Hay tantos estilos de liderazgo como personas que asumen el cargo de Chief Executive Officer (Ceo). Sin embargo, la mente tiende a simplificar -acaso tipificar- y entre el blanco y el negro hay una deliciosa gama de grises. Veamos a qué me refiero.
Desde hace más de una década paso buena parte de mis jornadas acompañando a Ceos en el devenir de las empresas que lideran. Es un privilegio que me permite conocer los entresijos de los negocios.
Juguemos a tipificar. En la toma de decisiones, hay Ceos que se ponen por delante de todos y todo: la gestión de su carrera es la prioridad uno. Toca modular su ego y conseguir que practiquen una mirada inclusiva a los intereses de los demás. Por contra, hay Ceos que se olvidan de sus propios intereses y solo consideran lo mejor para el equipo directivo, la plantilla, la fábrica o los inversores. Si tuviéramos que hacer apuestas, ¿a qué estilo de liderazgo creen que le irá mejor?
Según mis observaciones, los directivos que se olvidan de incluir la gestión de su carrera en la lista de prioridades generan riesgos innecesarios. Entre otros: desestabilizar y debilitar la posición y acortar su etapa al frente de la compañía. Por supuesto hay excepciones y la vida no es una fórmula exacta.
Mi hipótesis es que existe cierta simetría entre la robustez con la que el Ceo ejerce su rol y la fortaleza de la compañía en su conjunto. Como siempre, es una cuestión de ponderación entre el yo (la gestión de la propia carrera) y el nosotros (stakeholders y negocio).
Trabajo con un Ceo de brillante mente ingenieril que toma decisiones pensando en lo mejor para el equipo directivo, la plantilla, el negocio, la reputación de la empresa y los inversores. Deja fuera de la ecuación sus propios intereses (gestión de carrera).
En un mundo ideal yo cerraría filas con este directivo, pero transitamos un mundo imperfecto. Dado que trabajo en la estrategia de la compañía y manejo informacion sobre los planes de la propiedad, a veces me pregunto quién guarda la ropa de este directivo mientras navega en las turbulentas aguas del negocio.
El directivo lo fía todo a los resultados, la productividad y el Ebitda -cuestiones necesarias pero no suficientes para mantenerse en el cargo-. Yo insisto en que incluya su carrera profesional entre las prioridades a gestionar. Ante mi persistencia, el Ceo se quita por unos instantes el caso de fábrica (enfoque cien por cien productivo basado en datos), amplía la mirada a la totalidad de intereses en juego, y se incluye en la lista de prioridades. Yo respiro, el se da media vuelta, y antes de que cante el gallo olvida el asunto. He de mejorar mi capacidad de persuasión ;-D
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