Los datos que maneja un Comité de Dirección son las vísceras del sistema productivo: números que revelan la realidad de la empresa en un momento dado de su historia. Cuanto más veraces y contrastados, mejor para la toma de decisiones. Cuanto más desviados o imprecisos, más peligroso para la organización. En cuestión de negocios el maquillaje de cifras hace estragos como el óxido en el hierro.
Es puro sentido común aunque no siempre aplica en las reuniones semanales, quincenales o mensuales de los primeros directivos de una compañía. Si algo tan neutro y objetivo no está claro, todo lo demás flota en la nebulosa de los bienintencionados razonamientos de los hombres y mujeres que conducen la empresa hacia el éxito o fracaso en términos de resultados.
Dado que tengo el privilegio de asistir como observadora externa a los Comités de Dirección de varias empresas, he comprobado que pocos directivos saben responder a la pregunta ¿para qué se convoca -exactamente- Comité de Dirección? ¿cuál es su objetivo principal?
Tras unos segundos de desconcierto algunas respuestas emergen: las reuniones de los Comités de Dirección se plantean para compartir información relevante de la empresa on time (todos a la vez); también para escuchar distintos puntos de vista según las áreas del negocio y ¡para perder el tiempo! afirman los críticos de la compañía.
Los Comités de Dirección no dejan de ser reuniones de trabajo que se pueden mejorar en fondo y forma. Frente a otro tipo de reuniones los CD presentan dos características diferenciales: la primera el rango de los asistentes -puro organigrama y jerarquía- y la segunda los delicados temas que manejan: beneficios, ventas, adquisiciones, internacionalización, accidentes laborales etc.
Con frecuencia mejorar la calidad de las reuniones de los Comités de Dirección deriva en mejores decisiones y resultados. Todo ventajas. Las reuniones tienen un antes, un durante y un después a los que se puede aplicar con éxito las metodología del francés Alain Cardon. También conviene añadir un oteador externo -lo más experimentado posible- que realice algunas aportaciones en tiempo real (mientras se despliega la reunión).
Además de guardar la confidencialidad, el observador externo realiza al menos cuatro funciones: formular preguntas incómodas que iluminan los ángulos ciegos de la compañía (riesgos potenciales), aportar conocimiento y experiencia de management, realizar feedback de reunión sugiriendo áreas de mejora y celebrar cada logro de negocio, algo que parece banal y no lo es.
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