frustración.

Hamlet dijo: "... Time is out of joint ..." cuya traducción pudiera ser: "... el tiempo se ha desarticulado..." debido al covid, lockdown y a los infinitos usos y costumbres vinculados (o derivados) de la anómala situación que transitamos. En el caso del Ceo se añade la exigencia propia de una startup que ha de construir con rapidez estructura interna y clientela. Dos años sin un respiro son mucho tiempo incluso para un atlético joven de mente poderosa.


El "mecanismo de compensación" y la "gestión de expectativas", son cuestiones que nos alcanzan especialmente en vacaciones donde queremos (acaso necesitamos) resarcirnos de las restricciones padecidas por razones sanitarias, familiares, profesionales o -en este caso- empresariales. Quizá sea sabio rebajar las expectativas que buscan compensar las restricciones para minimizar la frustración que Andy ventila en sus sesiones de coaching mientras avanzamos...  

Artículo relacionado pinchando aquí. Tiempo de lectura: 3 minutos.


lunes, 26 de julio de 2021

Diversidad en los Consejos de Administración

 

Quizá no esté todo perdido. Si la memoria es un quimérico museo de formas inconstantes, un montón de espejos rotos (Borges), el bookishness simboliza un conjunto de actos creativos que se relacionan con la materialidad del libro dentro de una cultura digital. 

Estos días que descanso junto al río tengo oportunidad de observar a mis congéneres (hábitos y costumbres) en un entorno de genuina diversidad y -ciertamente- no veo libros, apenas alguna excepción que confirma la regla...

Pero quizá no esté todo perdido cuando se compran libros a peso para poner en estanterías del salón. Sabido es que los volúmenes no serán leídos, pero -al menos- los propietarios intuyen cierta conexión entre los libros físicos y la cultura y quieren barnizar su identidad con un halo intelectual...

La imagen que ilustra el post es la portada del libro escrito por Jessica Pressman (Universidad de San Diego) cuyas páginas recopilan datos sobre publicaciones en redes sociales de imágenes de libros apilados en casa, el campo, la playa y hasta fondos virtuales de libros que Zoom ha incorporado a su muestrario.






Aunque quizá no esté todo perdido, nos acercamos al abismo porque quien no lee difícilmente podrá encontrar significados y/o puntos de referencia en la circundante realidad, ni en un mundo global donde las decisiones tomadas a miles de kilómetros nos alcanzan.

La lectura (en verdad a búsqueda de significados) se ha llevado gran parte de mi vida y es probablemente lo que -en mi modestia- me ha permitido aportar en los Comités de Dirección en los que participo. No es tanto lo que sé, sino la observación-contextualización-verbalización de lo que acontece (de algún modo la consciencia) que aporta en un Consejo de Administración un consultor externo e independiente que carezca de intereses pecuniarios en las decisiones que se toman.

Heidrick & Struggles ha realizado un informe -titulado Board Monitor Europe 2021- según el cual el perfil de los consejer@s está cambiando y -aunque las diferencias entre países son relevantes- las conclusiones de gran trazo se pueden resumir en que baja la edad de los nuevos consejer@s (de media 56 años), se incorporan más extranjeros y mujeres y se pondera a la baja la experiencia. 

Será interesante observar cuánto hay de maquillaje y cuánto de genuino conocimiento-aportación-contraste-alerta o punto de referencia. Mientras tanto, por favor, sigan leyendo en papel o en digital.


lunes, 28 de junio de 2021

¿Por qué no delegan los directivos?

 

En 2015 recibí el encargo de entrenar a cinco directivos de primer nivel de Michelin, el mayor fabricante mundial de neumáticos junto con Bridgestone. 

Cuando la directora de recursos humanos de la central (Clermont Ferrand, Francia) y yo tuvimos nuestro primer encuentro de trabajo, ella compartió las evaluaciones del desempeño de los cinco profesionales. Entonces  yo le pregunté -con admiración,  curiosidad y asombro- qué había que mejorar en esos directivos excepcionales... ¡La delegación! fue su escueta respuesta.

Hoy -que he entrenado a otro directivo de primer nivel al frente de un proyecto internacional en Israel- he reconectado con aquella experiencia que resultó relevante para mí ya que aprendí tanto o más de lo que enseñé y recibí tanto o más de lo que di. Los directivos de Michelin alcanzaron en plenitud el objetivo de delegar si bien no todo fue un camino de rosas...



La delegación de tareas y funciones es una asignatura pendiente en la mayoría de los directivos al frente de proyectos internacionales complejos de alta exigencia ¿cuáles pueden ser las razones y cómo salir de ese círculo vicioso?


Los responsables de proyectos tiran casi siempre por la calle del medio, es decir, por la tangente, la línea más corta entre dos puntos: la necesidad y la solución y casi siempre el atajo pasa por ellos mismos: conocedores de los entresijos del cliente, los trabajadores locales, la normativa, la política de riesgos de su compañía, la necesidad de atenerse a la oferta planteada al comienzo del encargo, las directrices del departamento legal y de compras y un largo etc. Tiempo, oro líquido que propicia que los principales directivos acometan personalmente muchas tareas que debieran delegar. Factor uno: buscan la rapidez.

Los profesionales al frente de negocios son personas de acción en detrimento de la reflexión. No es que no sopesen todas y cada una de las variables o que sean impulsivos (a veces también ocurre) sino que están persuadidos de que solo la acción mueve la vida, así que tan pronto vislumbran un desafío... disparan a gol. Factor dos: se inclinan a la acción.

Finalmente -aunque no por ello menos relevante- la mayoría de los profesionales en puestos de alta responsabilidad atesoran en su mochila mucho conocimiento y experiencia que no se siempre se puede transferir en un plis plas. Se tardan décadas en alcanzar un conocimiento preciso de algunos sectores, proyectos, tecnologías... Factor tres: son conscientes de la ingente cantidad de conocimiento y experiencia necesarios para solventar con éxito algunos dilemas profesionales.

Y, además, hay otro factor que emerge: no quieren cargar a nadie con la responsabilidad que consideran propia. Estos cuatro factores frenan el ejercicio de la delegación tan ardua como necesaria para no acabar agotados, bloquear el desarrollo de otros profesionales, acaparar todo el know how de la compañía y -finalmente- convertirse en parte del problema. 




¿Cómo salir de este bucle pernicioso? Uno de los modelos que inspira a delegar fue desarrollado por Hersey y Blanchard -ver el diagrama adjunto-. 

Aunque simple en su planteamiento, presenta un escalonado de menos a más en la delegación lo que muestra la conveniencia de ir paso a paso: primero dirigir, luego persuadir, más tarde hacer participar (en las decisiones) y -finalmente- delegar.


lunes, 7 de junio de 2021

Mentoring y Transferencia de Conocimiento

 

Algunos profesionales de la consultoría y el coaching contratan mis servicios como mentora. Siempre me pregunto quién soy yo para ejercer de mentora de nada, de nadie... Sea como fuere, la mayoría de las personas acaban convenciéndome de que trabaje con ellos durante un tiempo. Acepto, pongo empeño y -aunque no se lo digo- siempre me pregunto si realmente estoy desarrollando el potencial de los profesionales con la mínima proyección posible, el máximo de honestidad-neutralidad y una razonable aportación a su carrera. Los clientes de mentoring suelen estar contentos, así que he de tener la humildad de aceptar sus elogios.




Hace unos días un profesional del coaching y yo cerramos un mini-proceso de mentoring que en algún momento de nuestro trabajo conjunto incluyó algunas preguntas que respondí y comparto (tal cual fueron emitidas en su momento) por si pudieran resultar de utilidad a otras personas del sector.


Cómo entras en contacto con la empresa... Las empresas se ponen en contacto conmigo a través de un cliente-prescriptor, la red profesional Linkedin... algo escrito en mi blog etc. Me limito a responder a su demanda...

Cómo detectas los puntos de mejora... Pregunto , escucho, vuelvo a preguntar y escuchar y tomo muchas notas. Después vuelco lo que he comprendido en una propuesta-draft sometida a matices y/o correcciones por ambas partes. Normalmente la aceptan tal cual.

Cómo diseñas las sesiones... Depende de la empresa, el encargo, el dilema explícito o implícito (a veces el cliente no sabe que tiene determinado problema o  necesidad: lo descubres sobre la marcha). El diseño responde al desafío con flexibilidad por ambas partes según evolución. No hay dos diseños iguales, como no hay dos empresas o personas iguales. Para el diseño me baso en la lógica, la sencillez, la experiencia,  la practicidad y me pego mucho a las características del cliente: cultura organizacional, estilo de liderazgo, estructura societaria etc.

Y cómo las llevas a cabo... Lo mejor que puedo... Siempre aprendiendo... Siempre con gratitud. Movilizando la totalidad de mis recursos y reconociendo con honestidad radical cuando algo me supera o creo que otro profesional puede hacerlo mejor...


sábado, 5 de junio de 2021

La inexistente utopía de Silicon Valley


No suelo leer novelas. Me aburren. Desde hace tiempo centro mis lecturas en el género ensayo y más concretamente en todo lo que tiene que ver con el liderazgo, la gestión del cambio, los equipos directivos, la estrategia empresarial y cuantos temas alimentan las neuronas productivas de mi cerebro: aquellas que preciso movilizar cuando trabajo y por cuyos conocimientos y experiencia me contratan.

Hace una década que no leía una novela. Este sábado, sin embargo, acabo de terminar una que he leído en cuatro sentadas. Claro que hay truco porque se trata de una crónica novelada escrita en estilo directo, fuerte y equilibrado. También con valentía, cualidad que admiro profundamente.



Se trata del libro Valle Inquietante, escrito por Anna Wiener, columnista de The Yorker, quien ha vivido lo narrado y lo cuenta en un ejercicio de catarsis, creatividad y oficio que engancha al lector de la primera a la última línea.  Wiener (Brooklyn, 1987) comparte la decepción del canto de sirena que emite Silcon Valley como lugar de infinitas posibilidades laborales, creativas y existenciales mientras te encaminas a convertirte en un veinteañero multimillonario del sector tecnológico.



Caricatura de la escritora Anna Weiner


Con la bahía de San Francisco como telón de fondo descubrimos a profesionales ambiciosos que trabajan hasta la extenuación frente a pantallas que recrean un mundo en 3D mientras engullen el mundo real lo que provoca personas desconectadas (si no enajenadas).

El libro es bueno y he extraído dos folios de frases contundentes. Si tuviera que dejar un mensaje en mi post sería la certeza de que los ciudadanos estamos vigilados por algoritmos predictivos de nuestra conducta, hábitos de consumo, tendencias políticas, movimientos geográficos y hasta temperatura corporal. El emporio tecnológico concentrado en la bahía de San Francisco nunca aspiró (genuinamente) a transformar el mundo de todos sino el de unos pocos: los jóvenes emprendedores de start ups que acaban vendiendo a grupos de capital-riesgo y las instituciones mundiales que gobiernan versus controlan cuanto hacemos. Inquietante. ¿No les parece? 


Valle Inquietante, libro escrito por Anna Wiener columnista de The New Yorker.

El cuento de la meritocracia en la industria tecnológica es una patraña, artículo publicado por El País.

Adiós a la inocencia en el valle del silicio recopilación de cuatro libros que ilustran la vida en Silicon Valley

Eliminar algunas cookies no es suficiente, artículo escrito por Evgeny Morozov, especialista en temas tecnológicos y autor del libro La locura del solucionismo tecnológico.


jueves, 3 de junio de 2021

La amabilidad es un acto de valentía

 

Las hormonas del estrés aceleran el envejecimiento, esa plaga de la que huye con pavor la humanidad que impacta en depresión, ansiedad, elevada tensión arterial... etc.

Las hormonas de la amabilidad (serotonina y oxitocina) retrasan el envejecimiento y funcionan como auténtico elixir de juventud no solo en la piel sino en la tensión arterial, los vasos sanguíneos y nuestro cerebro y tienen un impacto directo en la sensación de bienestar y el optimismo.

Además la amabilidad es el pegamento de las relaciones y es contagiosa según el libro "Los cinco beneficios de ser amable"...



Artículo relacionado en el que el doctor en química orgánica y escritor David Hamilton desarrolla su tesis sobre el impacto de la amabilidad en la salud física y mental de los humanos... Link Tiempo de lectura: 5 minutos.


sábado, 29 de mayo de 2021

Aprender a ser paciente

 

Hemos comprado una casa en el campo, modesta para los estándares sociales, un palacio para mí porque permite que pase muchos días al mes conectada a la naturaleza, formando parte de ella junto al río, los robles, hayas y encinas. Además, desde que practico el silencio al caminar, me he "tropezado" con preciosos animales en libertad: caballos, corzos, ardillas y ¡una liebre! tan ágil como proclama el tópico. 



Pero no todo es monte y durante el fin de semana -que alargo cuanto puedo- leo con genuino placer y he recuperado mi pasión por la acuarela.

En este contexto adquiere relevancia el libro "La mente bien ajardinada" -escrito por la psiquiatra británica Sue Stuart-Smith- un texto de 340 páginas con fotografías de la autora, su esposo (arquitecto paisajista) y diversos activistas vinculados al cultivo de huertos y jardines. 

Aunque no es nuevo, el mensaje central de la psiquiatra es atractivo: el trabajo con plantas relaja y mejora la salud mental. Además -afirma la autora- el contacto directo con una huerta o jardín incrementa la empatía y la generosidad, expande el tiempo, enseña a ser paciente y propicia una sensación de espacio alejado de las preocupaciones. 

Hace años entrené al Comité de Dirección de un centro psiquiátrico ubicado en el municipio guipuzcoano de Usurbil donde tenían un huerto y los pacientes disfrutaban del cultivo de tomates y acelgas, coliflores y rosas. Me resultaba difícil identificar a aquellos pacientes como enfermos mentales cuando les veía en el campo serena-dócilmente trabajando la tierra, ese espacio compartido al que pertenecemos los humanos.


Artículo relacionado, pinchando aquí.  Libro citado pinchando aquí.

viernes, 14 de mayo de 2021

Caminar: Meditación en Movimiento


Tomando como cierta la afirmación de que "donde no hay belleza no hay conciencia", desde que tenemos una casa en la montaña vivimos sumergidos en la belleza vegetal y animal lo que -de alguna manera- incrementa nuestra conciencia existencial.

Sabido es que el cambio es lo único permanente (Heráclito) así que un mismo sendero jamás ofrece idéntica tonalidad, ni el río pasa dos veces por el mismo sitio ni es igual el trino de las aves ni los animales salvajes (o domésticos sueltos en los prados) permanecen estáticos. 

Todo es cambio y movimiento: incluso el trigo se alza milímetro a milímetro hacia la vertical del cielo y en mayo alcanza los veinticinco centímetros (en Castilla y León).





El hecho de caminar en silencio por senderos alejados de los pueblos es un placer inmenso. Hace años mi resistencia física apenas me permitía caminar cuatro-seis kilómetros con gran esfuerzo, ahora, sin embargo, alcanzo con facilidad los diez-doce kilómetros lo que me permite disfrutar de los placeres que emergen inesperadamente en cualquier recodo del camino. 




Por la noche, ya en casa, retomo la lectura del Tao Te Ching, libro que recoge los principios del Taoismo -una de las escuelas de filosofía más antiguas de oriente-. El texto de Lao Tse afirma que los humanos hemos nacido para cultivarnos... Interesante. ¿No les parece? Profundizaré en ello y compartiré con ustedes.

Artículo relacionado en el que el arquitecto danés Jan Gehl afirma que "caminar debiera ser considerado un derecho humano". 

Concepto relacionado: baños de bosque, en japonés Shinrin Yoku

domingo, 9 de mayo de 2021

Más vida y menos redes sociales

 

Desde el año 2008 -fecha en la que mi hija creó este blog coincidiendo con una visita a su casa de Stuttgart, Alemania- he escrito un post a la semana con la regularidad de las mareas. Sin embargo, el crono se paró el pasado 15 de marzo  2021 y hasta hoy no he retomado el teclado para compartir con amigos, clientes y lectores el flujo de mis pensamientos. ¿Qué ha pasado? 

Siendo cierta la intensidad laboral que me ocupa, no es la razón. El bajo nivel de prioridad que le otorgo tampoco es la causa de que no haya escrito durante siete semanas. No estoy enferma, ni lo está ninguno de mis seres queridos y -sin embargo- he fallado a la cita con los lectores -algunos de los cuales también son clientes y me preguntan por qué últimamente no escribo-.

A comienzos del mes de marzo adquirí una casa en las montañas de mi infancia y desde entonces me he dedicado a disfrutar de la naturaleza parte del tiempo que con anterioridad destinaba a escribir. Sigo participando en comités de dirección, impartiendo formación sobre la creación de equipos de trabajo, y realizo las sesiones de coaching individual que llegan a los despachos de San Sebastián y Bilbao. Digamos que atiendo la parte "productiva" de mi actividad como emprendedora bonsái pero... he soltado la mayoría de las actividades periféricas del negocio. 



El abandono de esa cita con mis pensamientos volcados en el blog y el desconcierto de algunos lectores me han hecho volver al teclado. Cita con el artista interior, que diría Julia Cameron. Pero... ¿qué ha pasado? ¿por qué no he escrito? ¿cuál es la relación entre la casa de la montaña y el abandono del blog?  Me he volcado en vivir ahí fuera -en el mundo real- y he dejado de contar cosas aquí dentro -en internet-: le he sacado gusto a buscar rincones en la casa nueva, pintar acuarelas para decorar el ático y buscar tazas de estilo inglés. Pero por encima de las ocupaciones domésticas, he sido capturada por la brutal belleza del río y los senderos que rodean mi "campamento base". 

Dejo a un lado la propuesta de García Márquez (Vivir para contarla) y -alérgica como soy a las dicotomías- se me antoja cierta la fórmula dentro-fuera: cuánto más contamos en las redes, menos vivimos fuera (en el mundo real) y viceversa. 

Siete semanas dan mucho de sí para transitar senderos tan cerrados por los matos, árboles, zarzas y espinos que -al pasar- te arañan los brazos si los llevas al descubierto.

Siete semanas dan para enamorarse profundamente de una tierra en la que pasé todos los veranos de mi infancia y en la que descubro mariposas, ranas, ardillas, ciervos, caballos, vacas, ovejas, perros, liebres y -lo más sorprendente por ahora- un jabalí negro que -al verme- se asustó mucho más que yo.

Sigo leyendo, pero en la casa de la montaña he cambiado los ensayos por la poesía, la economía por la filosofía y he retomado prácticas marciales a las que me dediqué hace algunas décadas. Diría que soy más feliz. Espero que no lea Álvaro este post. Es un ingeniero con el que trabajo en una fábrica de automoción y está persuadido de que ser feliz es sinónimo de idiota.


Algunos paisajes en Instagram

lunes, 15 de marzo de 2021

Cambio de Foco: Empleados eligen Empresa


Nada más horrible que un trabajo de por vida, me dijo la semana pasada Ángela, una profesional española de 25 años que en diez días comienza una aventura laboral en Bruselas. Por otro lado Iker -un ingeniero en busca activa de empleo- acaba de rechazar una posición en una multinacional que le exigía estar cinco años en el mismo puesto. Finalmente esta mañana una directiva de 32 años está a punto de excluir una oferta laboral si le obliga a estar dos años consecutivos en San Francisco, sede central de la tecnológica que quiere contratarla. 



Pudiéramos tomar estos casos como excepciones si no fuera porque se repiten una y otra vez desde hace casi una década... el fenómeno se acentúa entre aquellos privilegiados -seamos claros con esto- que pueden elegir, lo que no alcanza a segmentos de población con baja cualificación o deficiente conocimiento de idiomas.

Sin duda hay un cambio de paradigma entre los profesionales de menos de cuarenta años con un perfil apetitoso para el mercado internacional, cierta pulsión por el cambio, y un sólido manejo de dos-tres idiomas extranjeros. La tendencia se ha consolidado al punto de tener nombre propio: job hopping (saltar de trabajo).



¿Cuáles son las características de los profesionales que practican el job hopping? La necesidad de sentir que están al frente de su carrera, la búsqueda de la recompensa inmediata (corto plazo), el imperativo de aprender todo el tiempo, la exigencia de flexibilidad, el anhelo de contribuir a un mundo mejor y dar cauce a una ingente cantidad de energía/ talento / empuje / capacidad y búsqueda de estímulo ¡también en el trabajo!

Las prioridades de los nuevos profesionales han cambiado y las empresas harán bien en integrar los nuevos perfiles en clave de oportunidad aunque para ello tengan que modificar la manera de entender las relaciones laborales: los mejores empleados se sienten con derecho a elegir los proyectos en los que se enrolan y hay que motivarles todo el tiempo para evitar el abandono por un proyecto más atractivo... 


Datos-Base para la redacción de este post: Informe de la firma Robert Half + Tendencias publicadas por Ironhack + Programa Seed del BBVA + Investigación de la consultora de RRHH Auren BLC.

Jóvenes, preparados y muy infieles... Artículo EL PAÍS. 4 minutos de lectura. 

lunes, 1 de marzo de 2021

Herir nunca está en la ecuación

 

Todo es proceso. La semana pasada facilité una jornada de aprendizaje del feedback como herramienta de mejora continua. Participaron profesionales de Coruña, Hendaya, Vitoria, Hondarribia, Eibar y San Sebastián pertenecientes a diversos sectores productivos: electricidad, restauración, finanzas, informática, servicios, comercio... ¡pura diversidad!

Fue una hermosa experiencia en la que aprendí tanto como enseñé y se manifestó una vez más la presencia de los tres maestros: docente, alumnos y espacio -que en este caso era la Residencia Olarain de San Sebastián y sostenía junto con otros elementos menos evidentes-.




¿Qué elementos apoyan-arropan-sostienen a las personas? La apertura-curiosidad-ganas de aprender-, la confianza, la complicidad-humor y el clima que se propicia durante el encuentro y se mima tras de la formación.




En la empresa los equipos funcionan con parámetros similares porque todo es proceso: se da y se recibe, hay un espacio físico que sostiene y un espacio emocional que hay que construir con apertura, flexibilidad, confianza, asunción de riesgos, espíritu de aprendiz y... ¡generosidad! una virtud que cada vez encuentro más relevante.




Por una vez conseguí abordar todas las slides del power point, es decir: profundizamos en los conceptos teóricos del feedback al mismo tiempo que abordamos seis casos empresariales -momentos que reflejan las fotografías-. Creo que si en esta ocasión pude abordar la totalidad del temario fue porque me permití fluir con el ritmo y las necesidades de las personas. Parece que las cosas fueron bien porque otorgaron una nota media de 9,3 sobre 10 en la encuesta de satisfacción. Uno de los aprendizajes que más apreciaron fue el de preservar el "hilo relacional" (puente) entre los profesionales aún cuando el feedback que se aporte sea un área de mejora. Herir nunca está en la ecuación.

Esta semana el proceso continua y me coloca en posición de alumna de Anton de Kroon (consultor senior vinculado al Instituto Bert Hellinger) que imparte dos clases magistrales como despedida profesional tras una larga trayectoria de trabajo, exploración y creación de herramientas para el trabajo con profesionales, equipos y organizaciones. La mirada de Anton de Kroon es sistémica, es decir amplia, global e integradora porque con frecuencia lo que en una empresa parece un problema es algo que busca afanosamente un cauce, una solución.



Vídeo de Anton de Kroon Duración 3 minutos

lunes, 22 de febrero de 2021

Palabras con Sentido



Lo que decimos tiene impacto. Lo que escribimos deja una marca en el camino, e incluso aquello que pensamos y sentimos -sin más testigo que nosotros mismos- traza una huella que alcanza a los demás.




¿Por qué utilizamos las palabras de un modo banal? 
¿Por qué esterilizamos bellos conceptos como "confianza" o "transformación"?




Cuando las propuestas de cambiar el mundo, la sociedad o la empresa se llenan de palabras huecas (como palomitas de maíz) hacen daño en la conciencia de quienes todavía creen que las palabras poseen la capacidad de transformar.

Lo que decimos tiene impacto. Lo que escribimos traza una marca en el camino, e incluso aquello que pensamos y sentimos deja una huella que alcanza a los demás. 


miércoles, 10 de febrero de 2021

¿Cansado o vacío? El antídoto cambia

 

Nombrar otorga rango de realidad a los pensamientos, emociones y sensaciones que los humanos transitamos y -al igual que en una empresa el trabajo de transformación comienza con un diagnostico-, las personas haremos bien en elegir con precisión las palabras que representan cómo nos encontramos.

Trabajo con personas y el muestreo aleatorio de seres humanos con los que interacciono en una semana, un mes o un año es alto: ¡tengo mi particular encuesta de clima existencial!

En el último año incluso los profesionales más resilientes dan extrañas señales que tratamos de nombrar ya que una vez que emerjan a la consciencia atisbaremos el sendero que conduzca hacia la solución.



Las personas se han visto despojadas de algunos alicientes a los que otorgan relevancia: viajes, eventos sociales y deportivos, celebraciones de empresa, cines, ópera y teatro... La sensación de pérdida va calando en el ánimo con el transcurso de los meses y la incierta perspectiva de recuperar pronto aquella normalidad. Otros factores se añaden: pérdida de seres queridos, de empleo, y miedo a enfermar -acaso a morir-.

Siendo todo ello una obviedad, en mi opinión no es suficiente para entender el estado de vacío por el que transitan algunos profesionales. El pueblo vasco se caracteriza por su capacidad de lucha y trabajo y así es como se muestran durante años los empresarios y directivos con los que colaboro: gladiadores capaces de remontar olas grandes (competencia asiática feroz, dificultades de suministro, internacionalización, desafío digital, economía en recesión...). 

La covid19 y sus secuelas económico financieras, el virus y sus secuelas sanitarias, el patógeno y su impacto limitante en actividad y movimiento, no son suficiente para desequilibrar a estos profesionales  recios ¡hay algo más! 




Vuelvo al comienzo de mi post: Nombrar otorga rango de realidad a los pensamientos, emociones y sensaciones que los humanos transitamos y las personas haremos bien en elegir con precisión las palabras que representan cómo nos sentimos ya que nos ponen en la pista de la solución. ¿Se trata de cansancio? Entonces el antídoto será descansar. ¿Tal vez de tensión acumulada? En ese caso un sistema de relajación bastará para liberar el malestar. Mi hipótesis es otra: hemos vaciado nuestra alma al olvidar quienes somos, de dónde venimos y a dónde vamos, al obviar la presencia en el "aquí/ ahora", al desconectar de la naturaleza, alejarnos de la poesía, la oración, la gratitud... En inglés hay un término que precisa este estado: on depletion. Ésto es lo que nos ocurre y su corrección supera las coordenadas de la pandemia.




Artículo Relacionado. 6 minutos de lectura. Autora: Sonja Blignaut
Autor relacionado John O´Donohue

lunes, 25 de enero de 2021

Lección de Humildad

  

He conseguido disolver el nudo que apretaba mi ánimo desde hace semanas. No estoy segura de poder explicar de una manera clara mi dilema. Escribirlo en esta plataforma quizá me ayude a descubrir los laberintos que he transitado hasta agotarme.

En el 2017 uno de mis clientes-empresa me llamó para un encargo y una vez alcanzado el objetivo prolongó la colaboración hasta hoy. La permanencia, diversidad de encargos, amplitud de profesionales con los que he interactuado, horas dedicadas y mi propia reflexión llevaron este encargo a ser un proyecto-estrella. Pero... transcurridos tres años la cultura organizacional comenzó a engullirme y los principales directivos de la compañía me sugerían ¿pedían? ¿exigían? que actuara como ellos, es decir, que me convirtiera en parte del problema: ocultismo, falta de transparencia y coraje así como connivencia con el statu quo. Al principio pensé que veía fantasmas donde no había y que no era para tanto. Orillé la controversia y puse a salvo mis principios hasta mediados del 2020 momento en el que la presión subió al máximo y se me pidió que compartiera con la propiedad un diagnóstico edulcorado que omitiera aspectos que pudieran incomodar. Excuso decir que la censura aludía a aspectos clave para la transformación empresarial. 

Consulté el desafío moral con mis mentores y -tras haber escuchado sus consejos- la zozobra permanecía conmigo incluso en las montañas... 



Entiendo la esencia de mi trabajo como la observación de evidencias y el análisis de datos a partir de los cuales emergen áreas de mejora para los profesionales, equipos y empresas. Digamos que gran parte de mi oficio consiste en propiciar la "conciencia crítica" en las organizaciones, así que ante la petición de censurar el diagnóstico de la compañía me sentí tan desorientada que contemplé la renuncia al encargo...

Una semana antes del encuentro con la propiedad tuve una conversación reveladora con un directivo de primer nivel cuya escucha y preguntas poderosas me llevaron a una visión ampliada del puzzle empresarial.

Les ahorraré el proceso discursivo que me llevó a disolver el dilema, pero compartiré con ustedes mis aprendizajes: he aceptado la humildad de mi "posición observador"; he entendido que he de aportar a la empresa al máximo sabiendo que el resultado de las decisiones no me corresponde; he digerido algo que ya sabía: que cada organización aborda-resuelve en cada momento lo que puede... y lo mejor: he renunciado a mi espíritu heroico. Estos aprendizajes (que enunciados parecen nada) me han liberado de un gran peso interior y propiciado enorme contento mientras prosigo monte arriba...


Artículo relacionado. Las no tendencias del 2021, por Xavier Marcet.

viernes, 22 de enero de 2021

Las Empresas son Equipos

 

Entreno a equipos empresariales desde hace dos décadas. Sigo descubriendo cosas nuevas: no solo investigaciones, libros, métodos y herramientas, sino los infinitos matices que muestran las personas si se alcanza un clima de confianza.

Mi agradecimiento por las empresas-cliente crece junto con mi pasión por los profesionales con los que -durante un tiempo- tengo el honor de explorar la interfaz que hace posible que siete ingenieros tengan la potencia de diez. 




Cada temporada reviso mi manual de equipos y -con las peculiaridades y desafíos de cada empresa- construyo una "receta" específica porque al igual que no hay dos enfermos que precisen la misma dosis de antibiótico, tampoco hay dos equipos iguales. Así que actualizo, completo y redacto un manual para cada formación "in company".

En la última prospección he descubierto a David Burkus quien considera que los buenos equipos tienen en común tres características. Siendo una simplificación fenomenal, el escritor recuerda que los grandes equipos tienen en común la diversidad, la seguridad psicológica y el propósito compartido.

Diversidad: Meredith Belbin -Universidad de Oxford, y uno de mis mentores- creó una metodología que sintetiza en una frase el concepto diversidad aplicado a los equipos:


Tu no eres como yo,
no piensas como yo, y no actúas como yo, pero...
¡juntos vamos más lejos!


Diversidad de formación, experiencia, clase social, ideología, idioma, nacionalidad... Los equipos configurados desde la diversidad resuelven mejor los problemas y aportan valor añadido a la empresa. 

Otro común denominador de los equipos funcionales es la "seguridad psicológica" que podemos vincular a la ausencia de miedo y a la confianza (mediadores emergentes afectivos que preceden al compromiso que deriva en resultados). 




En tercer lugar, los miembros de un equipo eficaz saben responder con precisión a la pregunta: ¿por qué te dejas la piel cada jornada? Conocen su propósito, el sentido que orienta el esfuerzo sostenido: luchan por una causa que trasciende el cobro de una nómina...


Algunos libros-fuente de contenidos resonantes con las ideas expresadas en este post: Coaching de Equipos (Alain Cardon) Roles para el trabajo en equipo (Meredith Belbin) Facilitación de Equipos de Innovación (Sabino Ayestarán).


Artículo relacionado

lunes, 11 de enero de 2021

Big Data ¿para qué?

 

Trabajo en una multinacional tecnológica con sede en Palo Alto. El contraste entre la normativa laboral y la cultura norteamericana y europea no es baladí. Observo, soy receptiva, aprendo mucho y a veces ¡atravieso un cortocircuito mental!


 




En el 2020 la empresa salió a bolsa lo que agudizó algunos mecanismos de presión y la velocidad de las decisiones. Por ejemplo, cada vez reclutan más recién licenciados de las mejores universidades norteamericanas para liderar algunos departamentos. 


El perfil responde a una persona de veintitres años con un brillante expedienté académico y ninguna experiencia laboral. Muchos son expertos en big data, algunos son genios de la inteligencia artificial... la mayoría desconoce importancia al small data, la capacidad de analizar con criterio o a la habilidad de sintetizar... por no hablar de las soft skills o de la relación con las personas... Creo que nos estamos perdiendo algo ¿no les parece?



Artículo relacionado.

domingo, 3 de enero de 2021

Postrauma 2020: Algunos retrocesos

 

Sabido es que las crisis exacerban el miedo y que el miedo se caracteriza por su rigidez lo que lleva a la  contracción de las estructuras en la convicción (irracional) de que aseguran mejor el porvenir. 

En el 2020 el mundo empresarial ha padecido una crisis cuyos efectos he podido observar desde el interior de algunas organizaciones. Un privilegio, sin duda, no exento de perplejidad: temas como la sucesión en las cúpulas directivas o la paridad en los consejos -cuyo avance milimétrico ha costado años- han retrocedido inesperadamente.





Desde hace más de dos décadas asisto al proceso de sucesión de los principales líderes de algunas corporaciones; cuando se trata de grupos vascos es norma de obligado cumplimiento que el relevo sea de la cantera y que mentor y sucesor trabajen durante años codo con codo en la certeza de que es lo mejor para la compañía. 

En la práctica totalidad de los casos que conozco el sucesor es un hombre o una mujer que entró en el escalón más bajo de la empresa y se ha desarrollado inhalando los valores de la compañía, mimetizándose con la cultura organizacional y transitando diversos desafíos y equipos. Con la crisis 2020 esto ha cambiado: las organizaciones optan por fichar directivos de otras organizaciones, a veces directamente de la competencia. A la seniority tradicional (edad y experiencia) se suma ahora la seniority postraumática, es decir, que el profesional que se incorpora a los órganos de gobernanza haya solventado con anterioridad crisis de calado en otras compañías. 

El segundo retroceso que observo es el frenazo a las damas en los órganos de gobernanza. Nunca fue una prioridad, si bien ahora ha caído varios puestos en el ranking de objetivos deseables: la diversidad -no solo de género- ha desaparecido del menú 2021 y sucesivos.

Finalmente el informe Route to the Top constata una ralentización en los ritmos de contratación de directivos estrella y una modificación del perfil que venía siendo reclamado para las cúpulas directivas no solo en Europa sino en Asia, Brasil, Estados Unidos o Australia. La ruta a la cima de las organizaciones demanda cada vez más perfiles financieros, industriales y tecnológicos. ¿Cuál será la próxima curva?