El idealismo es valioso

El pensador británico Philip Kitcher, vinculado a la Universidad de Columbia, considera que el idealismo es valioso, incluso cuando resulta absurdo. Kitcher cita a Dickens, Wordsworth y Shakespeare para argumentar su afirmación.

Dedicado a la investigación, Philip Kitcher ha recibido numerosos galardones en las últimas cuatro décadas. El último, el Premio Fundación BBVA Fronteras del Conocimiento en Ciencias Sociales en su XVII edición. En la entrevista realizada por la entidad (vídeo que aparece al final del post) el filósofo comparte algunas ideas de interés.

Dado que se define a sí mismo como "un pensador horizontal que conecta puntos", mezcla variadas disciplinas (antropología, filosofía, historia, biología...) hasta alcanzar ciertas conclusiones que ha publicado en diecinueve libros cuyo factor común es la insaciable búsqueda de las claves que permitan a las personas vivir juntas y trabajar de manera colaborativa. ¡Grande, Kitcher!

El desafío es vivir juntos 

y trabajar de manera colaborativa

El filósofo británico afirma que desde las cavernas hasta el siglo XXI los humanos necesitamos normas que regulen la convivencia y que la alteración o ruptura de las mismas provoca sufrimiento. Entre las normas se encuentra la ética, que entiende más necesaria que nunca. 

Vídeo Duración: 13 minutos.

¿Dónde se esconde el dinero?

Al igual que la energía ni se crea ni se destruye, tampoco lo hace la riqueza. Por lo tanto, si hay enormes bolsas de pobreza y la clase media adelgaza tanto que se aproxima a la anorexia, cabe preguntarse dónde esta la prosperidad del planeta.

Por países, el ranking de riqueza lo copan Estados Unidos y China y -a una distancia sideral- otros países como Alemania, Rusia, Francia o Reino Unido. España no aparece el en listado que, sin embargo, incluye países como Chile o Portugal, entre otros.

Forbes y el Fondo Monetario internacional aseguran que la gráfica de la desigualdad salarial entre los directores ejecutivos y los trabajadores de base es escandalosa. Las mismos estudios revelan que si tomamos el salario medio de un trabajador y lo multiplicamos por 290 obtendremos el sueldo medio de un consejero delegado. Sin comentarios.

En busca de explicaciones a estos fenómenos, la editorial Península publica "Dónde se esconde el dinero", de Aranxia Abrahamian (en la fotografía). El volumen ha sido destacado como uno de los diez mejores libros del 2024, según el Washington Post.

Artículo relacionado en El País. TL 5 minutos.

Fuego Fatuo Empresarial

 

Tomo la expresión "fuego fatuo" en el sentido de una esperanza u objetivo imposible de alcanzar. Por ejemplo, un líder perfecto.

En las últimas décadas me he especializado en dos áreas de trabajo que se complementan entre sí: el acompañamiento a Directores Generales y sus correspondientes Comités de Dirección. Esta doble mirada -la del primer directivo de la compañía y su equipo- permite alcanzar algunas reflexiones que aportan a la transformación empresarial. 

En ocasiones el acompañamiento también incluye al presidente de la corporación y a los socios. Resulta fácil comprender que cada uno tiene sus prioridades: el director general afrontar la complejidad y el día a día de la fábrica, el presidente de la corporación mantener su posición de poder e influencia en el Consejo de Administración, y los socios alcanzar la máxima rentabilidad.

A todos les interesa que la fábrica funcione, que los márgenes sean generosos, que el ebitda suba exponencialmente, que la reputación de la compañía sea excelente y que los sindicatos no hagan ruido. Pero sus prioridades, agenda y competencias de liderazgo, son distintas.

Por pura jerarquía, la máxima presión del sistema suele producirse sobre la persona que está al frente de la fábrica. Pero en liderazgo no existe la perfección, sino un conjunto de competencias que se han de exigir de acuerdo al rol y las funciones de cada cual.

Para preservar la confidencialidad de mis clientes, tomaré un ejemplo del sector político extrapolable al mundo empresarial y a sus estilos de liderazgo.

El actual ministro de Economía y Comercio de España -sin afiliación política conocida- es un hombre cuyo liderazgo se caracteriza por la templanza, el conocimiento técnico y su enfoque a la solución de los problemas. En mi opinión, las cualidades que le adornan son interesantes para liderar una fábrica: hacer mucho y cacarear poco, solventar las crisis cotidianas con templanza, gestionar máquinas y procesos con conocimiento técnico y liderar equipos a base de experiencia. 

Ahora bien, en un sistema dominante de mercadeo y venta permanente de promesas, el actual ministro es catalogado de soso porque no "vende" al uso y se muestra alejado del fuego fatuo, lo que en algún momento de su trayectoria quizá le pase factura. 

Si aceptamos que no hay líder perfecto, propongo ordenar las competencias que se exigen a cada líder en correspondencia con su rol y funciones. La posición en el tablero empresarial marca las competencias esenciales de un líder en la fábrica, el consejo o la propiedad. Todas son necesarias. Como siempre, hacer de la diferencia una ventaja competitiva y aceptar que la perfección no existe son dos claves de la ecuación.

Ex militares en la empresa

 

La complejidad que afrontan las organizaciones obliga a una permanente búsqueda de soluciones. A veces se ponen en marcha iniciativas al tacto, otras siguen la senda de la innovación, algunas se acoplan a las tendencias del momento. Muchas resultan erráticas o tontunas.

Pero no vayamos de listillos, hasta que no se exploran es difícil calibrar la eficacia y el alcance de las iniciativas y así las empresas avanzan a base de prueba-error.

Hace un tiempo se puso de moda integrar en las plantillas a psicólogos organizacionales que facilitasen la comprensión de las relaciones interpersonales (y sus aristas) en el marco empresarial. Tenía lógica. Más tarde los empresarios pensaron que la psicología se quedaba corta y que era precisa la mirada de los sociólogos para diseccionar lo que ocurría en la empresa. Después llegó el tiempo de los filósofos y las estanterías de los directores generales se llenaron de manuales de Marco Aurelio (Estoicismo). 

Pero psicólogos, sociólogos y filósofos no calman la sed empresarial, ávida de soluciones rápidas y enérgicas a los dilemas complejos e interconectados a las infinitas variables que agitan el planeta: el coste de la energía, el precio de materiales, los conflictos bélicos o los ciberataques. Ha llegado el tiempo de los ex militares.

Hace un mes me contactó un ex coronel del ejército de 46 años con experiencia en conflictos bélicos armados que deseaba transitar a la vida civil y prestar sus servicios en empresas que aprecien su conocimiento, experiencia, talento y habilidades. Confesaré mi reticencia inicial a aceptar el encargo, pero venía referenciado por un director general al que aprecio y con el que trabajo desde hace tiempo. Así que le sugerí que explorásemos juntos si el objetivo era transitable para nosotros o -por el contrario- resultaba conveniente buscar otro profesional con experiencia en el sector militar.

Hemos tenido tres encuentros de trabajo y el proceso está resultando extremadamente útil para el (según dice) y curioso para mí, así que de momento seguimos juntos. Además, la preparación de los encuentros de trabajo con el ex coronel me está permitiendo descubrir que la contratación de ex militares es una tendencia mundial que lidera Amazon y que en España ya han puesto en marcha empresas como Mapfre o Telefónica. 

Las sesiones con el ex coronel me están generando un sinfín de preguntas y dos cuestiones martillean mi cerebro. La primera, ¿estaremos militarizando la vida civil? Y la segunda, ¿hasta qué punto se pueden extrapolar los comportamientos y habilidades militares a las empresas? 

Siendo valiosas cualidades como la disciplina, la visión estratégica o la polivalencia, me pregunto si serán suficientes para el mundo empresarial que tiene sus peculiares dinámicas internas. Pienso algunas de las organizaciones con las que trabajo y en sus principales directivos, y me pregunto si integrarán en sus Comités de Dirección a un ex militar cuyo estilo de liderazgo se caracterice por el "pensamiento único y el ordeno y mando", algo obsoleto e ineficaz en la Europa del siglo XXI. ¿Entonces? Ya les contaré cómo evoluciona la experiencia.

 

España se suma a la tendencia de integrar ex militares en las plantillas. Artículo. TL 2 minutos.

La complejidad es el refugio del poder, afirma el sociólogo californiano Matthew Desmond. TL 2 minutos.

Liderar es aflorar y resolver dilemas

Aflorar lo que hay / no hay en una empresa es una competencia clave de liderazgo que, sin embargo, no goza de popularidad ¿por qué?

Bajo una capa de silencio se esconden las miserias organizacionales en la creencia (falsa) de que el polvo debajo de la alfombra acabara por desaparecer. Pero no es así, y lo saben todos los directivos de la tierra. ¿Por qué callan?

Callar es ser cómplice de aquello que no va bien y lejos de mejorarlo lo empeora porque perpetúa la situación, el resultado o el comportamiento disfuncional.

Aflorar es un verbo hermoso que alude a lo que emerge de la oscuridad a la luz, de lo opaco a lo nítido, de lo que corroe las entrañas de las organizaciones a lo que se pone sobre la mesa para analizar y tomar decisiones correctoras. Cuando miramos a los problemas, nombramos su existencia, y reconocemos lo que hay estamos en la línea de salida hacia la solución y mejora. Aflorar es el primer movimiento de la sinfonía de la transformación empresarial.

Conocemos el tópico según el cual los directivos de primer nivel están en la compañía para solucionar los problemas. En coherencia pudiéramos pensar que tienen integrado el hábito de aflorar las cuestiones que no cumplen los estándares establecidos por la empresa. Sorprende, sin embargo, que uno de los foros donde se evita con mayor intensidad que afloren las cuestiones espinosas es en los Comités de Dirección, la sala de máquinas de la toma de decisiones. 

Si preguntas a los directivos por qué practican este peligroso juego te dirán (en privado): porque no quiero ser el portavoz de las malas noticias, porque no quiero poner en evidencia a otros compañeros, porque baja la moral al equipo y porque no sé cómo solucionarlo. Otras razones que esgrimen los directivos (a puerta cerrada) es que la cultura relacional de la organización silencia por sistema los temas incómodos y que la diplomacia se impone a la toma de decisiones y a la solución de los problemas. Digamos que juegan a la gallinita ciega hasta que las bombas comienzan a explotar en directo en la mismísima sala de juntas. Entonces ya es tarde.

Aflorar lo que hay (y no hay) en una organización es una característica de liderazgo que vinculo a la honestidad en el puro ejercicio competencial de un directivo. Reconozco que exige valentía, ya que a veces se "dispara al mensajero" (el profesional que ha puesto sobre la mesa la cuestión disfuncional). En mi opinión, la aterciopelada capa de la diplomacia no lo soporta todo. Por ejemplo, en escasas ocasiones asegura el Ebitda. La industria no es un vals ni una embajada, aunque algunos quieran vivirlo de ese modo.

Jugar al ping pong con los emails

Enviar un correo electrónico no es jugar al ping pong: responder duro, contundente, sin comprender el contenido y -si es posible- machacando al otro...

Recibo muchos emails profesionales. El noventa por ciento son una delicia en fondo y forma, pero el resto muestra el estilo ping pong: al otro lado siempre hay una gran corporación, una multinacional, o una empresa prepotente cuyos profesionales se parapetan tras los algoritmos limitantes y la presunta rigidez de los programas de gestión.

Nunca sabes quién está detrás de las duras (y con frecuencia incoherentes) respuestas y -cuando lo averiguas- entiendes de golpe muchos de los problemas que padece esa empresa: falta de coordinación, ausencia de empatía y tacto, imposición unilateral, prepotencia y -sobre todo- mediocridad que campa a sus anchas con clientes, proveedores, compañeros y subordinados.

Además de poseer conocimientos específicos para el cargo que ostente, un buen profesional ha de mostrar empatía, respeto por el otro, escucha de calidad y paridad en el trato. De otro modo ¿cómo van a llegar los resultados?

Dejemos el ping pong para los deportistas y sus competiciones.

Equipos: lo mejor y peor del ser humano

Supero las cuatro décadas de vida laboral, un lujo que me ha permitido acumular diversas experiencias profesionales. Algunas cosas he aprendido en los libros, otras en formaciones regladas y no regladas, muchas de mis mentores y la mayoría de cada una de los cientos de personas con las que me he cruzado en el camino.

En este trasiego existencial las empresas han jugado un papel relevante al propiciar mi aprendizaje desde la observación directa de los comportamientos funcionales y disfuncionales de las personas en el contexto productivo. 

Siendo cierto que los comportamientos de los profesionales se muestran de una manera diferente en privado (uno a uno) y en público (grupo), los mejores teóricos internacionales del management aseguran que  si quieres conocerte ¡trabajes en equipo! y si quieres conocer a tus colegas observes cómo trabajan en equipo.

En el territorio de lo colectivo emerge tanto lo mejor como lo peor del ser humano y los resultados bailan al son de la experiencia: si hay cooperación, ayuda mutua, comunicación honesta, feedback cotidiano, seguridad psicológica, roles claros y funciones bien diseñadas las cosas fluyen. Detrás de esa magia hay un líder y un equipo. ¡Van de la mano! La falacia de los equipos autogestionados muestra justo la excepción que confirma la regla. (Ver libro Facilitación de Equipos de Innovación, de Sabino Ayestarán, UPV).

Aprender sobre el terrero (en las empresas) permite testar las diversas teorías sobre el trabajo en equipo. Algunas de las siete formaciones internacionales que he realizado están más cerca de la realidad que otras, son más aplicables a entornos industriales o resultan inapropiadas en algunos contextos. El compendio de lo observado, analizado y construido en las cuatro décadas de trabajo con equipos empresariales es lo que considero "la joya de mi corona", el espacio en el que más he sufrido y disfrutado, y donde algunas verdades emergen como fórmulas de valiosa aplicación. A ese compendio de conocimiento y experiencia le llamo "Construir Equipos para Transformar Organizaciones". Es un manual interactivo y un curso que en otoño alcanzará su XXX edición en abierto (profesionales de varias empresas). Me siento orgullosa de esta formación que abordo con espíritu aventurero.

Si consideras que aprender a trabajar en equipo es tu asignatura pendiente, esta es la formación que buscas. Si aspiras a ser promocionad@, este curso te permitirá liderar equipos, una competencia clave para ser un directiv@. Si perteneces a un Comité de Dirección y no te sientes cómod@ en ese rol es posible que desconozcas las normas tácitas que rigen el trabajo en equipo, y si eres un empresario que aspiras no solo a "mandar" sino a "liderar" disfrutarás del aprendizaje en compañía de otros profesionales. Puedes consultar los detalles del curso en el vínculo que aparece al final del post. Ah! antes de terminar, dos detalles: la valoración de los alumnos en las veintinueve ediciones anteriores es de sobresaliente alto y algo que cada vez me parece más importante: además de aprender ¡nos divertimos!

Construir Equipos para Transformar Organizaciones