La conexión manos / creatividad

 

En el centenario de la creación del Instituto Cajal de Madrid algunos neurocientíficos de la Universidad de Edimburgo quisieron celebrarlo. Encontraron los dibujos originales realizados por el propio Ramón y Cajal (Premio Nobel de Medicina 1906) -ilustraciones que reflejan las conexiones neuronales (sinapsis) del cerebro humano cuyo aspecto es el que muestra la fotografía- y decidieron poner en marcha la construcción de un proyecto de bordado que semejara el trabajo de las neuronas. 

Así nació el Cajal Embroidery Project (proyecto de bordado Cajal) tan ambicioso como prosaico ya que permitió a los participantes conectar con la magia de las manos cuyo uso tranquiliza la mente a decir de los expertos. ¿Qué profesional contemporáneo no anhela serenar la mente, acaso el espíritu? Bordar es una opción. ¡Hay otras!

Decía Kant que "la mano es la ventana del alma". Recupero hoy el tapiz de Cajal y la cita de Kant para poner en valor las actividades manuales, sean bordar o escribir -práctica en la que acumulo experiencia desde 1998 a través de los talleres que imparto-.

Al comienzo de cada grupo siempre emerge la pregunta: ¿es necesario escribir a mano? Y siempre ofrezco la misma respuesta: cada persona puede desplegar su pasión por la escritura como le resulte mejor. Ahora bien, si consideramos los testimonios de los escritores profesionales, las investigaciones de la neurociencia, y mi propia experiencia, conviene escribir a mano los primeros borradores para no "matar el flujo creativo que transita con agilidad entre el cerebro, la muñeca y los dedos"  (David Bueno, Universidad de Barcelona). Los más jovenes quieren escribir directamente en el ordenador, así que se frustran al escucharme, los treintañeros también refunfuñan, y el resto de participantes tienen sus dudas pero optan por reconectar con el bolígrafo. 

Bordar es un lujo al alcance de cualquiera y un antídoto contra la aceleración. Escribir a mano es una práctica al alcance de cualquiera que ordena la mente, permite explorar mundos internos y externos, y fortalece la creatividad. Sin embargo hay algo que hemos de entregar a cambio del lujo de bordar o el gozo de escribir. ¿Qué es? Nuestro tiempo, ese preciado bien que tanto escasea.

Si utilizar las manos aporta serenidad, placer, conexión, fluidez y creatividad ya solo queda tomar dos decisiones: cómo vamos a organizar nuestra agenda y qué actividad manual queremos practicar. ¡Todo un desafío para el 2026!

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¿Cómo son los CEOS? Tres categorías...

 

Un 40% de los profesionales a los que he "acompañado" en el 2025 ocupan la Dirección General de una empresa lo que propicia que en ocasiones me integren en sus Comités de Dirección. Así que sin pretenderlo me estoy especializando en Ceos. La mayoría llegan recomendados por otros directivos con los que trabajo, en ocasiones me conocen en una formación o conferencia que imparto, y a veces me contratan para acompañar a un equipo de proyecto y después quieren que trabaje con ellos...

Cada proceso de acompañamiento a un Ceo es diferente, pero en todos mantenemos numerosas conversaciones, compartimos lecturas, reflexionamos, diseñamos planes de acción, abordamos desafíos y conseguimos logros. Si alguna vez fracasamos pulsamos el botón "game over". Así se escribe la historia: golpe a golpe, verso a verso (Machado).

Ayer un profesional con el que trabajo desde hace ocho años (cuando se encontraba expatriado en Dinamarca y trabajaba en un sector diferente al actual) quiso conocer mi opinión sobre los Directores Generales y si hay una especie de "ranking" o categorías de Ceos. -En verdad quería saber cómo le veo para transitar a posiciones aún más potentes que la que ostenta-. Le mire y calibré la importancia que otorgaba a mi respuesta, así que elaboré la mejor que pude mientras monigoteaba en el folio que comparto:

He trabajado con tres rangos de gestores al frente de trescientas compañías de todos los sectores y tamaños.  La primera obviedad es que la envergadura de la organización y su estructura societaria marcan lo que acontece en la empresa y el estilo de Director General que ponen al frente de la misma. No es lo mismo dirigir una pequeña empresa familiar que un grupo de inversión, una consultora local que una internacional, una industria en crecimiento que otra en declive. La elección de un Director/a General responde -en primer lugar- a las necesidades que tenga una estructura productiva en un momento dado de su historia.

También es relevante la cultura de la organización y el estilo de liderazgo de los fundadores de la empresa que -por lógica endogámica- suelen elegir a Ceos que comparten valores, comportamientos y enfoque del negocio. Aquí tenemos un segundo aspecto a considerar.

Considero que hay tres categorías de Director@s Generales: el modelo básico, el intermedio y el superior (en mi dibujo Ceos Vip). Moverse con soltura en el básico presenta una asumible curva de dificultad para la mayoría de los profesionales talentosos, trabajadores y comprometidos. Asumir la Dirección General en el nivel intermedio es complejo y transitar a la primera categoría un desafío monumental. Mi cliente está en la frontera entre los niveles intermedio y vip, un territorio comanche de alto riesgo en la gestión de una carrera profesional (*) 

En management se dice que lo que no crece, decrece. Ocurre parecido con l@s Director@s Generales, y aún cuando sigan en la misma compañía su poder e influencia oscila entre subir o bajar. 

Quienes son capaces de mantenerse en la cima más tiempo y de saltar de una a otra dirección general cada vez más potente comparten rasgos. El primero: entienden la gestión de su carrera como una prioridad absoluta que se transforma en el objetivo de capitalizar al máximo sus conocimientos, experiencia o contactos como si se tratase de un viento de cola que impulsa su destino.

Para cuando alcanzan posiciones de Dirección General vip suelen haber desarrollado lo que en el argot empresarial llamamos "colmillo" = saben protegerse, se defienden con fiereza y controlan a la perfección las inseguridades que (como a todos) les asaltan. Este es el segundo rasgo.

Además quienes ocupan posiciones de Ceo Vip no pierden de vista (ni en sueños) a los agentes que manejan el poder en su organización: propietarios, stakeholders institucionales, grupos de presión etc. ya que de ellos depende su propio destino (continuidad o cese como Ceo). Por último, los Ceos de primera clase dedican tiempo a crear sólidas relaciones (networking) de valor que refuercen su posición actual y -llegado el caso- propicien el salto a una oportunidad mejor. Termino mi reflexión por hoy para que no me penalice el algoritmo de Google. Continuará. 

(*) Para mitigar riesgos conviene dejarse acompañar por un entrenador senior.

Ventajas humanas frente a los robots

 

A diario recibo emails de colegas del mundo de la consultoría con variada información en contenido, enfoque y extensión. Dependiendo de la vorágine en la que me encuentre archivo directamente el email o -si dispongo de tiempo- me asomo al texto: tiendo a pensar que de (casi) todo se aprende.

Esta tarde he leído la newsletter que remite Javier Martínez Aldanondo cuya tesis se resume en dos puntos. El primero: si eres un trabajador del conocimiento que entrega a su cliente un producto documentable (codificable) el futuro de tu negocio es peregrino ya que la IA ofrece algo similar con dos ventajas: es más rápida y barata. Kaputt: puedes dar tu negocio por finiquitado.

Si quieres que tu empresa de consultoría sobreviva, Martínez Aldanondo propone que tu ventaja competitiva sea tu capacidad de aprender (no tu conocimiento). Esa es su apuesta de futuro. No me parece nuevo, la verdad, ya que en cualquier momento de la historia los humanos han sobrevivido a base de aprender conocimientos, destrezas o habilidades.

Lo que quizá resulte novedoso sea la capacidad de desaprender y eso es un desafío monumental para profesionales, empresas e instituciones. Para los profesionales desaprender significa abandonar la atalaya de la expertise y la seniority. Para las empresas es poner en solfa aquello que fue un éxito rentable. Eso cuesta ¡sin duda! pero no hay otra...

Por último, los humanos tenemos tres destacadas ventajas competitivas frente a la inteligencia artificial: podemos alimentar las neuronas con ingredientes de calidad (la triada lectura, investigación, reflexión), podemos practicar la escucha de calidad a lo que acontece y podemos formular preguntas poderosas (que generen nuevas respuestas). No sé por cuánto tiempo, pero aún gozamos de notables ventajas competitivas frente a los robots.

Artículo relacionado TL: 30 segundos.

Propiedad y Gestión. Resonancias

 

La gestión empresarial se ve influida por la propiedad; no es lo mismo una multinacional que una pyme, ni una cooperativa que una sociedad anónima. Aunque todas han de ser rentables, la voracidad económica difiere lo que impacta en las condiciones laborales de los trabajadores, la estrategia o las inversiones. Es lógico y siempre lo supimos. Sin embargo, se tiende olvidar el vínculo entre calidad de la gestión y propiedad y -cuando se recuerda- es porque se producen cambios. Por ejemplo, si la empresa es adquirida por un grupo de inversión (algo cada vez más frecuente) o pasa de propiedad privada a cooperativa o viceversa (algo menos habitual).

¿Dónde hay que mirar para saber cómo se está gestionando una compañía? Hay numerosos planos de análisis y caer en simplificación no añade sino resta calidad a la interpretación de los hechos. Muchos son los factores que influyen en la calidad de la gestión de un negocio, pero la teoría del management contemporáneo destaca tres: la concentración (o el reparto) del poder, los órganos de gobierno establecidos para la toma de decisiones y la política de comunicación. Pura lógica, estamos de acuerdo. A su vez los tres ejes están relacionados entre sí: quien ostenta el poder ejercerá mayor influencia en la toma de decisiones que a su vez engloba la política de comunicación (interna y externa de la compañía).

Analice cómo se administran estos aspectos en la empresa que trabaja (poder, decisiones y comunicación) y obtendrá más-menos una radiografía del cuadrante en el que se encuentra la gestión empresarial (feudal, tecnocrática, humanista o en red). Después reflexione sobre la propiedad (multinacional, sociedad limitada, cooperativa, grupo de inversión...) y compruebe si hay correlación. 

Cuanta mayor distancia exista entre la propiedad y la plantilla, más se endurecen las condiciones de trabajo. Distancia de todo tipo: geográfica, social, cultural... Y, por el contrario, a más cercanía mejores condiciones de trabajo, algo que siempre han sabido las cooperativas vascas.

Parte de la esencia del cooperativismo radica en que el poder está muy repartido y las decisiones permanecen en manos de los socios, es decir, alineadas con el propósito y los valores fundacionales. Además -según datos de Konfekoop- el cooperativismo facilita el desarrollo económico del territorio, apalanca la democracia y la sostenibilidad (por implicación de los trabajadores y razonable gestión económica). 

La Confederación Vasca de Cooperativas (Konfekoop) reconoce un incremento del 7% en el número de socios de estas organizaciones (2024) y atisba el futuro con optimismo. ¡Sigamos pedaleando!

2025 es el Año Internacional de las Cooperativas (ONU). Artículo relacionado en El País. Foto: Aelitta.

El juego de tronos como riesgo directivo

¿Quién se ocupa de la seguridad psicológica de los directivos? ¡Son personas! ¿Por qué quedan al margen de las directrices globales de las empresas?

Me paso el día en las empresas. Cuan abeja maya polinizo en mi modestia las organizaciones. Como el tenorio subo a los palacios y bajo a las cabañas. Transito la gloria y las miserias de las estructuras productivas. Absorbo la toxicidad y los dilemas. Después los disuelvo en las montañas.

A veces disparan a un directivo cuyo delito ha sido trabajar duro y bien en pro de la fábrica. A veces le han traicionado. A veces se trata de la pura ignorancia y miopía de la propiedad. A veces hay algo de maldad.

Algunos de los mejores directivos caen en combate y se ven obligados a integrar en su sistema de creencias que el juego empresarial no va tanto de conocimiento, experiencia, compromiso, esfuerzo y resultados como de pasillos, camarillas y rumores. Comienzan a malearse para sobrevivir. Humano y ¡demencial!

Cuando los méritos profesionales no son suficientes, cuando el buen hacer no es suficiente, cuando el conocimiento no es suficiente, cuando el compromiso no es suficiente... ¿Qué queda? El popularmente llamado "juego de tronos" que se esconde bajo eufemismo de la estrategia. Tiempos convulsos, quizá de aprendizaje, tal vez de pérdida de inocencia.

Lejos del mundanal ruido (profesional)

Domingo Barroso bucea en Indonesia, nos cede la fotografía, se presta a un reportaje de El País y explica que se encuentra disfrutando de un año sabático lejos de su cargo de alta direccion (y exigencia) en la gestora de fondos Fidelity International. No es el único profesional que se aleja del mundanal ruido profesional y decide tomarse un respiro para disfrutar de lo que la vida le ofrece (familia, salud y solvencia económica). Después volverá renovado por dentro y por fuera. 

No se trata de un período vacacional de treinta días, sino de un slot de doce meses en los que el profesional desconecta del entorno profesional para dedicarse -sencillamente- a vivir y disfrutar... una gozada, un lujo y una tendencia. Un lujo porque no está al alcance de cualquiera: es imprescindible tener ahorros para sostener la vida familiar durante un año sin generar ingresos; y una tendencia que aplican algunas empresas para responder a los deseos de algunos de sus mejores trabajadores (alto rendimiento y productividad).

Los intangibles se imponen en el ámbito profesional según atestiguan firmas como Manpower Group o Grant Thornton España. A las ya conocidas medidas de conciliación, teletrabajo y flexibilidad horaria se añade ahora la opción del año sabático, que ha entrado con fuerza en algunos sectores productivos y empresas (como IBM) a pesar de que carece de regulación jurídica.

Si analizamos los datos vemos que no se trata de algo residual, sino de una tendencia (más intensa en los sectores tecnológicos y financieros) que ya goza de estadística: en el año 2016 el porcentaje de organizaciones mundiales que ofrecían a sus trabajadores la posibilidad de disfrutar de un año sabático era del 18%. En la actualidad el porcentaje asciende al 27% y subiendo.

Vídeo relacionado. ELSA PUNSET. Dura: 5'36"

Gestión Industrial Eficiente

La Asociación Interim Management España, AIME, ha organizado un desayuno de trabajo on line en el que hemos participado una veintena de profesionales. Reconozco que prefiero el desayuno con croissant, pero este encuentro ha sido nutriente también.

Dado que me paso el día como la abeja Maya polinizando empresas industriales a través de sus comités de direccion, mandos intermedios o directamente con la propiedad, el tema del desayuno de trabajo despertó mi interés desde el primer momento: Gestión Industrial Eficiente. ¡Cielo Santo! la piedra filosofal de los negocios.

Durante los primeros cinco minutos de exposición Agustín Lizasoain, Director y Socio en Zadecon Zona Norte (en la fotografía), ha citado los naipes de la baraja que manejan la mayoría de los directivos cuando se proponen gestionar con eficiencia: implementar la Industria 4.0, poner en marcha un proyecto Lean Manufacturing, mejorar el proceso (y coste) de las compras, cambiar el ERP, comprar una máquina más potente o implantar métodos que motiven al equipo. Business as usual: sensato, correcto y -con frecuencia- insuficiente. ¿Entonces?

Tanto Lizasoain como Nacho Altube (ponentes del evento) han compartido ideas "aterrizadas" de lo que acontece en la industria y lo han hecho con un estilo profesional y directo. Estas son algunas de sus afirmaciones: "... gestionar es obtener el máximo rendimiento de las personas..." + "... la principal función de un responsable de departamento es supervisar y corregir, una y otra vez..." + "... hay que evitar por todos los medios que los mandos se conviertan en burócratas y la gestión en montañas de papelitos y software...". Como ven ¡cero desperdicios! 

Estas semanas que algunos de los Comités de Dirección en los que participo trabajan en el diseño de los presupuestos del 2026, me ha gustado la manera en la que se ha explicado cómo llegar a un diseño eficaz de los mismos: primero hay que tener en cuenta los principales órganos de gobierno de la empresa (propiedad, consejo de administracion etc.) y su correspondiente cultura organizacional. Segundo, hay que conocer la estrategia. Tercero, las empresas industriales harán bien en clarificar al Plan Agregado de Producción -conocido como P.G.- y el Plan Maestro. El primero clarifica qué voy a vender en el 2026 y el segundo detalla los compromisos ya adquiridos con clientes. Del análisis de esas dos variables obtendremos conclusiones que nos permitirán concretar el presupuesto de una manera realista. Pura lógica a la que -sin embargo- no se dedica el mimo (y la precisión) que merece.

Por último, durante el desayuno de trabajo se ha insistido en lo mucho que incide el sector en la eficiente gestión industrial. Por ejemplo, Amazon tiene un plan maestro (comprometido con el cliente) de seis horas, en tanto que el sector de fabricación de trenes tiene un plan maestro (encargos firmes de clientes) a cuatro años. Curioso, ¿no les parece?

AIME, Asociación Interim Management España. Colección de vídeos.

Agustín Lizasoain, ponente. Nacho Altube, ponente.

Zadecon, Productividad Industrial.