Lejos del mundanal ruido (profesional)

Domingo Barroso bucea en Indonesia, nos cede la fotografía, se presta a un reportaje de El País y explica que se encuentra disfrutando de un año sabático lejos de su cargo de alta direccion (y exigencia) en la gestora de fondos Fidelity International. No es el único profesional que se aleja del mundanal ruido profesional y decide tomarse un respiro para disfrutar de lo que la vida le ofrece (familia, salud y solvencia económica). Después volverá renovado por dentro y por fuera. 

No se trata de un período vacacional de treinta días, sino de un slot de doce meses en los que el profesional desconecta del entorno profesional para dedicarse -sencillamente- a vivir y disfrutar... una gozada, un lujo y una tendencia. Un lujo porque no está al alcance de cualquiera: es imprescindible tener ahorros para sostener la vida familiar durante un año sin generar ingresos; y una tendencia que aplican algunas empresas para responder a los deseos de algunos de sus mejores trabajadores (alto rendimiento y productividad).

Los intangibles se imponen en el ámbito profesional según atestiguan firmas como Manpower Group o Grant Thornton España. A las ya conocidas medidas de conciliación, teletrabajo y flexibilidad horaria se añade ahora la opción del año sabático, que ha entrado con fuerza en algunos sectores productivos y empresas (como IBM) a pesar de que carece de regulación jurídica.

Si analizamos los datos vemos que no se trata de algo residual, sino de una tendencia (más intensa en los sectores tecnológicos y financieros) que ya goza de estadística: en el año 2016 el porcentaje de organizaciones mundiales que ofrecían a sus trabajadores la posibilidad de disfrutar de un año sabático era del 18%. En la actualidad el porcentaje asciende al 27% y subiendo.

Vídeo relacionado. ELSA PUNSET. Dura: 5'36"

Gestión Industrial Eficiente

La Asociación Interim Management España, AIME, ha organizado un desayuno de trabajo on line en el que hemos participado una veintena de profesionales. Reconozco que prefiero el desayuno con croissant, pero este encuentro ha sido nutriente también.

Dado que me paso el día como la abeja Maya polinizando empresas industriales a través de sus comités de direccion, mandos intermedios o directamente con la propiedad, el tema del desayuno de trabajo despertó mi interés desde el primer momento: Gestión Industrial Eficiente. ¡Cielo Santo! la piedra filosofal de los negocios.

Durante los primeros cinco minutos de exposición Agustín Lizasoain, Director y Socio en Zadecon Zona Norte (en la fotografía), ha citado los naipes de la baraja que manejan la mayoría de los directivos cuando se proponen gestionar con eficiencia: implementar la Industria 4.0, poner en marcha un proyecto Lean Manufacturing, mejorar el proceso (y coste) de las compras, cambiar el ERP, comprar una máquina más potente o implantar métodos que motiven al equipo. Business as usual: sensato, correcto y -con frecuencia- insuficiente. ¿Entonces?

Tanto Lizasoain como Nacho Altube (ponentes del evento) han compartido ideas "aterrizadas" de lo que acontece en la industria y lo han hecho con un estilo profesional y directo. Estas son algunas de sus afirmaciones: "... gestionar es obtener el máximo rendimiento de las personas..." + "... la principal función de un responsable de departamento es supervisar y corregir, una y otra vez..." + "... hay que evitar por todos los medios que los mandos se conviertan en burócratas y la gestión en montañas de papelitos y software...". Como ven ¡cero desperdicios! 

Estas semanas que algunos de los Comités de Dirección en los que participo trabajan en el diseño de los presupuestos del 2026, me ha gustado la manera en la que se ha explicado cómo llegar a un diseño eficaz de los mismos: primero hay que tener en cuenta los principales órganos de gobierno de la empresa (propiedad, consejo de administracion etc.) y su correspondiente cultura organizacional. Segundo, hay que conocer la estrategia. Tercero, las empresas industriales harán bien en clarificar al Plan Agregado de Producción -conocido como P.G.- y el Plan Maestro. El primero clarifica qué voy a vender en el 2026 y el segundo detalla los compromisos ya adquiridos con clientes. Del análisis de esas dos variables obtendremos conclusiones que nos permitirán concretar el presupuesto de una manera realista. Pura lógica a la que -sin embargo- no se dedica el mimo (y la precisión) que merece.

Por último, durante el desayuno de trabajo se ha insistido en lo mucho que incide el sector en la eficiente gestión industrial. Por ejemplo, Amazon tiene un plan maestro (comprometido con el cliente) de seis horas, en tanto que el sector de fabricación de trenes tiene un plan maestro (encargos firmes de clientes) a cuatro años. Curioso, ¿no les parece?

AIME, Asociación Interim Management España. Colección de vídeos.

Agustín Lizasoain, ponente. Nacho Altube, ponente.

Zadecon, Productividad Industrial. 

Alta Dirección / Alto Networking

Algunos de mis Ceos se centran solo en “picar la mina”, un KPI de riesgo para su carrera. Incorporar la práctica del networking de calidad cambia su destino.

"Picar mina" -trabajar mucho y bien- es necesario para llegar a posiciones de poder e influencia pero -en mi opinión- no es suficiente para mantener el cargo ni para escalar en el ranking profesional. Además de conocimiento, experiencia, esfuerzo y compromiso ¿qué más hay que practicar? Networking selectivo (con criterio) y de calidad, algo que siempre supieron los ricos.

Sede de la Forbes House, Madrid

 

Aunque ocupen la posición de Ceo, la mayoría de los ingenieros con los que he trabajado (más de un centenar de diversas compañías) son adictos a “picar mina” y alérgicos al networking. 

 

Como si fueran carboneros enganchados al grisú permanecen a pie de mina y se niegan a participar en eventos que consideran periféricos a su sector o profesión. Los ingenieros de élite tienden a considerar algunas actividades fuera de la fábrica como una frivolidad y una pérdida de tiempo cuando, en realidad, pueden representar un cambio de tendencia en su carrera, acaso en su vida. 

Me cuesta incorporar este concepto en la gestión diaria de mis directivos sepultados en la operativa de los negocios (en ocasiones tareas subalternas). Tan pronto detecto su resistencia, les animo a participar en actividades que propicien el networking. Reconozco que soy martillo pilón y más pronto que tarde les convenzo. Una vez ponen en marcha y despliegan el plan comprueban sus bondades, se arrepienten de no haberlo practicado antes, y afinan cada vez mejor el criterio de selección de aquellos saraos en los que participan.

 

Los ricos lo saben: relacionarse en entornos de lujo es una práctica exitosa (y habitual) que deriva en aumento de fortunas. Los encuentros formales e informales se desarrollan en lugares selectos que favorecen la cortesía y la complicidad, antesala de la confianza, esencia de los negocios. Un lugar en el que se cuecen conversaciones entre millonarios es la Forbes House (Chamberí, Madrid), un club privado cuya membresía asciende a 400 euros al mes.

 

¿Cómo integrar en nuestra vida esta práctica exitosa? Asistir a eventos, congresos, labs, conferencias, simposios... permite asomarse a otros sectores y negocios y -al mismo tiempo- hacerse visible ante empresarios, emprendedores, instituciones o compañías que de otro modo no podrían descubrir nuestra existencia y potencial. Reunirse con profesionales high level en lugares selectos permite acceder a información privilegiada, establecer innovadoras conexiones neuronales que llevan a ideas de negocio y -finalmente- incremento de oportunidades profesionales. 

 

Hacerse visible, aprender de/ con otros, generar entornos de confianza, sacar la cabeza de la caja, ampliar la mirada y generar oportunidades son algunas de las ventajas del networking. Solo queda incluirlo en la agenda directiva. ¡Ya no hay excusas!

Artículo relacionado en El País. TL: 2 minutos.

El Ceo como Embajador

 

El primer Ceo con el que trabajé era un profesional excepcional. Sigue siéndolo y acaba de ser seleccionado como uno de los diez Ceos más influyentes en LinkedIn, la red profesional por excelencia. 

A partir del análisis de métricas públicas la empresa PeopleXBrand aplica un algoritmo propio para medir la tasa de engagement, la frecuencia de publicación, la calidad del contenido y el número de interacciones  que cada profesional genera a través de su actividad en la plataforma. Mi primer Ceo ha alcanzado una buena posición en el ranking, sobre todo si consideramos que es un hombre prudente que se dedica a la ciencia.

Nos conocimos en el año 2.013, trabajamos juntos durante un tiempo y tuve el honor de entrenar a su Comité de Dirección durante tres años. Aprendi mucho de ellos (con ellos) y la organización dejó una onda huella en mi. 

Con el tiempo me he ido especializando en alta direccion y un porcentaje abultado de los encargos que recibo provienen de Ceos que ¡oh paradoja! en la mayor parte de los casos rechazan LinkedIn: "... Azucena -dicen- eso es para quienes buscan empleo o quieren cambiar de compañía...". Un prejuicio en toda regla, una creencia limitante y un enfoque obsoleto que no tiene base teórica. En alguna de las sesiones de trabajo saco el tema y propongo que sean activos en la red profesional como embajadores de la empresa frente a proveedores, clientes, empleados, instituciones, inversores etc. Además insisto en que ejercer como embajador de marca es parte del trabajo de un alto directivo y quienes así lo entienden juegan la carta a favor de la compañía que lideran. 

Hoy celebro que dos de los diez directivos más influyentes sean personas con las que he trabajado en algún momento de mi trayectoria. Uno de los Ceos tenía claro desde el principio que era el embajador de su empresa y que publicar contenido de calidad proyectaba la marca dentro y fuera de la compañía. El otro -que era reacio incluso a tener un perfil Linkedin- tuvo que luchar consigo mismo para superar prejuicios y convencerse de que parte de sus tareas es ejercer como embajador de marca tanto en persona como en redes. Todo el mérito les pertenece. Yo me siento contenta y ¡lo celebro! 

Artículo relacionado. Tiempo de lectura: 2 minutos.

Cuando las mujeres llegan al poder...

 

Estoy acostumbrada a ver "acantilados de cristal" en las empresas, mi ámbito de trabajo. No me asomo tanto a la política que solo me interesa en la medida que impacta en los negocios. 

La expresión se refiere a la llegada de mujeres a los máximos órganos de poder cuando las cosas se ponen feas y otros competidores -que atisban marejada y nubarrones- muestran desdén por asumir el timón de la nave.

Algunas de las mujeres con las que trabajo -muy cualificadas, con un amplio rango de habilidades y competencias de liderazgo, y reiterados éxitos en la mochila- alcanzan la cima del poder organizacional atravesando los acantilados de cristal en un ejercicio de "más difícil todavía" que pone a prueba el tesón y los nervios de cualquiera. ¡De momento vamos sorteando el oleaje y las tormentas!

Hoy me acuerdo del acantilado de cristal ante la inminente llegada a la jefatura del Gobierno japonés de Sanae Takaichi. El país nipón transita algunas dificultades, entre otras: merma del producto interior bruto, política monetaria restrictiva, preocupante deuda pública, desafío demográfico y envejecimiento de la población. En síntesis: la economía japonesa se contrae. 

Takaichi conoce la trayectoria de Margaret Thatcher y aspira a convertirse en la "dama de hierro" japonesa al tiempo que rompe una barrera histórica y se convierte en la primera mujer que lidera el país, un hito notable si tenemos en cuenta que el Ejecutivo japonés está compuesto por veinte miembros de los que sólo dos son mujeres. 

El fenómeno "acantilado de cristal" fue acuñado hace una década en la Universidad de Exeter (Gran Bretaña). Desde entonces se han documentado numerosos casos de mujeres que han llegado a la cima en situaciones de riesgo, entre otras: Christine Lagarde (Fondo Monetario Internacional), Kristina Keneally (primera ministra de Gales), o Jill Ahamson (editora de The New York Times). 

Ante la profusión de acantilados, intuyo la llegada de más mujeres a los órganos de poder empresarial. Habrá que sortear oleajes y tormentas con un extra de coraje y resiliencia.

Acantilados de Cristal, según Wikipedia (aparecen sonados casos, en variados países y sectores).

Usos y Abusos en la Empresa

¿Cuáles son las consecuencias de pasar un trabajador disfuncional (patata caliente) de un departamento empresarial a otro? ¿Por qué se transfiere el problema?

Abundan las empresas en las que el despido está mal visto. Entiéndanme, no tengo perfil killer y voy a explicarme. Siendo el último cartucho, el despido hay que utilizarlo con determinación cuando ya no queda otro remedio.

Antes hay que enseñar, dar oportunidades, mantener conversaciones y hacer ver las consecuencias de los comportamientos incorrectos o disfuncionales. Antes hay que hacer seguimiento y -llegado el momento- sancionar y abrir un expediente (si el caso lo requiere). No solo porque son requisitos legales, sino también morales.

Cuando se ha quemado todo el espectro y el profesional persiste en no hacer su trabajo, demorar las fechas de entrega, chapucear la calidad, cargar a otros compañeros, faltar al respeto a su responsable directo y tomar reiteradas bajas injustificadas... ¡hay que despedir!

Entre las responsabilidades de un líder se encuentran proteger la viabilidad de la empresa, salvaguardar el bienestar de los equipos y asegurar el trabajo bien hecho. Tomando las tres responsabilidades por bandera hay que elegir entre la protección de los intereses colectivos (la totalidad de la empresa) y los individuales (el trabajador disfuncional).

Las cosas suelen verse con nitidez, pero algunas empresas son alérgicas al despido y -para esquivarlo- transfieren la "patata caliente" de un departamento a otro quemando a sucesivas tandas de compañeros, equipos, clientes, proveedores etc.

Hecho el correspondiente análisis, seguimiento y amonestación documentados, y alcanzado el diagnóstico cancerígeno  ¡hay que extirpar! Si nadie dudaría en el caso de un carcinoma ¿por qué tiembla el pulso en las organizaciones? 

Riesgos de la simplificación

El "etiquetado" me parece razonable para los botes de garbanzos, pero inadmisible aplicado a las personas.

Nunca se habló tanto de diversidad y se excluyó tanto a quienes no resuenan con la clase dominante, en la sociedad y en la empresa.

En alguna fase del proceso de selección de un profesional las empresas utilizan diversas metodologías que buscan descubrir el carácter del candidato y anticipar su comportamiento. La intencionalidad tiene lógica, pero la perversión de las métricas y -sobre todo- la interpretación humana de las mismas tiene margen de mejora.

Las empresas utilizan una gama amplia de herramientas para medir a los candidatos. Dos de las más populares son los Roles Belbin para el trabajo en equipo y la psicometría Disc. Hay diferencia entre una (Belbin) más neutra y equilibrada, y otra (Disc) cuya simplificación en cuatro colores (rojo, amarillo, verde y azul) sesga a las personas en positivos o negativos. Ahí comienza el dilema. 

Un experimentado profesional presentó su candidatura a la dirección comercial de una empresa vasca. Dotado de un excelente currículum, trayectoria y puesta en escena, pasó las dos primeras rondas de selección con dos equipos diferentes que confesaron estar entusiasmados y le anunciaron su inmediata contratación tan pronto completara lo que denominaron "un cuestionario de trámite". Cumplimentado el test Disc el directivo fue desestimado del proceso porque "su perfil era demasiado rojo para una compañía dominada por perfiles verdes" (encantados de conocerse).

Durante la entrevista, el profesional destacó los mejores rasgos de su perfil para la dirección comercial: enérgico, resolutivo, innovador y orientado a resultados, pero no encontró receptividad. Si solo quieren perfiles verdes (como ellos) eso es pura endogamia y rechazo a la diversidad ¿no les parece? 

En mi opinión el perfil de un candidato no es un valor absoluto sino relativo en concordancia con las funciones que desplegará, la posición en el organigrama, la cultura de la organización y el momento en el que se encuentre la empresa.

Reducir la complejidad de un profesional a un color es una excesiva y burda simplificación. Los tests hay que interpretarlos con amplitud de miras y criterio (conocimiento y experiencia). Siempre ayuda recordar lo que Meredith Belbin (Universidad de Oxford) dejó escrito: "... no hay roles buenos ni malos, la excelencia se alcanza ubicando a la persona adecuada, en el lugar adecuado, en el momento adecuado...".