Ex militares en la empresa

 

La complejidad que afrontan las organizaciones obliga a una permanente búsqueda de soluciones. A veces se ponen en marcha iniciativas al tacto, otras siguen la senda de la innovación, algunas se acoplan a las tendencias del momento. Muchas resultan erráticas o tontunas.

Pero no vayamos de listillos, hasta que no se exploran es difícil calibrar la eficacia y el alcance de las iniciativas y así las empresas avanzan a base de prueba-error.

Hace un tiempo se puso de moda integrar en las plantillas a psicólogos organizacionales que facilitasen la comprensión de las relaciones interpersonales (y sus aristas) en el marco empresarial. Tenía lógica. Más tarde los empresarios pensaron que la psicología se quedaba corta y que era precisa la mirada de los sociólogos para diseccionar lo que ocurría en la empresa. Después llegó el tiempo de los filósofos y las estanterías de los directores generales se llenaron de manuales de Marco Aurelio (Estoicismo). 

Pero psicólogos, sociólogos y filósofos no calman la sed empresarial, ávida de soluciones rápidas y enérgicas a los dilemas complejos e interconectados a las infinitas variables que agitan el planeta: el coste de la energía, el precio de materiales, los conflictos bélicos o los ciberataques. Ha llegado el tiempo de los ex militares.

Hace un mes me contactó un ex coronel del ejército de 46 años con experiencia en conflictos bélicos armados que deseaba transitar a la vida civil y prestar sus servicios en empresas que aprecien su conocimiento, experiencia, talento y habilidades. Confesaré mi reticencia inicial a aceptar el encargo, pero venía referenciado por un director general al que aprecio y con el que trabajo desde hace tiempo. Así que le sugerí que explorásemos juntos si el objetivo era transitable para nosotros o -por el contrario- resultaba conveniente buscar otro profesional con experiencia en el sector militar.

Hemos tenido tres encuentros de trabajo y el proceso está resultando extremadamente útil para el (según dice) y curioso para mí, así que de momento seguimos juntos. Además, la preparación de los encuentros de trabajo con el ex coronel me está permitiendo descubrir que la contratación de ex militares es una tendencia mundial que lidera Amazon y que en España ya han puesto en marcha empresas como Mapfre o Telefónica. 

Las sesiones con el ex coronel me están generando un sinfín de preguntas y dos cuestiones martillean mi cerebro. La primera, ¿estaremos militarizando la vida civil? Y la segunda, ¿hasta qué punto se pueden extrapolar los comportamientos y habilidades militares a las empresas? 

Siendo valiosas cualidades como la disciplina, la visión estratégica o la polivalencia, me pregunto si serán suficientes para el mundo empresarial que tiene sus peculiares dinámicas internas. Pienso algunas de las organizaciones con las que trabajo y en sus principales directivos, y me pregunto si integrarán en sus Comités de Dirección a un ex militar cuyo estilo de liderazgo se caracterice por el "pensamiento único y el ordeno y mando", algo obsoleto e ineficaz en la Europa del siglo XXI. ¿Entonces? Ya les contaré cómo evoluciona la experiencia.

 

España se suma a la tendencia de integrar ex militares en las plantillas. Artículo. TL 2 minutos.

La complejidad es el refugio del poder, afirma el sociólogo californiano Matthew Desmond. TL 2 minutos.

Liderar es aflorar y resolver dilemas

Aflorar lo que hay / no hay en una empresa es una competencia clave de liderazgo que, sin embargo, no goza de popularidad ¿por qué?

Bajo una capa de silencio se esconden las miserias organizacionales en la creencia (falsa) de que el polvo debajo de la alfombra acabara por desaparecer. Pero no es así, y lo saben todos los directivos de la tierra. ¿Por qué callan?

Callar es ser cómplice de aquello que no va bien y lejos de mejorarlo lo empeora porque perpetúa la situación, el resultado o el comportamiento disfuncional.

Aflorar es un verbo hermoso que alude a lo que emerge de la oscuridad a la luz, de lo opaco a lo nítido, de lo que corroe las entrañas de las organizaciones a lo que se pone sobre la mesa para analizar y tomar decisiones correctoras. Cuando miramos a los problemas, nombramos su existencia, y reconocemos lo que hay estamos en la línea de salida hacia la solución y mejora. Aflorar es el primer movimiento de la sinfonía de la transformación empresarial.

Conocemos el tópico según el cual los directivos de primer nivel están en la compañía para solucionar los problemas. En coherencia pudiéramos pensar que tienen integrado el hábito de aflorar las cuestiones que no cumplen los estándares establecidos por la empresa. Sorprende, sin embargo, que uno de los foros donde se evita con mayor intensidad que afloren las cuestiones espinosas es en los Comités de Dirección, la sala de máquinas de la toma de decisiones. 

Si preguntas a los directivos por qué practican este peligroso juego te dirán (en privado): porque no quiero ser el portavoz de las malas noticias, porque no quiero poner en evidencia a otros compañeros, porque baja la moral al equipo y porque no sé cómo solucionarlo. Otras razones que esgrimen los directivos (a puerta cerrada) es que la cultura relacional de la organización silencia por sistema los temas incómodos y que la diplomacia se impone a la toma de decisiones y a la solución de los problemas. Digamos que juegan a la gallinita ciega hasta que las bombas comienzan a explotar en directo en la mismísima sala de juntas. Entonces ya es tarde.

Aflorar lo que hay (y no hay) en una organización es una característica de liderazgo que vinculo a la honestidad en el puro ejercicio competencial de un directivo. Reconozco que exige valentía, ya que a veces se "dispara al mensajero" (el profesional que ha puesto sobre la mesa la cuestión disfuncional). En mi opinión, la aterciopelada capa de la diplomacia no lo soporta todo. Por ejemplo, en escasas ocasiones asegura el Ebitda. La industria no es un vals ni una embajada, aunque algunos quieran vivirlo de ese modo.