El agujero negro del liderazgo empresarial

Proliferan los cursos de liderazgo de todos los tamaños y colores, con y sin avales académicos, de varios cientos y de miles de euros (según la duración y la entidad promotora). Nunca se habló tanto de liderazgo y se practicó menos que en el presente. Hay más cursos de liderazgo que personas que quieran asumir la pesada mochila que conlleva. 

Quienes tanto saben de liderazgo ¿por qué no están liderando las organizaciones? Si hay tanto conocimiento de liderazgo ¿por qué es un auténtico agujero negro en las empresas?

En la mayoría de los casos las formaciones son financiadas por las propias empresas en la desesperada búsqueda de que los empleados mejoren los resultados. Pero con frecuencia la experiencia es frustrante ya que una vez formados siguen sin aportar exponencialmente a las organizaciones...

Tengo una inquietud que quiero contrastar: las personas que asisten a las formaciones ¿anhelan -realmente- asumir la heroica tarea de traccionar proyectos, personas, equipos y empresas? Soy consciente de que desean encontrar atajos que les lleven rápido a promocionar, pero esa es otra cuestión. Si el objetivo último no es liderar sino ascender en la escalera profesional lo que se busca es poder, influencia y salario. Anhelar un ascenso es legítimo, pero entre ser jefe y ser líder hay un abismo ¿no les parece?

Nunca se habló tanto de liderazgo y se practicó menos que en el presente. Quizá sea mi percepción y me encantará estar equivocada. ¿Cuál es su experiencia/ opinión? Estoy deseando aprender, reformular mis ideas y -entre todos- generar soluciones.

Estilos de liderazgo en Alta Dirección

 

Hay tantos estilos de liderazgo como personas que asumen el cargo de Chief Executive Officer (Ceo). Sin embargo, la mente tiende a simplificar -acaso tipificar- y entre el blanco y el negro hay una deliciosa gama de grises. Veamos a qué me refiero.

Desde hace más de una década paso buena parte de mis jornadas acompañando a Ceos en el devenir de las empresas que lideran. Es un privilegio que me permite conocer los entresijos de los negocios. 

Juguemos a tipificar. En la toma de decisiones, hay Ceos que se ponen por delante de todos y todo: la gestión de su carrera es la prioridad uno. Toca modular su ego y conseguir que practiquen una mirada inclusiva a los intereses de los demás. Por contra, hay Ceos que se olvidan de sus propios intereses y solo consideran lo mejor para el equipo directivo, la plantilla, la fábrica o los inversores. Si tuviéramos que hacer apuestas, ¿a qué estilo de liderazgo creen que le irá mejor?

Según mis observaciones, los directivos que se olvidan de incluir la gestión de su carrera en la lista de prioridades generan riesgos innecesarios. Entre otros: desestabilizar y debilitar la posición y acortar su etapa al frente de la compañía. Por supuesto hay excepciones y la vida no es una fórmula exacta.

Mi hipótesis es que existe cierta simetría entre la robustez con la que el Ceo ejerce su rol y la fortaleza de la compañía en su conjunto. Como siempre, es una cuestión de ponderación entre el yo (la gestión de la propia carrera) y el nosotros (stakeholders y negocio).

Trabajo con un Ceo de brillante mente ingenieril que toma decisiones pensando en lo mejor para el equipo directivo, la plantilla, el negocio, la reputación de la empresa y los inversores. Deja fuera de la ecuación sus propios intereses (gestión de carrera).

En un mundo ideal yo cerraría filas con este directivo, pero transitamos un mundo imperfecto. Dado que trabajo en la estrategia de la compañía y manejo informacion sobre los planes de la propiedad, a veces me pregunto quién guarda la ropa de este directivo mientras navega en las turbulentas aguas del negocio. 

El directivo lo fía todo a los resultados, la productividad y el Ebitda -cuestiones necesarias pero no suficientes para mantenerse en el cargo-. Yo insisto en que incluya su carrera profesional entre las prioridades a gestionar. Ante mi persistencia, el Ceo se quita por unos instantes el caso de fábrica (enfoque cien por cien productivo basado en datos), amplía la mirada a la totalidad de intereses en juego, y se incluye en la lista de prioridades. Yo respiro, el se da media vuelta, y antes de que cante el gallo olvida el asunto. He de mejorar mi capacidad de persuasión ;-D

¿Cuál es el grosor de tu armadura?

Brené Brown nació en el estado norteamericano de Texas hace cincuenta y nueve años. La capital de Texas es Austin (en la fotografía). La investigadora y escritora no da clases allí, sino en la Universidad de Houston donde sus alumnos -al igual que los asistentes a sus charlas y formaciones- ríen tanto como lloran, expresiones de "vulnerabilidad", principal aportación conceptual de la docente.

Brené Brown ha publicado ocho libros que han sido traducidos a más de una veintena de idiomas y ha conseguido un impacto social y mediático relevante tanto en individuos como en equipos y organizaciones. -Tres de sus publicaciones han alzado con el número uno en el New York Times Best Sellers-. 

Trabaja con directivos de Silicon Valley lo que le permite calibrar el grosor de la armadura que portan los profesionales de élite un tanto asustados ante las emociones propias y ajenas. 

La armadura busca proteger pero aisla. La armadura huye del dolor pero lo provoca. Brené Brown explica los sofisticados mecanismos emocionales, conceptuales, arquetípicos, psicológicos y sociales que integran la "vulnerabilidad" en un documental de Neflix que dura 80 minutos.

Merece la pena escuchar la totalidad de la película ya que la speaker encadena anécdotas personales con datos estadísticos y apelaciones a una audiencia fascinada por el carisma de la ponente. 

Quienes no dispongan de tanto tiempo y quieran asomarse directamente al contenido empresarial pueden ver el vídeo del minuto 56 al 80 donde la experta define la "vulnerabilidad" como incertidumbre, riesgo y exposición emocional. 

En el documental Brené Brown recuerda los devastadores efectos de los líderes que no abordan "conversaciones difíciles" porque les resultan incómodas (se sienten vulnerables) y alerta: "... si no estás dispuest@ a fracasar no podrás innovar...".

Jubilarse... ¿es morir?

 

Antonio Banderas no se jubila. Tiene sesenta y cinco años y sigue al frente de su actividad como actor, empresario y revisalsas, según confiesa al periodista Gregorio Belinchon en El País. Tiene dinero, fama, contactos, propiedades, amigos y hobbies pero considera que jubilarse es morir. Curioso ¿no les parece?

Percibo una corriente mundial que arrastra a la sociedad hacia una vida de ocio y consumo -a cualquier edad- cuya contraparte es el desprecio al esfuerzo en general y al trabajo en particular como actividad con sentido que orienta y ordena el devenir de las horas y los días. 

En el año 2016 Timothy Ferriss  publicó un libro titulado "La semana laboral de cuatro horas" con el subtítulo: no hace falta trabajar más. El autor se gana la vida como asesor de empresas tecnológicas en Silicon Valley y quizá practique lo que propone, pero no aplica al 90% de los mortales. Sin embargo, la idea de vivir bien trabajando cuatro horas a la semana fue "comprada" por la mayoría: la chispa prendió con fuerza hace nueve años y se expande hasta el hoy. El deseo de jubilarse forma parte de este incendio devastador en el que el trabajo es demonizado y el ocio consumista se torna panacea existencial. Alguien debiera decir que semejante propuesta no es viable, no es igualitaria y -en mi opinion- carece de sentido. 

Aplaudo a Antonio Banderas que no quiere jubilarse porque desea una vida en plenitud entendida como desplegar una actividad que aporte a los demás. 

La semana laboral de cuatro horas no es viable para el 90% de la población mundial y la jubilación no es sostenible en España tal y como está concebida -explosión demográfica del baby boom con jubilaciones altas que perciben fondos de las arcas del estado durante más de veinte años-.

Pero para mi la cuestión no es tanto la viabilidad económica del planteamiento, cuanto la búsqueda de sentido a lo que hacemos. Si se goza de salud y se puede ejercer una actividad que aporte a la sociedad ¿por qué no hacerlo? Los expertos -que no se atreven a decir alto y claro que el sistema español de pensiones no es sostenible- sugieren alternativas: que los mayores de 65 años realicen mentorías a los más jóvenes, trabajen por proyectos, realicen voluntariado, organicen cooperativas o presten servicios que aporten a la comunidad. Algo es algo.

Por su parte el profesor de Estrategia de Deusto Business School, Guillermo Dorronsoro, sugiere modificar la mirada sobre la longevidad y hacerlo con valentía. 

Me quedo con la determinación de Antonio Banderas: seguir profesionalmente activo más allá de los sesenta y cinco años aunque se cumplan los requisitos para jubilarse. También con la idea de modificar la mirada sobre la longevidad y hacerlo con valentía (al fondo de la cuestión) y desde luego abogo por un mundo donde el trabajo sea tratado con respeto y se le otorgue valor que merece.

Material relacionado: en el año 2024, la Universidad del País Vasco organizó un curso de verano -coordinado por el geróntologo Javier Yanguas- que explicaba la "nueva longevidad". Vídeo. Dura: 4 minutos.

La IA mata el pensamiento crítico

 

No corro y no compito. Un poderoso empresario quiso integrar mis cursos de liderazgo y equipos en sus programas formativos. Había asistido a varios de mis talleres y estaba fascinado con la metodología, las dinámicas en aula, el cóctel de enfoques que aportaba, el análisis de casos reales y la satisfacción de los alumnos. Así que quiso capturarme. 

No éramos amigos, pero quedábamos de vez en cuando para tomar un aperitivo en alguna de las cafeterías de Madrid en las que era conocido como cliente vip. Tuvimos varias conversaciones en las que me proponía integrarme en la oferta de cursos de su empresa. Yo le escuchaba y por una vez fui cauta: exploraba las condiciones que ponía sobre la mesa y volteaba los aspectos inaceptables. Por ejemplo, las condiciones contractuales y económicas. Durante algunos encuentros bailamos sin pisarnos los pies: él estaba acostumbrado a negociar y su perfil comercial le permitía ajustar el paso al vals y la jota. La realidad es que no avanzábamos y él tenía prisa. 

En un momento dado perdió la paciencia, se enfadó y me habló de las paupérrimas condiciones económicas en las que trabajaban algunos de mis colegas -a los que llamaba competidores-. Yo le mire con cariño (en el fondo me caía bien) y con enorme tranquilidad le dije: "... yo no corro y no compito...", lo que le sacó de quicio y no cerramos ningún acuerdo.

 

El empresario y yo seguimos tomando café de vez en cuando y hoy me ha confesado que muchos de los cursos que imparten sus formadores están diseñado íntegramente con Inteligencia Artificial: puro recorta, pega y colorea. Ha visto mi cara de reproche y -al igual que antaño- me ha hablado de mis "competidores",  a lo que he reiterado mi contestación: "... no corro y no compito...". Nos hemos reído los dos.

No compito con la IA, aunque ella y su algoritmo compitan conmigo. Por una cuestión de principios y coherencia (comportamiento al que otorgo importancia) las formaciones que imparto seguirán siendo la condensación de los cientos de lecturas, decenas de formaciones recibidas y miles de horas de trabajo directo con líderes y equipos. Y, desde luego, seguirán siendo artesanales: esa es su autenticidad  y acaso su valor.

Finalmente me resultan interesantes las conclusiones de una investigación reciente publicada en la Harvard Business Review según la cual el uso habitual de IA deteriora la capacidad de aprendizaje, debilita la memoria y dificulta la configuración de ideas complejas y la creatividad. Además erosiona el pensamiento crítico. Puro veneno intelectual.

Artículo relacionado El País. Tiempo de lectura: 2 minutos.

Artículo relacionado en La Vanguardia. Tiempo de lectura: 2 minutos.

Artículo relacionado del documentarista Caelan Conrad. Tiempo de lectura: 4 minutos + vídeo.

Artículo relacionado. Investigación del MIT sobre la IA. Tiempo de lectura: 1 minuto.

El desorbitado precio del silencio directivo

 

La escena es esta: el Comité de Dirección empieza a la hora prevista y se abordan los temas del orden del día. Cada departamento presenta las modificaciones que se han producido desde el encuentro anterior. La informacion entra por las orejas de los directivos y alcanza el cerebro donde pasa un primer corte: qué capturar y qué obviar... A lo que interesa la mente aplica un segundo corte ¿hablar o callar? A la velocidad de la luz el cerebro calibra si merece la pena intervenir. La mayoría de las veces la respuesta es negativa y los silencios en los comités de direccion son pura expresión de la actitud "nadar y guardar la ropa".

Los directivos creen asegurar su puesto en la medida en que no incomodan, es decir, aseguran su puesto en la medida en que no ejercen el pensamiento crítico aún cuando sean los expertos en un tema o se trate de un riesgo para la empresa. El "yo" se impone al "nosotros" y conservar la privilegiada posición de directivo (a corto plazo) prevalece sobre los intereses de la organización (a medio plazo). Callan, luego otorgan, en un ejercicio donde guardar la ropa es una regla tácita que todos respetan. El coste de esta práctica habitual en los Comités de Dirección es alto para las empresas pero a nadie parece importarle.

No rebatir datos inexactos o falsos, no alertar de peligros y no aportar argumentos que propicien debates y enriquezcan la toma de decisiones son comportamientos ajenos a mi concepto de ejercer como directiv@ de una compañía. Interpreto los silencios generalizados como síntomas de complicidad con la inexactitud, cortedad de análisis, ausencia de criterio y -sobre todo- cobardía.

Si el plenario calla, se produce una falsa sensación de armonía (todos estamos de acuerdo), los temas pasan de un comité al siguiente (parece que avanzamos), pero la realidad es que las disonancias y errores se acumulan debajo de la alfombra hasta que estallan en pérdidas millonarias, cierre de plantas productivas o ERES masivos. 

El silencio sostenido durante la etapa de guardar la ropa -en la que hubiera sido posible cambiar la evolución de los acontecimientos- se torna ruido infernal cuando las cosas se precipitan al vacío y ya es tarde para modificar el rumbo de los hechos. La cobardía de los directivos pasa factura: guardan la ropa y pierden el norte. Es un espectáculo dantesco.

El poder de la actitud

La actitud con la que abordas el trabajo condiciona tu carrera profesional. El llamado "juego interior" traza una invisible pero firme escalera hacia el éxito o el fracaso...

Transporto una carátula de Imaginarium que contiene las imágenes de la fotografía. Los personajes viajan conmigo a empresas de todos los tamaños y sectores. En las formaciones que imparto, configuran el kit que cosifica conceptos abstractos como el "inner game" (juego interior) que se despliega en nuestro interior y precede nuestros comportamientos y -por lo tanto- nuestro éxito o fracaso.

Pocas veces somos conscientes de la actitud con la que nos movemos en la fábrica o el despacho... Por favor, párate un momento y contesta a esta pregunta: ¿con cuál de las cuatro imágenes se identifica tu día a día?

Mi mentor Sir John Whitmore puso sobre el tapete del management internacional el concepto "inner game" y lo desarrolló en su libro "Coaching" cuya última edición data del 2018. La idea está en la base de todo lo que se ha desarrollado entorno al entrenamiento profesional en el marco productivo (liderazgo y equipos) y, sin embargo, se olvida una y otra vez.

Si quieres tener una exitosa carrera profesional necesitarás el amplio portfolio de conocimiento, experiencia, habilidades y competencias pero la diferencia la marcará la actitud con la que abordes cada jornada. La buena noticia: tú eliges el talante con el que asumes los desafíos. Recuerda la secuencia: al juego interior le siguen los comportamientos y a los comportamientos reiterados le siguen el éxito o fracaso de tu carrera profesional.

Me gustará conocer tu experiencia, o lo que te sugiere la lectura de este post. Escrito sin utilizar IA.