La primera persona que me pidió que fuera su mentora fue una alta directiva que trabajaba en una consultoría internacional. Ella tenía casi mi edad, gozaba de una exitosa carrera profesional, y había consolidado una poderosa imagen de marca en Guipúzcoa, así que la petición me sorprendió.
La directiva había leído el libro Los próximos treinta años, de Álvaro González Alorda (alevín de Luis Huete con quien coincidí como ponente en los Cursos de Verano de la Universidad del País Vasco -en la segunda fotografía-).
La mente de la directiva había establecido exóticas conexiones neuronales y un cierto paralelismo en la relación Luis Huete & Álvaro González Alorda, ella y yo... muy subjetivo, desde luego, pero ella lo vivía así. Tras un razonable análisis de situación y queriendo evitar por todos los medios que se sintiera rechazada, decidí aceptar aquel primer encargo de mentoría al que han seguido otros...
Veinte años años después de aquella experiencia piloto como mentora de profesionales de rango alto acumulo anécdotas para una larga noche de verano en una terraza frente al Cantábrico. Hoy, sin embargo, escribo inspirada por una persona a la que vengo desarrollando desde hace una década mientras me otorga diversos roles y funciones en nuestra relación profesional. Durante algunas épocas he sido docente del directivo y su equipo (transferencia de conocimiento), en algunas etapas le he acompañado como coach en sus reflexiones estratégicas, en ocasiones he facilitado jornadas de trabajo del equipo que lidera, y ahora me pide que le ayude a ser mentor de otros profesionales de su compañía.
Los roles que me otorga (docente, coach, facilitador y mentor) comparten algunos puntos en común, pero difieren en otros. Esta mañana -en pleno período vacacional- el directivo me ha escrito un email en el que avanza el plan de mentoring que pondremos en marcha en septiembre en su empresa y pone sobre el tapete algunas cuestiones que le inquietan: ¿Cómo ha de ser la relación entre el mentor y el mentorizado? ¿Qué consideraciones conviene tener en cuenta para que la iniciativa sea un éxito? y -sobre todo- ¿Qué errores conviene evitar?
Para empezar, el mentoring interno (impartido por alguien de la propia compañía) tiene ventajas e inconvenientes. Entre las ventajas que cabe destacar mencionemos algunas: los profesionales conocen el sector, los desafíos de la empresa y la cultural organizacional. Además tiene coste cero (excepto algo de inversión en enfoque, mimo y tiempo). Entre las desventajas cabe destacar la probable falta de objetividad al valorar el desempeño de aquellos profesionales que están bajo la mentoría del directivo y -a veces- la falta de método. Aun con todo, hemos puesto en marcha en varias empresas algunos procesos con excelentes resultados, una vez diseñados los criterios, el método, la duración y los alcances.
Algunas cuestiones básicas que aseguran la buena marcha de una relación entre mentorizado y mentor son: que haya una cierta empatía natural, que ambos sientan un profundo respeto por el otro y que tengan ganas de desarrollar (el mentor) y de ser desarrollado (el mentorizado) lo que exige generosidad de uno y humildad del otro. También contribuye el enfoque ganar-ganar en el que ambos aportan con diferentes visiones de la vida, momentos biológicos, valores y creencias... Finalmente que otorguen al proceso de mentoring el lugar que corresponde en sus agendas y prioridades y no se salten los encuentros acordados.
En cuando a los errores a evitar son la contraparte de lo mencionado y algo que parece banal y no siempre lo es: dado que la relación de mentoring se produce en un contexto de intimidad-vulnerabilidad es relevante evitar el "coqueteo" que puede dar al traste con el proceso. Continuará.
Vídeo de Álvaro González Alorda. Duración: 4'28"
Vídeo de Luis Huete. Duración: 2'22"
