domingo, 22 de mayo de 2022

¿Qué te llevará a la cima profesional?

 

Hay actitudes, tácticas y comportamientos que llevan a la cima profesional: funcionan como atajos. Del mismo modo hay hábitos y comportamientos que anclan a los profesionales en posiciones intermedias: funcionan como desvíos. 



Aunque hablar de sesgo (masculino el atajo y femenino el desvió) pudiera ser atractivo, fácil y popular, mi reflexión es otra. 

Creo que hay profesionales que operan con ambos estilos en los dos géneros. Merece la pena descubrir cuál es el nuestro porque de ello depende el desarrollo profesional. Por ejemplo, hay personas que dedican tiempo de su jornada a cambiar el filtro de la cafetera comunitaria, apoyar a los miembros más vulnerables del equipo, enseñar, pulir las hojas excel y -en general- a realizar un conjunto de tareas imprescindibles (alguien ha de hacerlas) que, sin embargo, no llevan a la cima. Es lo que se conoce como "non promotable work". 

Bien sea por educación, entorno social o carácter, es cierto que encuentro más mujeres que hombres que encarnan este perfil -y eso en parte explica que alcancen menos posiciones de poder / status/ influencia en las empresas- pero también hay hombres que encarnan ese modelo y se ven igualmente afectados por el estancamiento de su carrera profesional.

Aunque ya en el año 2010 cuatro académicas de Pittsburgh (Pensilvania) quedaron en un restaurante para compartir el exceso de tareas extras que acumulaban y crearon el "Club que dice No", el debate se reaviva con la publicación (en inglés) del libro homónimo.



Dada mi ya larga experiencia profesional con hombres y mujeres de casi todos los sectores en empresas de todos los tamaños y fórmulas societarias insisto en que el fenómeno alcanza también a los varones ya que hay más factores que añadir a la coctelera como son: el entrenamiento en asertividad, la capacidad de priorizar las tareas que "puntúan", el enfoque a resultados individuales, la cultura organizacional (en un modelo genuinamente humanista se produce la espontánea rotación de tareas no puntuables) etc. 

Desglosemos algunos aspectos. La asertividad, también conocida como expresión de una sana autoestima, propicia que podamos informar sin perjudicarnos de aquello que no queremos hacer porque no es adecuado para nosotros debido a nuestra lista de prioridades, roles y funciones, cargo, descripción de puesto etc. La asertividad se aprende y entrena.

El enfoque a resultados individuales exige tener claras las metas profesionales e ir a por ellas con férrea disciplina lo que en ocasiones exige dejar de lado el filtro de la cafetera.

Finalmente hay un asunto espinoso en casi todo lo que tiene que ver con las personas en el marco laboral: hay quien vive exclusivamente para el "yo" y quien vive para el "nosotros". Este es un tema trascendente que excede el alcance de este post y que está en casi todos los dilemas empresariales.



miércoles, 18 de mayo de 2022

Plan de Carrera... ¿Y de lo mío qué?

 

No todos los profesionales planifican de igual manera su carrera. De hecho, algunos de los mejores no piensan en sí mismos: se vuelcan por completo en sacar adelante los proyectos, liderar los equipos y aportar valor a la compañía. Nada más (y nada menos).

Siendo cierto que en la variedad (de planteamientos existenciales y laborales) está la belleza humana, observo que con frecuencia aquellos que planifican sus carreras profesionales alcanzan mejores posiciones. -Quizá sea cierto aquello de que "ningún viento es favorable para quien no sabe a qué puerto se dirige" por lo que en algún momento del proceso de entrenamiento planteo la cuestión de la carrera profesional que muchos imaginan como una escalera...-.




El diseño de una carrera profesional tiene que ver con muchos factores: el carácter, el entorno social, los valores, las creencias y -de manera relevante- la generación a la que perteneces: lo que motivará a un baby boomer (alguien nacido entre 1945 y 1966) no lo hará a alguien que pertenece a la generación X (1967 / 1979) Generación Y (1980 / 1993) o Generación Z (1994 / 2002). Pongamos un ejemplo: lo que alguien con 62 años entenderá como un apetecible escalón en su carrera profesional (ser director general de una compañía) puede ser del todo irrelevante (incluso provocar rechazo) en un profesional de 28 años. Y lo que motivará a un profesional de la Generación Z (salir a las cinco de la tarde, librar todos los fines de semana y festivos y trabajar desde casa tres días a la semana sin rendir cuentas a nadie) le parecerá una sosez a un baby boomer. (Ver páginas 220 a 225 del libro KnowMads de Raquel Roca).

Escribo inmediatamente después de una sesión mantenida esta mañana con un directivo vasco expatriado en Australia muy inquieto con la planificación de su carrera profesional (próximos pasos en el ascenso al Olimpo). Hemos reflexionado sobre su momento biológico y familiar, carácter, nivel de ambición económica y de estatus, conocimientos, experiencia, resiliencia a la incertidumbre etc. y se ha llevado de tarea imaginar cómo quisiera que fuera el próximo escalón de su trayectoria profesional. Por mi parte le he puesto un poco de sal y pimienta recordando que a veces los dioses nos castigan concediéndonos lo que les pedimos...  Continuará.


domingo, 15 de mayo de 2022

Letrados en los Comités de Dirección. Tendencia

 

Durante una década tuve dos mentores: uno era franciscano y el otro un profesional que ejercía lo que ahora se denomina interim management en varias empresas guipuzcoanas. Curiosamente eran amigos desde la infancia y de vez en cuando comíamos juntos los tres hasta que el etílico alcanzaba el nivel que impedía conducir y entonces yo me retiraba.

Los dos sabían mucho de empresa y era una gozada debatir cualquier tema entre manteles si bien yo dirigía mis preguntas filosófico-éticas al franciscano y las económico-financieras al otro. Llegamos a tener tal grado de complicidad que un día terminaron por decirme que cambiásemos el rol porque yo sabía más que ellos. Por supuesto era un efecto secundario del alcohol, pero desde aquel día lo repitieron tanto que parecían pensarlo de verdad.





Uno de los temas que más me perturbó fue cuando en una ocasión le pregunté al franciscano cuáles eran los alcances de la ética en el marco empresarial (daba clases de psicología social y del trabajo y se había especializado en la investigación de los equipos en las organizaciones productivas). Me perturbó su respuesta carente de matices cuando me dijo que los dilemas éticos en la empresa se limitan a la legalidad. Tras un debate que duró más de dos horas en la cafetería del Hotel de Londres (San Sebastián) mientras el mar agitaba espuma en la bahía, me sentí frustrada y comencé a pensar que quizá había llegado el momento de cambiar de mentores.

Veinte años después -según avanzo en experiencia profesional- adquiere aún mayor sentido aquella vieja pregunta que le hice al franciscano: ¿cuáles son los alcances de la ética en el marco empresarial? Al igual que antaño entiendo que la legalidad es un enfoque minimalista que ha de estar en la base de los comportamientos, las negociaciones y los contratos, pero que la ética es de índole superior porque algo puede ser legal y no ser justo; puede ser legal e inhumano; legal e inapropiado e incluso legal y ruinoso... 



En los últimos años los comités de dirección se están llenando de abogados -diríase que es una tendencia- especialmente si la empresa realiza proyectos internacionales. Puedo entender la complejidad de los contratos desde la fase de oferta, la diversidad de normas tributarias para los expatriados, la variedad de penalizaciones que establecen los clientes y un largo etc. que hace necesaria la presencia de los letrados en todas las salsas. Ahora bien, el peso de las opiniones de los abogados en temas de negocio es tan relevante que en ocasiones me parece que estamos "judicializando" la vida (y las empresas) en detrimento de otros enfoques que yo vinculo a la ética y que (acaso) tengan que ver con el buen funcionamiento de   las organizaciones...  Finalmente, cuando observo en acción a los abogados empresariales me acuerdo del obrero del chiste que poseyendo un martillo solo veía clavos... clavos por todas partes... Textos relacionados, de reciente publicación:  Artículo  +  Artículo


viernes, 13 de mayo de 2022

Honorabilidad o la lección de la encina

 

Hubo un tiempo en el que las encinas cubrían el 80% de la Península Ibérica por lo que el insigne burgalés Félix Rodríguez De la Fuente llegó a sugerir que en el escudo de España debiera figurar una encina -llamada quercus por los expertos-.  

En los últimos meses me he acostumbrado a rozar las encinas con manos y mochila y a cobijarme bajo su sombra para tomar el bocadillo. Digamos que acompañan el descubrimiento de viejos senderos y de bellas historias. La zona por la que me muevo es conocida como Las Merindades, un área que descubrí en la niñez.




En el entorno de Ojo Guareña (monumento natural y complejo kárstico) hay una encina sabia (en la fotografía) que durante décadas fue testigo de los tratos de los hombres. La encina -como árbol sagrado de los celtas- daba fe de los acuerdos verbales cuya firmeza se asumía con el mismo rigor que la ley. 

Encuentro enorme belleza en la escena: cada piedra era ocupada por un pasiego que representaba los intereses de su pueblo y hacía oír su voz con la templanza que otorgan la azada y el machete. Bajo el quercus el diálogo se prolongaba durante horas hasta alcanzar acuerdos, tratos o decisiones cuyo único aval era el respeto a la palabra dada (honorabilidad).

Visito hoy el entorno mágico de Sotoscueva donde se encuentra la encina sabia y me pregunto qué ha pasado con los hombres que en el 2022 son incapaces de solventar con armonía sus asuntos no ya bajo el quercus sino en los órganos de gobernanza que rigen los destinos de países, gobiernos y empresas...



Tomando el quercus como punto de referencia me siento en una de las piedras, justo encima de las cuevas de Ojo Guareña y justo debajo de la sombra de la encina. Allí permanezco acariciando la pregunta que no alcanzo a contestar: ¿qué ha pasado con los hombres que se muestran incapaces de solventar civilizadamente sus asuntos en ausencia de un notario, un juez, un abogado, un testaferro? Y -por lo que se refiere a mi ámbito laboral-: ¿qué ha pasado en los órganos de gobernanza de las empresas para olvidar el sagrado principio del honor, el respeto a la palabra dada y la negociación creativa de intereses (en la que genuinamente se busca que todos ganen)? Diríase que involucionamos... Me quedo con el tiempo de la encina. Tiempo bello. Tiempo lento.


sábado, 30 de abril de 2022

Bilbao y sus Rincones. Homenaje


Bilbao. La ciudad continua en el mismo lugar donde hace tiempo la dejé. Eso me tranquiliza. Aunque -he de reconocer- no es la ciudad de mi infancia... ¡es otra!

 

Jornada de trabajo en la Torre de Iberdrola

Bilbao es una fiesta. Cuando la visito dispongo de poco tiempo y de muchos planes. Con el transcurso de las horas compruebo que no me alcanza para hacer todo lo que deseo, así que hago descartes pero hay algo que siempre salvo: la visita al Museo de Bellas Artes.



Escaparates de Bilbao

Que la ciudad esté donde la dejé y que algunos cuadros permanezcan colgados en las paredes del museo desde hace décadas son circunstancias que aportan serenidad a mi espíritu. Serenidad y sensación de seguridad: el mundo no se desintegrará ante mis ojos en los próximos diez minutos. -Sé que es un espejismo, pero me reconforta-.


Compro dos tazas para completar mi vajilla


En la Torre de Iberdrola, sede de mi empresa-cliente


La Universidad de Deusto, al fondo

También conecto con la magnitud de la ciudad que agota si decides transitarla a pie durante horas. Las tiendas son grandes y las librerías ofrecen cinco pisos de novedades en varios idiomas... Arrese mantiene la calidad de sus productos cerca de la Diputación Foral de Vizcaya y su pastel de Santiago sigue siendo una tentación irresistible. En síntesis: la ciudad colma todas las expectativas de mi alma errante.  


domingo, 24 de abril de 2022

Trabajo en Equipo = Bienestar y Resultados


El Director General de una empresa en la que trabajo me ha pedido que entrene en procesos individuales a los miembros del Comité de Dirección ya que considera que la fórmula que le ha funcionado resultará útil al resto de directivos.

 

Antes de hacerle una contrapropuesta he reflexionado en voz alta con el Director General para evitar romper el rapport y -sobre todo- evitarle la sensación de que tal vez su decisión sea desacertada.

 

Tras un cierto tanteo argumental he expuesto con determinación mi creencia de que el siglo XXI el trabajo con los profesionales en el marco empresarial pasa por entrenar en equipo las competencias y habilidades de liderazgo. En equipo... ¡no individualmente!



Equipo. 2022. Work in Progress
Automoción. Zaragoza 

 

Hemos mantenido una ardua y vehemente negociación y finalmente ha accedido a mi propuesta aunque más por  afecto y confianza que por convencimiento. 

 

En el 2022 el atajo para incrementar el bienestar de los profesionales, su resiliencia, motivación y resultados pasa por el trabajo en equipo del que cabe destacar dos ideas-fuerza: la capacidad de ayudarse mutuamente y la interdependencia. 

 

Los conceptos son antiguos -ya que provienen de la psicología social y del trabajo (años noventa, Kurt Lewin)- sin bien ahora los retoma un artículo editado esta semana por la Harvard Business Review. Les animo a profundizar en el texto cuya conclusión principal es que el trabajo en equipo es la manera más eficiente de conseguir el bienestar de los profesionales y los objetivos de la empresa.




Artículo completo de la Harvard Business Review pinchando aquí. Tiempo de lectura: 12 minutos.



domingo, 17 de abril de 2022

Lecciones de la montaña

 

Mi instructor de bicicleta dice que cuando hace kilómetros por la campiña se acuerda de Carpanta -un personaje de historietas creado por José Escobar, que decía alimentarse con proteínas cuando se tragaba un mosquito-. Es algo que le ocurre a todo ciclista de montaña y que difícilmente comprenderán los demás. 




Hoy -que he hecho cincuenta kilómetros con mi particular Rocinante- me he acordado de Carpanta y (de mi instructor) y se me ha escapado una carcajada.




Carcajadas al viento mientras los senderos neuronales de mi cerebro establecían comparativas entre los desafíos del camino y la actividad empresarial a la que me dedico (entrenamiento de lideres y equipos).

En una pendiente pedregosa el riesgo es ceder al miedo y bloquearte ¡tienes que seguir pedaleando para que la bicicleta no se pare y termines en el suelo! Superar el miedo (y trascenderlo) ha sido una lección gozosa porque justo en el momento en el que he conseguido fluir sobre las rocas y la arena -lo que más me asusta- es cuando he comenzado a disfrutar del aire en mis brazos y del sol dibujando en mi cara algunas pecas. 

El poderoso motor Bosch de la bicicleta es fabuloso porque te saca de algunos atolladeros, pero tiene su punto peligroso. En una bicicleta eléctrica vas mucho más rápido que en una convencional, así que al mínimo descuido el riesgo de terminar en el prado o en el río se incrementa. También ocurre en la fábrica: cuanto más potentes sean las herramientas más atención exigen al usuario para que no ocurra una desgracia. Cal y Arena. Sol y Sombra. Comprensión de que en la vida (casi) todo tiene su contrapartida.




Por último quiero mencionar el esfuerzo. Cuando "sudas la camiseta" en las subidas y bajadas montañosas te mides con la naturaleza en estado salvaje y comprendes que apenas eres una mota de polvo perdida en el universo: la tierra estaba antes de que llegases y continuará cuando hayas desaparecido.  Es una manera sencilla de integrar la humildad y de quitarte del medio (ego). En el bosque también te mides contigo misma y cuando crees que no puedes más y tu mente da la orden de sostener el esfuerzo y continuar compruebas que ¡puedes! y se rompen algunos límites ficticios. Es hermoso. Mucho. Siento infinita gratitud por lo que considero las "lecciones de la montaña".


lunes, 11 de abril de 2022

Compraventa: el Desafío Colaborativo

 

En las últimas semanas he recibido dos encargos que comparten un desafío similar. Los propietarios de las empresas llegan a mi despacho tras haber fracasado los intentos de otros consultores lo que me alerta sobre la posible complejidad/ profundidad de los dilemas.

En ambos casos se trata de conseguir la integración entre las empresas compradoras y las adquiridas -un clásico en consultoría que se encuentra en el top de la dificultad (o a mí me lo parece)-.

En un caso se trata de un gran grupo industrial vasco que ha adquirido una empresa familiar asturiana que completa el portfolio de productos en los que son líderes del sector. En el otro también se trata de un gran grupo industrial vasco que ha adquirido una empresa de consultoría británica. A efectos de este post me centraré en este caso (con el que he empezado a trabajar).


Hotel Catalonia, Bilbao.
Lugar de encuentro entre directivos vascos y británicos.

El comprador de una empresa tiene la tentación de pensar que el dinero lo compra todo y -si opera bajo ese paradigma- pretenderá imponer la mayoría de sus criterios al mismo tiempo que subestimará la complejidad de gestionar la integración entre dos empresas que (en verdad) son dos mundos. 

Por su parte el vendedor (que tiene sus razones para haber llegado a semejante situación) no puede evitar sentimientos de pérdida -cuando no de invasión-. 

Ambos paradigmas (imposición y sometimiento) dificultan enormemente la aproximación entre las empresas hasta el punto de que si los propietarios y principales directivos no son capaces de enfocar la operación como un proyecto colaborativo todas las partes saldrán perjudicadas en muchos sentidos entre los que cabe destacar: mal ambiente en las plantillas (clima laboral deteriorado), fuga de los profesionales con mayor talento, merma de la calidad en los productos y servicios y -como consecuencia de todo ello- detrimento de la cuenta de resultados. No puedo imaginar un desenlace más desastroso que -sin embargo- ocurre con frecuencia.

El enfoque colaborativo desde el comienzo de las negociaciones en las empresas que compran y las adquiridas exige (por parte de los interlocutores) una madurez humana y un conocimiento profesional de management de los que carecen la mayoría de los propietarios por grandes y exitosas que sean sus empresas. Sintetizaré lo que (creo) puede funcionar: un genuino enfoque ganar-ganar con la mirada puesta en la totalidad de ambas empresas como un todo sistémico. Hay que conocer en profundidad qué es exactamente lo que hace la otra compañía y cuál es su modelo de gestión y estilo de liderazgo. Además habrá que crear espacios donde los profesionales de ambas organizaciones se conozcan sin roles ni funciones (ni organigrama ni jerarquía) y recomiendo encarecidamente poner en marcha de un proyecto compartido que -a modo de prototipo- permita a los profesionales conocerse, complementarse, desafiarse sobre el terreno y aprender los unos de los otros (que es de lo que se trata cuando hablamos de sinergias). Y como dice mi anciana madre: el roce hará el cariño... Poco más. Poco menos. Hay que hacerlo con tacto, persistencia, sencillez y honestidad  pivotando todo el tiempo sobre lo esencial: la consolidación de la confianza que precede a la consolidación de la cuenta de resultados. Ya les contaré cómo evoluciona todo.


martes, 15 de marzo de 2022

Negocios: la rentable cultura del debate



Entrenamiento con un directivo del sector fotovoltaico. En mi organización -afirma- no hay cultura del debate... ¿Por qué se evita la controversia constructiva?




Entre los dos hemos detectado algunas hipótesis por las que (quizá) se evita la confrontación dialéctica, la construcción conjunta de significados a partir de puntos de vista / datos/ argumentos/ trayectorias/ formaciones distintos. Elogio de la diversidad. Cero cátedra, solo reflexividad, actitud que caracteriza a las organización que aspiren a sobrevivir en el siglo XXI.

En los negocios se evita la controversia por miedo. También por ausencia de conocimiento y/o criterio. Además se evita la confrontación dialéctica porque exige pararse a reflexionar/ analizar, hábito que eluden la mayoría de los directivos. Finalmente porque en los equipos cuando un profesional propone algo con frecuencia le adjudican la tarea de desplegarlo / realizarlo por lo que aumenta su carga de trabajo.

Silencio. Silencio administrativo en las reuniones de proyecto, en los encuentros de trabajo de los equipos y en los Comités de Dirección. Sin diversidad y debate, sin cierta polaridad tensional -basada en conocimientos, datos y evidencias- este silencio es pura catástrofe (y pérdida de oportunidad). Continuará.

domingo, 13 de marzo de 2022

La empatía como tabla de salvación

 

Hace unos días un consultor ofrecía media hora de solidaridad a través de la compasión en un encuentro gratuito on line de treinta minutos de duración. 

Me sorprendió la propuesta. Por varias razones. En primer lugar, conozco desde hace años al profesional cuya trayectoria vira con rapidez hacia el enfoque ultra soft de las organizaciones. Dado que es una persona con marcado instinto marketiniano resulta obvio que ha encontrado un filón en el generalizado malestar de las personas. Sin duda hay una necesidad de sentirse mejor, de contar con recursos mentales, de fortalecer la resilencia, de alimentar el enfoque positivo de la existencia... Y sin duda toda necesidad propia, ajena o de mercado ha de ser escuchada y (en alguna medida) atendida. Si además se convierte en una oportunidad profesional se cierra el círculo perfecto.



No hay nada malo en ello: todos los profesionales trabajamos para cubrir necesidades insatisfechas de nuestros clientes y permanecemos atentos a aquellos "nichos de mercado" que puedan surgir como consecuencia de la pandemia, el paro, la recesión y ahora, además, el conflicto bélico. 

En este contexto surge esa media hora de solidaridad on line que. No dudo del buen corazón de mi colega ni de su sana intencionalidad y me parecen loables sus propuestas profesionales sincronizadas con el momento, pero no puedo evitar que asome la duda del oportunismo -acaso la frivolidad- ante la barbarie que acontece y me pregunto qué impacto tendrá en el mundo real media hora de solidaridad on line... 



Dejo en el aire la pregunta mientras leo a la escritora y periodista Rosa Montero quien en la vasta extensión del Diccionario de la Real Academia de la Lengua (RAE) -88.000 palabras- solo encuentra una sin efectos colaterales indeseados. No es la grandilocuente libertad, tampoco la justicia, ni siquiera la igualdad, ya que la historia está llena de situaciones en las que la libertad, justicia e igualdad se han convertido en armas de exterminio... 

En el artículo titulado "Una pequeña verdad" Rosa Montero confiesa haber encontrado en la compasión una clave existencial cercana al ejercicio de la empatía que propicia ponerte en el lugar del otro. 

En un mundo donde todo parece falso -afirma la autora- la práctica de la compasión es una nuez de certeza irrebatible. En mi opinión, la clave radica en la practica reiterada y cotidiana de la compasión, trascendiendo fuegos vacuos de artificio.


lunes, 7 de marzo de 2022

Pros y Contras de la Hiper Productividad

 

Primero un dato: la mitad de mis clientes son "ninjas de la productividad", es decir, profesionales obsesionados con hacer lo máximo en el menor tiempo posible en una lucha sangrienta con el crono. 

Ese cincuenta por ciento de profesionales que entreno llegan al despacho con una ambición ilimitada por estirar la capacidad humana (cuerpo, cerebro y energía), capacidad temporal (horas de ciento veinte minutos) y espacial (estar simultáneamente en varios sitios a la vez). 

Aunque mi tarea es apoyar el desarrollo de las capacidades y habilidades que les permitan ser eficientes, cuando el objetivo se lleva al extremo provoca efectos perversos, acaso contraproducentes. 



Hay una interesante línea de investigación de la que se ha hecho eco recientemente Erin Griffith (The New York Times) en la que se entiende la épica del trabajo como un mecanismo compensatorio de la falta de sentido existencial -y acaso espiritual-. 

La autora del artículo atribuye a las redes sociales cierta idealización romántica del trabajo como una cualidad aspiracional que se sostiene sobre la disciplina y algunos rituales como parar cinco minutos cada media hora de trabajo, el uso de apps de productividad, sofisticadas y coloridas hojas excel o el Pomodoro...

Cuando trato de hacer razonar a mis clientes pongo consciencia en sus doce-catorce horas de trabajo que en la mayoría de los casos los convierte en auténticos workaholics que se auto-inmolan en busca de sentido, satisfacción y -acaso- meritocracia.

La "cultura del ajetreo" está presente en los directivos de primer nivel a los que entreno, pero también en muchos jefes de proyecto, abogados de prestigiosos bufetes, miembros de empresas de capital riesgo, sanitarios, docentes... es una plaga que erosiona la dedicación de tiempo de calidad a cuestiones relevantes para la mejora de los humanos, los procesos, los productos y los sistemas... ¿Qué se está perdiendo en la práctica ninja de la productividad? La capacidad de observar, pensar, escuchar, preguntar, empatizar y construir juntos. Acaso sea la razón por la que hay tanto trabajo en mi sector y por lo que ciertos profesionales confiesan que "... solo se paran a reflexionar en mi despacho...". Lástima, les digo siempre, y animo a que practiquen en su cotidianidad.


Artículo relacionado I.

Artículo relacionado II.

Vídeo relacionado. Charla Ted. 19 minutos de duración con el periodista Carl Honoré.

viernes, 4 de marzo de 2022

¿Imposición o Colaboración?

 

Reconozco que me fascina el poder. Aunque no es frecuente verbalizar la atracción que el poder ejerce en nosotros, vivo con naturalidad la poliédrica presencia del poder en cualquier situación. 

De igual manera que el ajo o el perejil se encuentran en muchas salsas, el poder está en casi todas las situaciones formales e informales, privadas o públicas, personales o profesionales... Y -aunque he sido consciente de ello de una manera intuitiva desde que era una niña- haber realizado una formación específica con Elena Palma ha sido inspirador.



Para empezar, la docente muestra el talante afable y la serenidad propias de un maestra de zazen. Para continuar, el curso -organizado por Emana y programado on line- se extiende durante 8 horas de contacto directo con la facilitadora y otras 16 horas de aprendizaje mediante la lectura de artículos, el abordaje de vídeos, la escucha de audios y los cuadernos de trabajo que dejan una huella consciente de la evolución pautada de las enseñanzas del curso titulado: Comprender y Reconciliar nuestra Relación con el Poder.

¿Cuáles han sido los principales aprendizajes de este curso para mi? Entender por qué me apasiona el poder, distinguir al menos cuatro estilos de poder (Maggie Craddock): encantador, complaciente, comandante e inspirador y establecer conexiones entre los estilos de poder y la historia (familiar, escolar y social).

Elena Palma pauta el aprendizaje sobre el poder desde el espacio social al personal y -finalmente- al organizacional. De una manera suave dirige la mirada del alumno en busca de lugares y situaciones en las que el poder se expande como un aroma en todas las direcciones bajo leyes tácitas o expresas, de manera formal o informal, autoritaria o democráticamente... el poder como un latido soterrado que existe en  las relaciones humanas y que se plasma en la toma de decisiones.

Aunque la docente no referencia de manera expresa su vinculación al enfoque sistémico de las organizaciones, algunas de sus propuestas resuenan con la Teoría U (Otto Scharmer) y con las Constelaciones Organizacionales (Bert Hellinger) y merece especial mención la pulsión en la que se mueve el ejercicio del poder entre la imposición (yo) y la colaboración (nosotros).

Materiales relacionados con el post: Vídeo + Libro


lunes, 28 de febrero de 2022

¿A quién corresponde solucionar el burn out?

 

Todos los días dedico algunos minutos de mi jornada al seguimiento de las redes sociales en las que participo. Si por premura he de elegir una, opto por Linkedin -la red profesional por excelencia y donde están la mayoría de contenidos que me interesan-.

Esta mañana he descubierto un artículo que cuestiona la validez de algunas técnicas de relajación y bienestar para paliar el burn out (sobrecarga laboral), stress y otras disfunciones. Es un texto largo (exige 11 minutos de lectura) donde se ponen en solfa algunos recursos que las empresas contratan (mindfulness) al considerarlos parte de un "lavado de imagen" que se produce al mismo tiempo que se mantienen largas jornadas laborales y accesibilidad ilimitada al empleado (incluso en fines de semana y festivos).



Sigo un rato el debate en Linkedin y aporto mi modesta opinión que comparto ahora en el blog. Para empezar, casi nada es blanco o negro, es decir, ni las técnicas de relajación son inútiles ni tampoco la panacea.

Para continuar, conviene realizar un análisis de qué es causa y efecto y tratar de corregir las causas de cualquier disfunción profesional: enfermedad física, mental emocional, absentismo, rotación, accidentes laborales etc.

También puede ser revelador estudiar qué es estructural (inherente a la manera de organizar los proyectos en una compañía) y qué es coyuntural (un pico de trabajo, un proyecto concreto...).

Por último, generalizar casi siempre lleva a imprecisiones: no todas las empresas que facilitan a los empleados programas de bienestar o relajación son cínicas del mismo modo que no todos los empleados reaccionan de igual manera a idénticas circunstancias laborales.

Finalmente, la corrección de asuntos disfuncionales en las organizaciones corresponde a la totalidad de los agentes implicados aunque quizá con un porcentaje distinto de responsabilidad en la solución: los empresarios tienen su responsabilidad, los directivos la suya, los trabajadores la que corresponde. Hablar de prácticas de relajación como panacea de todos los males profesionales es cargar sobre una sola espalda el burn out. Cargar en la mochila del empresario (o directivo) no siempre se ajusta al análisis de los hechos y -por último- emerge el modesto (y bello) papel del "consult@r artesano" cuyo objetivo es facilitar cambios sostenibles en las empresas que conviertan las fábricas y los despachos en lugares no solo rentables sino armónicos. Nadie dijo que fuera fácil. El desafío es colosal y el logro del objetivo un sueño... ¿alcanzable? ¡En ello paso mis días!


domingo, 13 de febrero de 2022

Directivos... ¿halcones o tiburones?

 

Learning from Reality. El relevo de un directivo de primer nivel es un tema clave para una compañía. ¿Queremos un San Bernardo o un tiburón? Quizá necesitemos un halcón...



Disfruto y aprendo mucho en los procesos de entrenamiento a los directores generales de algunas compañías. Un lujo que agradezco.

La semana pasada tuve dos encuentros de trabajo con una empresaria (distribución) y un Ceo (automoción). Ambos con desafíos interesantes que (curiosamente) desembocaron en la necesidad de incorporar a un nuevo profesional al Comité de Dirección.

Como saben, las sesiones de entrenamiento sirven para reflexionar en voz alta, contrastar, analizar, encauzar soluciones y ¡decidir! Ambos querían zanjar en un plis plas el perfil a contratar pero la cuestión -a mi entender- no es el tipo de licenciatura o MBA, ni siquiera si hay que pasar determinados test de personalidad... La cuestión es otra.

Si sabes dónde quieres que esté tu empresa en cinco años (estrategia) y conoces los desafíos del próximo año  (gestión) y además contemplas las fortalezas de tu comité de dirección (el que ya tienes) y analizas las debilidades de tus primeros espadas (los que ya están) sabrás qué perfil hay que contratar que cumpla al mismo tiempo varias funciones. En primer lugar, que resuelva la operativa de su departamento (finanzas, recursos humanos, producción, logística...) pero también que tenga una visión global del negocio, que se mueva con soltura en el mercado internacional, que se integre con fluidez en los órganos de gobernanza y que refuerce la compañía de cara al futuro que se presenta incierto, exigente, ambiguo, rápido y muy competitivo...

Ambos Ceos me hablaron de la bajada de márgenes, de la mengua del ebitda, de la presión de los consejos de administración y de la carestía de las materias primas... cuestiones por conocidas no menos preocupantes.

Llegados a ese punto hice uso del lenguaje metafórico (para desbloquear-avanzar) y pregunté:  Teniendo en cuenta las variables mencionadas ¿qué necesitas un halcón (visión global, rapidez) un tiburón (agresividad, insaciabilidad) o un San Bernardo (bonachón, protector)? Continuará...




lunes, 7 de febrero de 2022

Una lección y dos maestros

 

En el último cambio de despacho (hace cuatro años) decidí renunciar al 70% de las certificaciones profesionales obtenidas en cuarenta años de vida laboral. ¿Para qué colgarlas de la pared? Al fin y al cabo ninguno de mis clientes ha exigido ver físicamente los diplomas que acreditan las formaciones en las que he tenido el privilegio de participar. Uno de los títulos que no está en la pared es el de "Autenticidad y Presencia" de la mano de Arawana Hayashi (facilitadora en Presencing Institute, MIT, USA). 

El contacto con Arawana se remonta al año 2017 en Madrid en una formación organizada por Emana en la que Javier Ruiz contribuyó de manera relevante con un manual fantástico sobre la Teoría U (Otto Scharmer, MIT) que incluía aportaciones específicas sobre el Teatro de la Presencia (Arawana).

Cinco años después los protagonistas principales de la historia (María Carrascal -Emana-, Arawana Hayashi y Javier Ruiz) han vuelto a causar un impacto relevante en mí al encontrarse en una sesión abierta on line y gratuita en la que participaron 310 personas, el pasado 24 de enero 2022.



En la fotografía vemos a dos maestros que se conocen hace tiempo, se respetan y disfrutan del flujo de su conversación -diríase también de su energía, incluso on line-. Como profesionales reflexivos, con largo entrenamiento en dar y recibir conocimiento, supieron centrar la atención en los principales contenidos del libro escrito por Arawana y en las polaridades de las "cartas estéticas", naipes que reflejan algunas de las tensiones que se producen en todo cuerpo social, también en los equipos de trabajo. Entre otras: arriba/ abajo, centro / periferia, movimiento/ quietud, inclusión/ exclusión, conectado / desconectado... Pero eso no fue lo más bello... ¿Entonces?




La genuina fascinación fue observar el centramiento desde el que viven (y transmiten), la alegría de sus expresiones, su complicidad, el ego minimalista y la lucidez con la que expresan conceptos complejos coherentes con su sistema de creencias... ¿Cómo se consigue vivir así? -me pregunté durante la sesión-.

Al día siguiente, en mi cuaderno de reflexiones matinales, encontré algunas respuestas: ambos practican disciplinas físicas y meditativas a diario, cuidan su intelecto, pertenecen a una tribu que nutre y poseen un entorno social que sostiene... Diríase que ambos cultivan el alma y que esa orientación se despliega (sin estridencias) de manera bella en sus quehaceres cotidianos... Gracias por hacerlo posible, fluir y mostrar el sendero. ¡Pura lección en movimiento!


lunes, 31 de enero de 2022

¿Por qué la resistencia a la transformación?


Colaboro con varias empresas para impulsar la transformación hacia modelos de negocio que aseguren la sostenibilidad. 

Aunque la casuística de cada organización es única  (se trate de multinacionales, pequeñas empresas familiares, cooperativas o cotizadas) muestran algunas características sobre las que me propongo reflexionar en abierto, junto a ustedes...

Observemos la imagen: a todos nos agrada lo que sentimos al contemplar la parte derecha y nos repele la parte izquierda del fotograma. Diríase que si el árbol fuese nuestra empresa y el tránsito de la izquierda a la derecha pasase por abordar un proceso de transformación no dudaríamos en ponernos en marcha. Sin embargo, no es tan sencillo. ¿Por qué?



Para empezar difícilmente vemos con nitidez lo que apreciamos en esta imagen: el lado reseco (casi muerto) de la empresa frente al vergel del potencial. Es decir: carecemos de un diagnóstico certero y valiente de la realidad empresarial (presente) y además no nos paramos a imaginar el potencial (futuro).

Entre ambos estados camina la transformación que todos los directivos dicen desear y pocos impulsan de verdad. La transformación como sabia que habita el tronco y las ramas del árbol. La transformación como horizonte. Emerge el primer concepto a integrar: los directivos de una organización han de cultivar la consciencia que no es sino un "darse cuenta" de lo que realmente acontece en la empresa. Consciencia acompañada de coraje para afrontar primero la realidad y después el despliegue del potencial...




Con algunas referencias en mi mochila doy fe de la pugna que acontece en las empresas entre las "fuerzas del cambio" (aquellas que impulsan la transformación) y las "de la permanencia" (quienes temen perder el status quo, desconfían del porvenir, desconocen capacidades y habilidades imprescindibles para el cambio o -sencillamente- gozan con la resistencia pasiva, cuasi perversa).

La lucha entre quienes impulsan la transformación y quienes se resisten a ella provoca desgaste, sensación de impotencia y frustración lo que con frecuencia emerge en los Comités de Dirección y -sobre todo- en los Director@s de Estrategia. 

La semana pasada un directivo y yo dimos un largo paseo por el Parque Científico y Tecnológico de Guipúzcoa ya que ambos necesitábamos aire tras un Comité Ejecutivo algo disperso, un poco ineficaz y frontalmente encarado a la transformación apalancada sobre un informe McKinsey encargado por el Ceo de la compañía. 

Nuestra conversación duró dos horas y más de veinte mil pasos (lleva uno de esos relojes que miden cada metro que caminas). Muchos aprendizajes compartidos y una conclusión personal: hay que llevar a las empresas al límite de lo que pueden asumir en un momento dado de su historia, hay que forzar los cambios hasta ese límite asumiendo que nos gustaría más pero que la propiedad, la dirección y muchos de los trabajadores tienen sus propios frenos, intereses, miedos, pactos y -quizá- equilibrios (por precarios que estos sean).

El Director de Estrategia y yo nos despedimos un poco más cansados (nueve kilómetros de caminata) y un poco más centrados: empujaríamos la transformación hasta el límite con extrema atención para preservar los equilibrios que sostienen la empresa como a cualquier otro ser vivo.


domingo, 23 de enero de 2022

Taller Práctico. Febrero 2022. Portugalete. Comunicar áreas de mejora sin herir.


Desde el año 2002 vivo en San Sebastián y -aunque en coche solo está a una hora de Bilbao- no tiene el aroma de mi infancia. A veces añoro mi tierra, así que todo pretexto que me acerca a la capital vizcaína es bienvenido. 

Dentro de unos días ofreceré un taller en Portugalete, muy cerca del Puente Vizcaya construido a finales del siglo XIX por los arquitectos Alberto de Palacio y Elissague. Viajaré desde San Sebastián hasta Las Arenas y allí tomaré el transbordador que me llevará al otro lado de la ría del Nervión (Portugalete) y a unos metros del Centro Cultural Santa Clara donde impartiré dos jornadas de formación.



Me siento ilusionada y agradecida al Área de Participación Ciudadana del Ayuntamiento de Portugalete que organiza y financia el taller que permitirá a los asistentes aprender a dar y recibir feedback, es decir, áreas de mejora sin herir la sensibilidad de las personas. Aunque así formulado no parece gran cosa, el feedback (practicado con método) tiene enorme potencial transformador y es uno de los secretos que propicia la mejora continua (Kaizen) de los profesionales, los equipos y las organizaciones.

Hasta la fecha he impartido esta píldora formativa en decenas de ocasiones bajo diversas fórmulas: en abierto, "in company" para empresas de diversos sectores, y en colaboración con instituciones (como es el caso). 




¿Qué dicen los asistentes al taller? "Ha superado todas mis expectativas, es buenísimo". "Si se repite, se lo recomendaré a mis compañeros de trabajo porque es muy práctico". "Esta formación debiera ser obligatoria para las personas que coordinan equipos". "El taller me ha servido incluso para mejorar mis relaciones personales". "Las dinámicas en aula permiten integran los conceptos y el estilo de la docente es muy ameno"...

El taller se impartirá los días 4 y 11 de febrero 2022, en Portugalete (Vizcaya). El horario es de 9:30 a 13:30. Las plazas son limitadas, previa inscripción en este link. ¡Ojalá nos veamos allí! 

martes, 4 de enero de 2022

Burnout, línea roja en la sociedad del cansancio

 

Casi un mes sin escribir en el blog. Mucho tiempo. Los lectores que disfrutan de lo que comparto me escriben para preguntar qué hago, dónde estoy... Siento mucha gratitud. 

Alterno mi existencia entre los proyectos en las empresas que me contratan (producción) y la vida. En algún punto intermedio entre ambos se ubica el tiempo que dedico a reflexionar en voz alta en este espacio que amo y descuido (como hacemos con los seres queridos).

Mi oficio de consultora es hermoso: permite trabajar con personas, para las personas, en compañía de personas ¡un lujo! porque dota de utilidad y sentido mis conocimientos y experiencia y -al mismo tiempo- permite capturar un muestreo de lo que acontece en la sociedad. Aunque las conclusiones que alcanzo pueden estar equivocas (y carecen del rigor de una tesis doctoral en Standford) tienen la cercanía y la frescura de los humanos que entreno, mentorizo, impulso y apoyo en algún momento de su trayectoria profesional. 

Los últimos meses han sido intensos para muchos de mis clientes en los que he sentido un sustrato de hartazgo por sobredosis laboral. Si tuviera que cuantificar un porcentaje de afectados por situaciones cercanas al burnout (síndrome del quemado) diría que un sesenta por ciento lo que es un porcentaje preocupante ¿no les parece?



Deseosa de aliviar el sufrimiento de estos profesionales he dedicado parte de mis vacaciones navideñas a la investigación del burnout para entender sus causas y -sobre todo- las claves para atajarlo. Uno de los textos que alumbra el sendero de la recuperación del burnout es el libro escrito por las hermanas Nagoski (Emily y Amelia) publicado en New York en el año 2019.



Dejemos a un lado el tópico pero abracemos la evidencia: las mujeres padecen con mayor intensidad y frecuencia situaciones de agotamiento. ¿Cuáles son las causas? Según los datos que manejan las hermanas Nagoski las mujeres compaginan varias listas de tareas cada una de las cuales resulta exigente (y agotadora) en sí misma. 

Pongamos un ejemplo: una profesional tiene su listado de asuntos pendientes como su compañero de oficina, además posee el listado de tareas vinculadas a las actividades extraescolares de los niños, las propias de la asistenta, las inherentes a la compra de alimentos, la planificación de las vacaciones, las anotaciones sobre las fechas de vacunación del sarampión. También siente la presión social de mantenerse estupenda (para lo que es imprescindible hacer deporte), contenta (para lo que ha descansar un mínimo suficiente) y motivada (para lo que es preciso ver la luz al final del túnel). 

La profesional de nuestro ejemplo corre, corre, corre, hace todo lo que puede, da lo mejor de sí misma, lo intenta una y otra vez y no llega a completar las cinco-siete listas de tareas que se espera realice lo que le provoca frustración, enfado, sensación de impotencia, tristeza, cuestionamiento de su propia valía y un círculo vicioso llamado burnout. ¿Cómo salir de este centrifugado existencial?

Chequea si eres un perfil "giver" (dador/a) -rodeado de perfiles receptores- ya que los "givers" sufren burnout con mayor intensidad y frecuencia... Como en los aviones: ponte la mascarilla de respiración antes de asistir a otros... ponte en la ecuación. Aprende a detectar los "estresores" tangible e intangibles: comentarios ácidos de tu pareja, exigencia fuera de lógica humana de tu superior... Descansa lo que necesites sin esperar a poder descansar cuando las circunstancias lo permitan... Descubre los tres mecanismos con los que reaccionamos los humanos: huida, ataque, bloqueo y observa que el bloqueo es un síntoma preocupante... El libro merece las ocho horas de lectura serena que precisa comprender la profundidad psicológica del burnout. 

Al término del post me acuerdo del filósofo Byung Chul y de su teoría de la "sociedad del cansancio". La civilización del cansancio nos rodea, quizá ha llegado el momento de poner observación y consciencia sobre nuestros comportamientos para decidir el modo en el que (realmente) deseamos vivir.

Artículo relacionado: Pilar Jerico en El País.