sábado, 1 de octubre de 2022

Información versus Conocimiento

 

Estamos rodeados. Navegamos en un mar de información inconexa, ligera -acaso superficial- con barniz de aportación a la colectividad. 

La cantidad de informes, artículos, investigaciones, datos, usos y costumbres que saturan las redes sociales tiende al infinito. La intensidad alcanza el grado de empacho. 

El experto en branding Andrés Pérez Ortega publica en Linkedin un artículo que invita a la reflexión sobre la indiscriminada ingesta de contenidos y propone cautela.

Tomo el hilo conductor de su post y comparto mi pensamiento con ustedes. En las redes sociales, para  seleccionar el contenido valioso hay que sostener la actitud de un Samurai y cortar cabezas (titulares) a diestro y siniestro separando con determinación el grano de la paja con un criterio claro y focalizado en nuestros intereses. Paso uno: frente a la saturación de contenidos, sostener la actitud vehemente de un Samurai. Paso dos: tener claro cuáles son nuestros intereses y focalizar en exclusiva esos contenidos. El resto... ¡es calderilla! aunque resulte entretenido.

 




Personalmente "sigo" durante meses o años a un puñado de profesionales que por la perseverancia, profundidad y consistencia de sus publicaciones se han ganado mi respeto. No leo a todo el mundo todo el tiempo, sino a unos pocos expertos de vez en cuando. Paso tres: buscar la fiabilidad de las fuentes que publican y renunciar a lo demás. Entre los profesionales a los que leo se encuentra Andrés Pérez Ortega de quien he leído tres de sus libros y cuyas recomendaciones comparto con mis propios clientes. 

Una vez que tenemos claros nuestros intereses, estamos dispuestos a renunciar a otros contenidos por atractivos que resulten, y hayamos hecho el trabajo de elegir (y quedarnos) solo con los profesionales realmente expertos en la materia de nuestro interés, conviene recordar que siendo importante lo que comemos, lo relevante es lo que digerimos, es decir: aquello que nuestro cerebro procesa, contrasta con la experiencia y el conocimiento propios y añade algo nuevo, diferente, exótico o ¡valioso! a nuestra especialidad.

Ante el "buffet" de contenidos que ofrecen las redes sociales, conviene masticar / triturar en un proceso selectivo  implacable para -finalmente- digerir la información al punto de que llegue a transformarse en conocimiento, acaso en sabiduría. ¿Cuál es su opinión / experiencia?


jueves, 22 de septiembre de 2022

¿Por qué están agotadas las profesionales?


Los hechos: las profesionales están agotadas, especialmente si son pequeñas empresarias, emprendedoras o autónomas al frente de proyectos que (en su origen) fueron ilusionantes y con el desgaste inherente a la actividad comienzan a pesar. 

Las profesionales no llegan a todo lo que les gustaría: mejorar la página web, publicar en redes sociales, explorar nuevos proveedores, hacer balance, llevar al día los impuestos, la facturación, atender a la gestoría, cambiar la tinta a la impresora, modificar el escaparate, reciclarse, contratar a una persona en prácticas... la lista de cuestiones pendientes a las que las profesionales no alcanzan es interminable y esa acumulación hace que sientan culpabilidad y se cuestionen su propia valía. Cansancio externo debido al multitasking unido a la erosión interna al cuestionar su propia capacidad. Terrible... ¡e injusto consigo mismas!

El origen del cansancio es multifactorial y complejo de abordar dados sus variados alcances: familiar, social, cultural, de carácter, expectativas, sector, de habilidades y competencias para gestionar la complejidad... 

No caeré en la generalización ni en la simplicidad, solo me propongo reflexionar en voz alta sobre un hecho que acontece: el agotamiento de numerosas profesionales al frente de sus proyectos. Abordo este asunto como un paso previo a la facilitación de varios talleres que impartiré durante los meses de octubre, noviembre y diciembre financiados por las instituciones y gratuitos para las participantes.



Se aplicará la metodología práctica de "aprender haciendo" para que las participantes puedan "llevarse puesto" el conocimiento al estilo del café "take away"... El enfoque será un 40% teórico (puro condensado) y un 60 % práctico, participativo, dinámico... El formato "píldoras" permitirá abordar en pocas horas diversos temas como: el diseño eficaz de objetivos, los planes de acción anclados en el tiempo, la estrategia, el desafío de mantener la motivación, la resiliencia, el arte de comunicar, el liderazgo y... ¡la red de apoyo! 

La red de apoyo es una de las claves que contribuye a que la pequeña empresaria o emprendedora se mantenga a flote respondiendo a las exigencias del negocio y a salvo de la extenuación. En los talleres construiremos una red colaborativa tan bella y fuerte como sea posible, pero más allá de la actividad formativa emerge la espinosa cuestión de la red social y familiar que ha de asumir algunas tareas que liberen tiempo y energía para que la emprendedora pueda poner sus mejores fuerzas (y neuronas) a trabajan en el proyecto. Las profesionales necesitan la complicidad de su entorno más cercano para no acometer dobles y triples jornadas que agotan...

Con frecuencia detrás de una profesional extenuada hay un vacío de apoyo familiar y social que asuma ciertas tareas domésticas. Hacer frente a la complejidad de sacar adelante de un pequeño negocio al mismo tiempo que cuidar de los niños y la abuela es una sobrecarga que (con frecuencia) rompe el necesario (y difícil) equilibrio de quien trata de hacer florecer un sueño. 


Información complementaria pinchando aquí.

viernes, 16 de septiembre de 2022

Chouinard: ética y coherencia empresarial

 

Trabajo con lideres y equipos profesionales y me manejo con soltura en los temas que constituyen el núcleo duro de la gestión empresarial, ahora bien, siempre me han fascinado los enfoques de la periferia -acaso disruptivos- que en su originalidad aportan y refrescan la teoría puramente académica que (se dice) sostiene los negocios. 

En los márgenes de la ortodoxia encuentro tesoros que forman parte de mis contribuciones a los proyectos. Digamos que es mi estilo y que las compañías consideran que forma parte de mi aportación de valor.

En este marco referencial, en el año 2005 salió al mercado el libro "Que mi gente vaya a hacer surf" donde el escalador y ecologista estadounidense, Yvon Chouinard, narraba palmo a palmo la creación de Patagonia, una empresa centrada en la industria al aire libre. El volumen -ilustrado con fantásticas fotografías de Chouinard, su esposa, hijos y amigos en las montañas y los ríos- me fascinó al punto de que desde entonces he regalado muchos ejemplares del texto porque es un soplo de aire fresco para cualquier empresario o gestor. Hoy -en un gesto de extrema coherencia con los principios que alentaron la creación de Patagonia y con la manera de vivir del propio Yvon Chouinard- se anuncia la donación de la empresa (valorada en 3.000 millones de dólares) para crear un fideicomiso y una organización sin ánimo de lucro que invertirán en la regeneración del medioambiente.




Lejos de ser una anécdota en la página de economía de los rotativos, el hecho tiene entidad propia ya que responde por sí mismo a una pregunta que suelen hacerme cuando imparto formación: ¿se pueden poner en marcha negocios, hacerlos rentables y mantener al mismo tiempo unos principios éticos y solidarios? La respuesta es sí ¡se puede! a la vista de la sólida trayectoria empresarial de Yvon Chouinard.

Patagonia fue creada en el año 1973, posee setenta puntos de venta entre los que se encuentran Estados Unidos, Países Bajos, Japón o Australia y vende productos por un valor de mil millones de dólares al año.




Siempre fuera de la ortodoxia, Chouinard aporta una monumental lección de coherencia con los principios y valores que le llevaron crear la empresa siguiendo su pasión por la escalada y la naturaleza. A sus 84 años el fundador y hasta ahora propietario de Patagonia persiste en su enfoque disruptivo de la vida y los negocios: no tiene móvil ni ordenador, conduce su viejo coche y utiliza sus ropas hasta que se rompen. ¡Grande!


Artículo en el rotativo EL PAIS pinchando aquí.

Artículo en el rotativo Clarin pinchando aquí.

martes, 13 de septiembre de 2022

¿A qué renuncian los que dejan su empleo?

 

Mi profesora de inglés, neoyorquina afincada en San Francisco, fue alta directiva en banca durante una década. Salió huyendo. Ahora trabaja por cuenta propia. Dice ser más feliz. Un director general en cuya multinacional trabajo me ha pedido que le ayude a transitar a otra compañía, más pequeña, que no cotice en bolsa ni tenga sedes internacionales y -si es posible- más cerca de casa. Pretende huir y quiere que le ayude. El hijo de mi mejor amiga me ha enviado su currículum vitae porque quiere dejar su puesto de trabajo en una prestigiosa consultora. Le llaman "la gran renuncia", es una creciente tendencia y un fenómeno mundial ante el que cabe preguntarse ¿a qué renuncian los que se van de un empleo fijo correctamente remunerado?

Cabría pensar que se trata de casos aislados... pero no es así. Tomemos datos de los últimos informes de Price Waterhouse, Adecco y Manpower: en España, el año 2021, dejaron voluntariamente su empleo fijo  31.800 personas, por contra en el primer semestre del 2022 han renunciado a su contrato indefinido un total de 30.300, es decir un 80% más y subiendo. El dato se produce en un país con más de tres millones de parados. Inquieta y sorprende ¿no les parece?




¿A qué renuncian los que abandonan sus empleos? Según los informes, las principales razones para renunciar son: búsqueda de mejor salario (sobre todo entre los jóvenes), conciliación, reto motivador y anhelo de un entorno psicológicamente sano.

Si las investigaciones predicen que una de cada cinco personas planea dejar su trabajo ¿qué se está haciendo, realmente, para retener el talento, el conocimiento y la experiencia de los profesionales? Emerge un gran área de mejora. Sabido es que la rotación en los puestos de trabajo y el absentismo son dos indicadores de que algo no va bien en las estructuras empresariales, así que seria sensato reflexionar, tomar decisiones y llevarlas a las fábricas y los despachos. 

Mi profesora de inglés, el alto directivo de la multinacional y el hijo de mi amiga no son una excepción sino una pequeña muestra de que algo está cambiando: ¿el ranking de prioridades existenciales? ¿cierto hastío al comprobar que algunas posiciones se cobran un altísimo precio en salud física y mental? ¿la consciencia de que hay desequilibrio entre el dar (a la empresa) y recibir (de la misma)? ¿ una consideración del trabajo como algo subsidiario?

Sea como fuere, la pérdida de un buen profesional (por salida voluntaria de la compañía) es -en mi opinión- una genuina hemorragia para la empresa ya que perdemos a personas cien por cien operativas y hemos de apostar por otras que lo serán -en el mejor de los casos- dentro de meses o años...

Mi mentor financiero solía repetirme que "... en la empresa, hay que consolidar lo que se tiene antes de expandirse...". Falleció y ya no puedo rebatirle, si no le diría que "... en la empresa, hay que cuidar lo que se tiene antes de perderlo..." Y puestos a matizar es cierto que él se refería a productos y servicios y que yo aludo al cuidado de los profesionales. En fin, si es usted empresario, escuche las "señales bajas" que emiten sus profesionales antes de que sea demasiado tarde, vaya un paso por delante y evite fugas porque con frecuencia los que se van son ¡los mejores!


El País. Artículo referencial pinchando aquí.

jueves, 1 de septiembre de 2022

¿Cómo Liderar una Crisis?

 

Cierta autoexigencia me empuja a buscar los mejores materiales de trabajo para los profesionales y compañías con las que colaboro, lo que propicia horas de investigación sobre ensayos y artículos publicados, vídeos e informes de universidades de prestigio, foros empresariales o descubrimientos relevantes de las Big Four.

Durante el verano dispongo de más tiempo y mis neuronas se encuentran receptivas a nuevos aprendizajes y cuestionamiento de certezas, así que además de viajar y descansar priorizo la búsqueda de materiales de calidad que alimenten y resuelvan los desafíos del último cuatrimestre del año. ¿Qué tesoros he encontrado durante los meses de julio y agosto del 2022?






Para no extenderme, abrumar (o aburrir) este post se limita a uno de mis hallazgos: Amy Edmondson, profesora en la Harvard Business School y experta en liderazgo, trabajo en equipo y aprendizaje organizacional (mis tres pasiones). Edmondson ha popularizado el concepto "seguridad psicológica" en el entorno laboral como garante del éxito empresarial.

La "seguridad psicológica" consiste en que todas las voces del sistema (equipo, comité de dirección, asamblea...) aportan su conocimiento, punto de vista o discrepancia lo que permite alcanzar resultados excepcionales e innovar. La "seguridad psicológica" apalanca sobre la curiosidad -o el arte de hacer preguntas poderosas- y a ningún profesional se le escapa que para atreverse a discrepar el miedo ha de estar fuera de la ecuación. Miedo a ser excluido, criticado, degradado...

Amy Edmondson ha publicado siete libros y cientos de artículos y protagoniza algunos de los mejores vídeos del management. El material que deseo compartir con ustedes en este post (y que llevaré este mes de septiembre a dos comités de dirección cuyas empresas atraviesan momentos de dificultad) responde a una pregunta apasionante: ¿Cómo liderar una crisis? 

En poco más de cuatro minutos la académica explica que: En el siglo XXI no tenemos mapas ni planes (cambian cada 15 minutos) solo tenemos brújula y conviene seguirla + Hemos de cambiar el manual de liderazgo (ya no funciona) + Comparte lo que sabes y reconoce lo que no sabes (se humilde y pide ayuda)... 

Finalmente, los líderes que transiten una crisis pueden beneficiarse de cuatro propuestas de la profesora de Harvard: comunica con transparencia, actúa con urgencia, sigue tus valores (lo único que te orientará en plena confusión) y ¡comparte el poder! 


Vídeo completo pinchando aquí. 4´34".

jueves, 11 de agosto de 2022

Sucesión de un Ceo

 

En el 2022 he vivido el mismo dilema en tres empresas diferentes: la sustitución del director general, una de las maniobras más delicadas para una compañía.

En los tres casos las razones para el cambio son diferentes. En uno porque la compañía ha sido adquirida por un grupo de capital riesgo que tiene por norma sustituir al Ceo y poner a alguien de su confianza. En otro, porque el grupo empresarial (al que pertenece la compañía) se está reestructurando por dentro en una mutación vertiginosa (por su intensidad y velocidad). En el tercer caso, debido a la edad del director general -en este momento sesenta y tres años-.

Vemos por lo tanto que hay muchas razones por las que se puede plantear la necesidad de sustituir a un director general: no solo -ni necesariamente- porque esté haciendo las cosas mal y este matiz es relevante.


La sustitución de un director general es uno de los temas de mayor impacto para una compañía. No se trata sólo de cambiar una persona por otra, sino de transitar a otro estilo de liderazgo, valores, lazos afectivos, track record, luces y sombras con los equipos, estabilidad, fortalezas y debilidades, carácter, transparencia / opacidad en la comunicación, know how del sector, de los profesionales de la plantilla, silos y sistema de lealtades, riesgos, clientes, socios y competencia... ¡Es más complejo que sustituir un cromo por otro en una colección infantil!

Conviene tener en cuenta estos factores (y algunos más) cuando se transita el delicado momento de sustituir al primer directivo de la compañía por otro profesional ya que se corre el riesgo de desestabilizar (innecesariamente) la empresa. 

¿Por qué innecesariamente? Porque siendo un tema sensible se puede hacer bien. ¿Cómo? En primer lugar tomando consciencia del impacto que tiene en la totalidad del sistema empresarial (algo que no se suele contemplar) y -en segundo lugar- planificando escalonadamente la transición con cierto margen temporal: el Ceo saliente va soltando roles, funciones, cargos de representación etc. y el Ceo entrante va cogiendo responsabilidades en un baile armónico que ha de practicarse con generosidad, elegancia y humildad. Ayuda mucho poner los intereses de la compañía (y los accionistas si los hubiera) por encima del ego, la vanidad, soberbia, revancha o lo que fuera y ayuda explorar si el nuevo director general encajará con el Comité de Dirección existente...

Una vez más resulta clave recordar algunas de las mejores propuestas del management contemporáneo:(Teoría U, de Otto Scharmer; Modelo Teal, de Frederic Laloux; Enfoque Sistémico de las Organizaciones etc.): ¡Transitemos del Ego-System al Eco-System, es decir, pongamos el bien común por encima del individualismo!




Si es usted empresari@, consejer@ o directivo@ no subestime el impacto de la sustitución de un Director General y prepare a su compañía con al menos tres años de antelación (si es posible) o el mayor tiempo a su alcance de manera que el cambio asegure la estabilidad (y sostenibilidad) del negocio, retención del talento, percepción de confianza de los inversores, tranquilidad en los proveedores y clientes y profit! el mantra sagrado de los negocios.

martes, 9 de agosto de 2022

Desde Castilla y León para el mundo



Nuestra familia tiene espíritu nómada. La que más ha explorado el planeta y cambiado de lugar de residencia es mi hija (ahora en Tokio para reforzar su conocimiento de la cultura japonesa ¡que le fascina!). 

Ser un poco nómadas tiene el doble desafío de los comienzos: dejar atrás lo conocido y avanzar en la dirección que señalan las flores del sendero.




Aunque la normalización de las videoconferencias y el trabajo on line borra las fronteras y permite mantener contactos profesionales impensables hace una década, los clientes quieren verte y acompasar sonrisas en un espacio físico, al menos de vez en cuando.

Siendo Bilbao mi lugar de nacimiento, he vivido en muchas ciudades y habitado despachos y casas nuevas, viejas, propias y ajenas. En cada mudanza he dejado atrás algunas cosas y me he aferrado a otras como parte de mi identidad: los libros -leídos y subrayados- y las plantas viajan conmigo de ciudad en ciudad o (como es el caso) de una comunidad autónoma a otra.

Desde julio del 2022 mantengo mi actividad laboral con particulares y empresas, pero he modificado mi ubicación física a Castilla y León, tierra de acogida de la que salieron hace un siglo mis abuelos, donde he sido feliz todos los veranos de mi infancia y cuyos paisajes recupero.




En la campiña castellana se producen encuentros de familiares y amigos y es frecuente escuchar una mezcolanza de inglés, francés y español en las tertulias del porche. La mirada cultural es amplia, como el horizonte que se atisba desde cualquier rincón de la casa.


Sin rubor puedo decir que aquí soy feliz y que la contemplación de la belleza colma las expectativas de un alma maltrecha. En las últimas semanas he visto liebres salvajes en Pereda, corzos en Brizuela, halcones en todos los cielos de Las Merindades, buitres leonados en Pedrosa, esquivos jabalíes en Butrera y un espectacular arcoíris en Villarcayo.



La casa tiene muchos árboles frutales que plantó el propietario original -conocido en la zona como el francés- y un horno de leña en el que hacemos pan casero.



Cuando el mundo laboral retome el pulso en plenitud tras el período vacacional cogerá velocidad y dimensión mi actividad desde Castilla y León para el mundo. Con sede fiscal en esta comunidad lideraré proyectos en Londres, Zaragoza, Madrid, Bilbao y San Sebastián (mi última ciudad de acogida). Viajaré para estar con mis clientes y volveré porque tengo una ilusión secreta: traer a esta bella tierra el conocimiento y la experiencia profesional adquirida en más de cuatro décadas de intensa vida laboral. Algunas instituciones me han abierto sus puerta de par en par para impartir formación y otras me han ayudado con una subvención -tramitada por Aitor (Gescor)- que agradezco.




Subvención por la orden de 22 de octubre de 2021 de la Consejería de Empleo e Industria.


viernes, 5 de agosto de 2022

Cambio de Prioridades

 

Transito una etapa apasionante: no es que las luciérnagas salgan en medio de la noche a saludarme, pero vivo con inusual intensidad algunos cambios. 

Mi mente aún no procesa la totalidad de la vorágine y eso está bien. Observo y lo dejo estar... pero hoy me apetece ordenar un poco el pensamiento y compartir. 

Para empezar, digamos que paso mucho tiempo en la casa de la montaña donde hoy he oído un corzo en celo al otro lado de la finca que da directamente al bosque de encinas. Casi al mismo tiempo -en la zona de los ciruelos- dos halcones trazaban círculos impulsados por el viento del norte que hacía necesario un jersey. 



En esta etapa no toca intelectualizar lo que acontece y eso ya es un cambio monumental para mí. No me sumerjo en la "madeja del pensamiento" sino que vivo, soy, existo y siento en un entorno semi-salvaje que conecta con la niña que soy-que fui.

¿Qué acontece? Al comienzo del verano el jardín estaba muy abandonado. Algunos setos estaban secos (casi muertos) pero decidí ocuparme de ellos como parte del ritual de la mañana. Tras mucho podar, regar y abonar han vuelvo a la vida y regalan sus flores a quien pase por allí.




¿Qué acontece? Hemos encontrado la ubicación perfecta para los enanitos cantores que ya vivían en la casa cuando la compramos. Como están cerca de la piscina hacen que te sientas acompañada y te saludan antes de que el riego automático empape sus sombreros.

El propietario original de la finca plantó muchos árboles frutales que ahora ofrecen kilos de ciruelas que maduran todas a la vez en menos de dos semanas, así que tenemos que hacer producción casi industrial de mermelada y regalamos todas las que podemos a familiares y amigos.




Finalmente... ¿qué acontece? que priorizo la vida al trabajo de una manera radical no solo porque es verano sino porque soy consciente de que durante décadas he vivido (casi solo) para trabajar y ahora quiero equilibrar esa balanza por mi y por todos mis compañeros... que decíamos en el juego del escondite.

Por supuesto sigo anotando proyectos en la agenda... pero dejo amplios márgenes para recoger bayas comestibles, subir montes, cargar mochilas, visitar familiares, conversar , organizar celebraciones y seguir metiendo los pies en el río -hasta que la temperatura del agua baje de los doce grados-.




Tiempo Bello / Tiempo Lento, en el que el trabajo se acomoda a los pliegues la vida. Tras cuatro décadas de frenética actividad laboral estoy decidida a practicar the other way round.

Noticia relacionada. El País, 7 de agosto 2022: Instrucciones para conseguir un buen trabajo y una mala vida por Nuria Labari.

Noticia relacionada. Sebastián Vettel se retira de la Fórmula Uno y explica sus razones en un vídeo que merece la pena escuchar pinchando aquí. Duración: 2´20".

martes, 5 de julio de 2022

¿Cómo acertar en la elección de un CEO?

 

La selección de profesionales se torna crítica en los negocios, más si se trata de directores generales donde una errática y fallida selección tiene un impacto relevante en varias líneas de flotación.

Hace unos días recibí el encargo de acompañar la selección de Ceos para empresas participadas de un grupo de Capital Riesgo constituido por cuatro socios menores de cuarenta años. Aunque el negocio va bien, se han equivocado escandalosamente en la selección de los primeros directivos de algunas compañías y no quieren que se repita.

Les honra el rápido aprendizaje sobre el terreno y la búsqueda de apoyo para esquivar nuevos errores. 




A los socios del grupo de Capital Riesgo les interesa acertar con el profesional adecuado pero hay un paso previo al que no han dedicado tiempo/ mimo/ reflexión y es clarificar cómo es -exactamente- el perfil de directivos que quieren incorporar lo que implica capturar el ADN del grupo muy focalizado en el negocio pero con algunos valores y principios interesantes. 

Cuando detallaron las características que desean en sus directivos de primer nivel referenciaron la pasión emprendedora, productividad, conocimientos técnicos, trayectoria internacional y otras vaguedades. Traté de llevarlos más lejos, lo que permitió que descubrieran su miopía: difícilmente pueden encontrar lo que no saben que buscan, de igual manera que es complejo clarificar qué hay exactamente bajo la nebulosa de la fotografía (tomada en el planeta Marte). 

En contratación la cuestión esencial es saber exactamente lo que se busca lo que exige un análisis preciso del sector, empresa, tipo de propiedad, momento de su historia, resultados económicos, reputación, tamaño, estilo de gestión y liderazgo, cultura organizacional etc. Lo primero es que los cuatro socios del grupo habiliten una jornada en la que reflexionen juntos sobre estos aspectos y después ya aplicaremos entrevistas personales y contrastes metodológicos basados en ciencia como el Test Belbin, Test Jung y Briggs-Myers u otros. Para acertar con el zapatito de Cenicienta lo primero es conocer con precisión el tamaño de su pie.


martes, 28 de junio de 2022

El éxito de los equipos ¿cuál es el secreto?


Las cosas se hacen, no se "cacarean" en un mundo que parece un gallinero. Gregg Popovich, el entrenador con más triunfos en la historia de la NBA. ¿Su secreto?




El largo recorrido: muchos de sus 73 años los ha dedicado al baloncesto, su pasión. Un estilo relacional caracterizado por la humildad, sinceridad y gratitud. Un enfoque profesional centrado en el método, los detalles, la preparación táctica y la virtud de ajustar su idea de cada partido a las características de sus jugadores. 

Popovich considera que, a veces, la celebridad se alcanza por el camino de la sencillez y elogia la fuerza del equipo.

Artículo relacionado pinchando aquí.

viernes, 17 de junio de 2022

El laberinto del organigrama

 

El organigrama y sus círculos concéntricos acaparan la atención de la plantilla. ¿Quién es quién en la compañía? ¿A quién se reporta? ¿Quién ocupa la parte alta de la pirámide organizacional? ¿Qué margen de maniobra y crecimiento tienen los profesionales de la empresa? ¿Cuántos niveles jerárquicos hay? ¿Por qué? ¿Para qué? ¿Cuál es el tamaño de las diferentes cajitas del organigrama y qué representan?




Dos organizaciones con las que colaboro desde hace años han renovado el organigrama y he asistido a algunos debates de comité de dirección donde ha sido posible pulsar las vísceras del sistema empresarial es decir: la cultura organizacional y el estilo de liderazgo. Apasionante.

El organigrama parece una foto fría, estática, casi muerta de la compañía. En una primera lectura semeja el esqueleto del poder, la organización departamental y las dependencias, así como la fortaleza o debilidad de algunas áreas del negocio según la cantidad de peones que -como un ejército- se despliegan sobre el tablero del juego empresarial. Tras la fría, estática y en apariencia muerta fotografía del organigrama hay, sin embargo, mucha vida; de hecho, hay un latido en el que cada profesional busca su foto, nombre y cargo para cerciorarse de que ¡existe! ante los ojos del pequeño mundo que representa la firma para la que trabaja.

La coincidencia en el tiempo de dos organizaciones que renuevan su organigrama me ha permitido reflexionar sobre las posibles ventajas de las empresas peine -(planas, horizontales) en las que la práctica totalidad de la plantilla está en un nivel similar- y las empresas con escalones que marcan estatus, poder, influencia y salario. Durante mi carrera profesional solo he trabajado en una ocasión con una compañía norteamericana cuya estructura interna era radicalmente flat y -siendo en principio una idea hermosa- aprendí de sus miserias. La mayoría de las empresas con las que colaboro tienen al menos tres niveles jerárquicos que dejan muchos flancos sin cubrir si no se clarifican y complementan otras cuestiones como los roles y funciones de cada profesional, los alcances de su área/ departamento, procesos, criterios de promoción y degradación y la vinculación (o no) entre responsabilidad y salario...




El caso es que las organizaciones -como los dinosaurios- se desperezan de vez en cuando para dibujar un nuevo organigrama con apenas cambios respecto al anterior y pierden la oportunidad de regenerar el tejido empresarial de acuerdo a los principios sistémicos de orden, autoridad y orgullo de pertenencia.


domingo, 12 de junio de 2022

Mandos Intermedios, Clave de Transformación

 

El fundador del Oxford Leadership Group Brian Bacon ha publicado un post en el que se refiere a los mandos intermedios de las organizaciones como la "zona congelada" de las empresas. La viñeta ilustra el concepto. 




La propuesta de Brian Bacon resuena con mi experiencia profesional en diversas empresas y sectores si bien prefiero reformular el enfoque y poner el acento en el potencial transformador de los mandos intermedios como genuinos agentes de cambio.

El primer paso es tomar consciencia de la "disonancia cognitiva" entre las percepciones de los primeros directivos de la compañía y las de los segundos y terceros niveles empresariales. Percepciones acordes con su marco contextual y cotidiana realidad.

El segundo paso consiste en dotar a los mandos intermedios de los recursos que posibiliten alcanzar los objetivos que marca el nivel uno para no verse atrapados en un conflicto de intereses entre las órdenes de la dirección (por un lado) y el cuerpo a cuerpo cotidiano con los trabajadores que han de implementarlos (por otro). Los mandos intermedios lidian a diario  con las resistencias y dificultades del tercer nivel lo que les erosiona y sitúa en un campo intermedio entre dos polaridades: el nivel uno presiona hacia abajo y el nivel tres presiona hacia arriba y en medio de ambas fuerzas se encuentran los mandos intermedios...

Reforzar el segundo nivel con recursos, formación, entrenamiento, escucha, apoyo y comprensión ayudará a suavizar el dilema en el que se encuentran los mandos intermedios, impulsará la transformación y -finalmente- traerá a la compañía satisfacción y rentabilidad. Continuará.


lunes, 6 de junio de 2022

Accountability y Madurez Profesional

 

Aunque soy contraria al uso de anglicismos, algunos conceptos no tienen una exacta traducción al castellano. Es el caso de accountability, un término que engloba dos veces la palabra responsabilidad en distintos grados o (si utilizamos una metáfora) diferentes cuerpos de letra. 

Imaginemos una responsabilidad escrita en el cuerpo 12 que consiste en hacer aquello a lo que te has comprometido: entregar un informe, visitar un cliente, analizar los resultados financieros o contratar a un cazatalentos para la captación de nuevos empleados. Imaginemos también una responsabilidad escrita en el cuerpo 36 que además asume las consecuencias de hacer / no hacer aquello a lo que te has comprometido y entonces tendremos el significado completo de la palabra accountability.

Que cada profesional de la empresa asuma su accountability tiene un impacto radical en la cuenta de resultados, la calidad de los productos, el futuro de la compañía, el clima laboral y la satisfacción de los clientes... Ocurre, sin embargo, que hablar de responsabilidad en doble cuerpo de letra no está alineado con la llamada "nueva cultura empresarial" y suena impopular.

El conocido comunicador @Jordi Alemany -un referente en @Linkedin- publica hoy la imagen que comparto:



Estando radicalmente de acuerdo con la propuesta de Alemany -que arrasa likes y comentarios- se trata solo del primer movimiento de la transformación empresarial: necesario pero no suficiente si los profesionales no asumen la autonomía que se les otorga y no hacen suya la responsabilidad de la tarea y sus resultados. 

La clave está en clarificar el insalvable vínculo entre acciones y consecuencias para el negocio, porque los líderes pueden delegar, confiar, desarrollar y otorgar autonomía y si los empleados no toman como propia la tarea y sus resultados no servirá de casi nada. Vemos líderes que transfieren conocimiento y obvian la supervisión (hacen su parte como gestores) que se encuentran con tareas fuera de plazo, clientes insatisfechos y pérdidas en la cuenta de explotación porque los trabajadores no han asumido su accountability, ese sinónimo de madurez...

Vivimos en un mundo en el que asumir responsabilidad de doble filo no está de moda y resulta impopular pero forma parte del algoritmo de la transformación empresarial.


martes, 31 de mayo de 2022

Proyectos y Rentabilidad: Binomio Inseparable


Ya están aquí las mariposas. El viernes (3 junio 2022) tendré el primer encuentro de trabajo con un directivo vasco expatriado en Chile. Aunque será el proceso número 553 de mi trayectoria profesional (y las mariposas iniciales ya pasaron a la historia) han nacido otras. 

El director general que entrenaré comparte nombre con un conocido sacerdote, educador y escritor italiano del siglo XIX y a mi mente le gusta fantasear con el perfil que encontraré. 

Como es habitual, la empresa ya ha depositado sobre mi mesa algunos datos: carácter típicamente vasco -que sin caer en el tópico marca impronta- unido al tesón de un conseguidor: encontró la planta productiva en pérdidas y en dos años la ha llevado a ganancias. ¡Grande!


Sénior y Júnior, enfoque complementario


El director general está entorno a los cincuenta años así que encarna el segmento "baby boomer": profesionales séniors muy centrados en el profit, ese término inglés que escuché por primera vez a un Ceo de Voith, multinacional alemana en la que trabajé.

Aunque el puro sentido común sugiere que los profesionales han de tener en cuenta los beneficios de los proyectos para asegurar la viabilidad empresarial, no siempre es así. 

La semana pasada tuve un entrenamiento express con un ingeniero encargado de supervisar el diseño de un proyecto de infraestructuras en Santa Lucía (México). Analizando el planning había descubierto que la proporción de profesionales industriales / no industriales era de 1 / 3: por cada trabajador industrial, se habían planificado tres de estructura (soporte)... No hace falta tener un doctorado en management para intuir que un proyecto trazado con esas proporciones es de dudosa rentabilidad...


Proyectos y Rentabilidad
El binomio inseparable


Después de la sesión me quedé pensando en el dilema: el equipo de diseño está  configurado por profesionales júnior (treinta años de media) que quizá no otorgan relevancia a los resultados económicos... o los responsables sénior del proyecto no han sabido poner el acento en el profit, o los alevines confían en exceso en la musculatura financiera de la empresa, o no está entre sus prioridades o -sencillamente- es pura falta de responsabilidad... Sea como fuere, creo que los profesionales sénior de las compañías han de enseñar y consolidar el presente y los júnior han de aprender y sembrar el futuro en un ejercicio de complementariedad en el que ser rentables ha de estar siempre en la ecuación.


domingo, 22 de mayo de 2022

¿Qué te llevará a la cima profesional?

 

Hay actitudes, tácticas y comportamientos que llevan a la cima profesional: funcionan como atajos. Del mismo modo hay hábitos y comportamientos que anclan a los profesionales en posiciones intermedias: funcionan como desvíos. 



Aunque hablar de sesgo (masculino el atajo y femenino el desvió) pudiera ser atractivo, fácil y popular, mi reflexión es otra. 

Creo que hay profesionales que operan con ambos estilos en los dos géneros. Merece la pena descubrir cuál es el nuestro porque de ello depende el desarrollo profesional. Por ejemplo, hay personas que dedican tiempo de su jornada a cambiar el filtro de la cafetera comunitaria, apoyar a los miembros más vulnerables del equipo, enseñar, pulir las hojas excel y -en general- a realizar un conjunto de tareas imprescindibles (alguien ha de hacerlas) que, sin embargo, no llevan a la cima. Es lo que se conoce como "non promotable work". 

Bien sea por educación, entorno social o carácter, es cierto que encuentro más mujeres que hombres que encarnan este perfil -y eso en parte explica que alcancen menos posiciones de poder / status/ influencia en las empresas- pero también hay hombres que encarnan ese modelo y se ven igualmente afectados por el estancamiento de su carrera profesional.

Aunque ya en el año 2010 cuatro académicas de Pittsburgh (Pensilvania) quedaron en un restaurante para compartir el exceso de tareas extras que acumulaban y crearon el "Club que dice No", el debate se reaviva con la publicación (en inglés) del libro homónimo.



Dada mi ya larga experiencia profesional con hombres y mujeres de casi todos los sectores en empresas de todos los tamaños y fórmulas societarias insisto en que el fenómeno alcanza también a los varones ya que hay más factores que añadir a la coctelera como son: el entrenamiento en asertividad, la capacidad de priorizar las tareas que "puntúan", el enfoque a resultados individuales, la cultura organizacional (en un modelo genuinamente humanista se produce la espontánea rotación de tareas no puntuables) etc. 

Desglosemos algunos aspectos. La asertividad, también conocida como expresión de una sana autoestima, propicia que podamos informar sin perjudicarnos de aquello que no queremos hacer porque no es adecuado para nosotros debido a nuestra lista de prioridades, roles y funciones, cargo, descripción de puesto etc. La asertividad se aprende y entrena.

El enfoque a resultados individuales exige tener claras las metas profesionales e ir a por ellas con férrea disciplina lo que en ocasiones exige dejar de lado el filtro de la cafetera.

Finalmente hay un asunto espinoso en casi todo lo que tiene que ver con las personas en el marco laboral: hay quien vive exclusivamente para el "yo" y quien vive para el "nosotros". Este es un tema trascendente que excede el alcance de este post y que está en casi todos los dilemas empresariales.



miércoles, 18 de mayo de 2022

Plan de Carrera... ¿Y de lo mío qué?

 

No todos los profesionales planifican de igual manera su carrera. De hecho, algunos de los mejores no piensan en sí mismos: se vuelcan por completo en sacar adelante los proyectos, liderar los equipos y aportar valor a la compañía. Nada más (y nada menos).

Siendo cierto que en la variedad (de planteamientos existenciales y laborales) está la belleza humana, observo que con frecuencia aquellos que planifican sus carreras profesionales alcanzan mejores posiciones. -Quizá sea cierto aquello de que "ningún viento es favorable para quien no sabe a qué puerto se dirige" por lo que en algún momento del proceso de entrenamiento planteo la cuestión de la carrera profesional que muchos imaginan como una escalera...-.




El diseño de una carrera profesional tiene que ver con muchos factores: el carácter, el entorno social, los valores, las creencias y -de manera relevante- la generación a la que perteneces: lo que motivará a un baby boomer (alguien nacido entre 1945 y 1966) no lo hará a alguien que pertenece a la generación X (1967 / 1979) Generación Y (1980 / 1993) o Generación Z (1994 / 2002). Pongamos un ejemplo: lo que alguien con 62 años entenderá como un apetecible escalón en su carrera profesional (ser director general de una compañía) puede ser del todo irrelevante (incluso provocar rechazo) en un profesional de 28 años. Y lo que motivará a un profesional de la Generación Z (salir a las cinco de la tarde, librar todos los fines de semana y festivos y trabajar desde casa tres días a la semana sin rendir cuentas a nadie) le parecerá una sosez a un baby boomer. (Ver páginas 220 a 225 del libro KnowMads de Raquel Roca).

Escribo inmediatamente después de una sesión mantenida esta mañana con un directivo vasco expatriado en Australia muy inquieto con la planificación de su carrera profesional (próximos pasos en el ascenso al Olimpo). Hemos reflexionado sobre su momento biológico y familiar, carácter, nivel de ambición económica y de estatus, conocimientos, experiencia, resiliencia a la incertidumbre etc. y se ha llevado de tarea imaginar cómo quisiera que fuera el próximo escalón de su trayectoria profesional. Por mi parte le he puesto un poco de sal y pimienta recordando que a veces los dioses nos castigan concediéndonos lo que les pedimos...  Continuará.


domingo, 15 de mayo de 2022

Letrados en los Comités de Dirección. Tendencia

 

Durante una década tuve dos mentores: uno era franciscano y el otro un profesional que ejercía lo que ahora se denomina interim management en varias empresas guipuzcoanas. Curiosamente eran amigos desde la infancia y de vez en cuando comíamos juntos los tres hasta que el etílico alcanzaba el nivel que impedía conducir y entonces yo me retiraba.

Los dos sabían mucho de empresa y era una gozada debatir cualquier tema entre manteles si bien yo dirigía mis preguntas filosófico-éticas al franciscano y las económico-financieras al otro. Llegamos a tener tal grado de complicidad que un día terminaron por decirme que cambiásemos el rol porque yo sabía más que ellos. Por supuesto era un efecto secundario del alcohol, pero desde aquel día lo repitieron tanto que parecían pensarlo de verdad.





Uno de los temas que más me perturbó fue cuando en una ocasión le pregunté al franciscano cuáles eran los alcances de la ética en el marco empresarial (daba clases de psicología social y del trabajo y se había especializado en la investigación de los equipos en las organizaciones productivas). Me perturbó su respuesta carente de matices cuando me dijo que los dilemas éticos en la empresa se limitan a la legalidad. Tras un debate que duró más de dos horas en la cafetería del Hotel de Londres (San Sebastián) mientras el mar agitaba espuma en la bahía, me sentí frustrada y comencé a pensar que quizá había llegado el momento de cambiar de mentores.

Veinte años después -según avanzo en experiencia profesional- adquiere aún mayor sentido aquella vieja pregunta que le hice al franciscano: ¿cuáles son los alcances de la ética en el marco empresarial? Al igual que antaño entiendo que la legalidad es un enfoque minimalista que ha de estar en la base de los comportamientos, las negociaciones y los contratos, pero que la ética es de índole superior porque algo puede ser legal y no ser justo; puede ser legal e inhumano; legal e inapropiado e incluso legal y ruinoso... 



En los últimos años los comités de dirección se están llenando de abogados -diríase que es una tendencia- especialmente si la empresa realiza proyectos internacionales. Puedo entender la complejidad de los contratos desde la fase de oferta, la diversidad de normas tributarias para los expatriados, la variedad de penalizaciones que establecen los clientes y un largo etc. que hace necesaria la presencia de los letrados en todas las salsas. Ahora bien, el peso de las opiniones de los abogados en temas de negocio es tan relevante que en ocasiones me parece que estamos "judicializando" la vida (y las empresas) en detrimento de otros enfoques que yo vinculo a la ética y que (acaso) tengan que ver con el buen funcionamiento de   las organizaciones...  Finalmente, cuando observo en acción a los abogados empresariales me acuerdo del obrero del chiste que poseyendo un martillo solo veía clavos... clavos por todas partes... Textos relacionados, de reciente publicación:  Artículo  +  Artículo


viernes, 13 de mayo de 2022

Honorabilidad o la lección de la encina

 

Hubo un tiempo en el que las encinas cubrían el 80% de la Península Ibérica por lo que el insigne burgalés Félix Rodríguez De la Fuente llegó a sugerir que en el escudo de España debiera figurar una encina -llamada quercus por los expertos-.  

En los últimos meses me he acostumbrado a rozar las encinas con manos y mochila y a cobijarme bajo su sombra para tomar el bocadillo. Digamos que acompañan el descubrimiento de viejos senderos y de bellas historias. La zona por la que me muevo es conocida como Las Merindades, un área que descubrí en la niñez.




En el entorno de Ojo Guareña (monumento natural y complejo kárstico) hay una encina sabia (en la fotografía) que durante décadas fue testigo de los tratos de los hombres. La encina -como árbol sagrado de los celtas- daba fe de los acuerdos verbales cuya firmeza se asumía con el mismo rigor que la ley. 

Encuentro enorme belleza en la escena: cada piedra era ocupada por un pasiego que representaba los intereses de su pueblo y hacía oír su voz con la templanza que otorgan la azada y el machete. Bajo el quercus el diálogo se prolongaba durante horas hasta alcanzar acuerdos, tratos o decisiones cuyo único aval era el respeto a la palabra dada (honorabilidad).

Visito hoy el entorno mágico de Sotoscueva donde se encuentra la encina sabia y me pregunto qué ha pasado con los hombres que en el 2022 son incapaces de solventar con armonía sus asuntos no ya bajo el quercus sino en los órganos de gobernanza que rigen los destinos de países, gobiernos y empresas...



Tomando el quercus como punto de referencia me siento en una de las piedras, justo encima de las cuevas de Ojo Guareña y justo debajo de la sombra de la encina. Allí permanezco acariciando la pregunta que no alcanzo a contestar: ¿qué ha pasado con los hombres que se muestran incapaces de solventar civilizadamente sus asuntos en ausencia de un notario, un juez, un abogado, un testaferro? Y -por lo que se refiere a mi ámbito laboral-: ¿qué ha pasado en los órganos de gobernanza de las empresas para olvidar el sagrado principio del honor, el respeto a la palabra dada y la negociación creativa de intereses (en la que genuinamente se busca que todos ganen)? Diríase que involucionamos... Me quedo con el tiempo de la encina. Tiempo bello. Tiempo lento.