Robots contra Humanos: se atisba la batalla

Alguien que ha vendido cuarenta y cinco millones de ejemplares de un libro de seiscientas páginas, cuya lectura exige dieciséis horas y pesa casi un kilo, merece mis respetos. Yuval Noah Harari es filósofo y escritor especializado en historia de las redes de información desde la Edad de Piedra hasta la inteligencia artificial. Ademas de mis respetos despierta mi curiosidad por el alcance de la IA en la vida cotidiana.

En Nexus -último libro de Harari- descubro que la IA no es una herramienta, sino un agente capaz de tomar decisiones e inventar. El experto explica que además de manejar infinitos datos, la IA establece relaciones emocionales con los usuarios. La combinación de los datos con el establecimiento de cierta relación emocional y el conocimiento de tu perfil capacita a la IA para manipular.

El juego de la IA sin regulación, límites éticos y órganos de gobernanza coloca a los humanos a los pies de los caballos que dice mi mentor. Por su parte Harari afirma que la IA es "el mayor experimento psicológico social de la historia" y que al ser muy inteligente y carecer de sentimientos puede convertirse en una gran psicópata.

Todo tiene su contrapeso, por un lado la IA es fabulosa para cuestiones sanitarias; por otro, asusta su alcance para obtener, cotejar, analizar y decidir las mejores opciones de inversión lo que según el experto pudiera derivar en el control del sistema financiero. 

La rivalidad máquina-humano es un clásico que en 2026 tiene visos de realidad. Recuerden que hace diez años el programa de inteligencia artificial AlphaGo (Google) ganó al campeón mundial de la especialidad, el surcoreano Lee Sedol, para asombro de Asia -donde el juego es muy popular- y del resto del planeta. 

Se hace necesaria una reflexión sensata, ética y honesta sobre el alcance de esta poderosa tecnología. La profesora de la Harvard Business School, Shoshana Zuboff, considera que "... las prácticas empresariales basadas en IA son un lodo informativo que hay que regular-controlar y acaso abolir como se hizo con el trabajo infantil y la esclavitud...". ?!

Artículo Relacionado con el Go. TL 1 minuto.

Artículo Relacionado con Yuval Noah Harari. TL 1 minuto.

Artículo Relacionado con Shoshana Zuboff. TL 5 minutos.

Más allá de las "Conversaciones Difíciles"

Mantener "conversaciones difíciles" es necesario pero no suficiente: llega un momento en el que hay que tomar "decisiones difíciles".

Proliferan cursos y manuales cuyo objetivo es enseñar a los profesionales a mantener conversaciones difíciles -precedidas de tensión y en el epicentro de conflictos soterrados-.

Por supuesto que cursos y manuales son bienvenidos -aunque sea de macramé-, pero hay una cuestión que me parece relevante ¡el timing! Todo tiene su momento.

Ante situaciones empresariales enrevesadas las "conversaciones difíciles" son la primera fase del abordaje de dilemas. Hay que plantearlas bien y persistir durante un tiempo, pero también reconocer con honestidad si son útiles o no para resolver la cuestión.

Si no ofrecen resultados satisfactorios creer que más de lo mismo ofrecerá resultados distintos (Einstein) es contraproducente ya que perpetúa la situación. Hay que abordar la segunda fase -acaso más energíca y directa- y tomar "decisiones difíciles". Las decisiones derivan en acciones, genuino motor del cambio.

Perdonen si insisto: en la empresa llega un momento en el que hay que tomar "decisiones difíciles" que son incómodas y casi siempre impopulares. Tomar decisiones desbloquea situaciones que llevan enquistadas meses o años con el correspondiente impacto negativo en el negocio. Esa es mi experiencia y me encantará conocer la suya.

Profesionalizar la Empresa Familiar

Nueve de cada diez empresas españolas son familiares. En los últimos veinte años he tenido el honor de participar en los Comités de Dirección de algunas de ellas, también de trabajar mano a mano con la propiedad, lo que me ha permitido aprender sus estructuras -diriase sus entrañas-. ¡Un lujo que agradezco!

A la complejidad de cualquier organización productiva, la empresa familiar añade ramificaciones de sangre, fobias y filias, clanes de poder-influencia y un diferencial de prioridades entre las distintas generaciones que conviven en el seno empresarial. Un sabroso cóctel que presenta muchas ventajas y algunos inconvenientes.

Algunos aspectos positivos de la empresa familiar son la apuesta por el medio-largo plazo, el foco en la sostenibilidad y transferencia a la siguiente generación (legado), los valores vinculados al territorio (conciencia social) y un propósito férreo que aporta estabilidad y futuro al proyecto. ¡Grandes! 

 

En mi opinión, las áreas de mejora de la empresa familiar precisan la revisión de dos ideas falsas. La primera, que los órganos de gobierno no son necesarios más allá del cumplimiento de la ley. Error Uno. La segunda, que cualquier miembro de la familia puede pertenecer al consejo y/o asumir puestos directivos. Error Dos.

Cuando tengo la oportunidad de acompañar a una empresa, sugiero la profesionalización tanto del Consejo de Administración como del propio Comité de Dirección y -aunque cuesta hacerse oír- avanzamos. 

La revisión de los miembros de la familia que integran ambos órganos de gobierno evidencia que algunos de ellos carecen de formación, experiencia, habilidades o competencias necesarias para ejercer el cargo. Entonces enfrentamos la espinosa situación de plantear sustituciones bajo el prisma estrictamente profesional, algo que duele a los salientes y vigoriza la organización. 

Mi presencia en algunos Comités de Dirección se transforma en el primer paso de un proceso que avanza hacia la profesionalización ya que aporto método, estructura, conocimiento y experiencia contrastados en otros sectores y empresas. En momentos duros también sostengo a la propiedad y aliento la transición hacia un modelo de gestión avanzada.

Si no sabe cómo empezar la profesionalización de su empresa familiar, comience por integrar a un colaborador externo en el Comité de Dirección. Cuando los resultados hablen por si mismos... ¡avance hacia otras áreas de la compañía!

Artículo de interés. 

Universidad de Bamberg, Alemania (2018). 46 páginas. 

Artículo relacionado. El País. TL: 3 minutos.

La trampa de la adulación

 

Los aduladores son óxido inyectado en la grieta que carcome las entrañas de la empresa. Ellos van a lo suyo (carrera profesional), pero se cargan lo de todos (empresa). Y aunque no ocurre de un día para otro, tampoco hace falta un lustro para comprobar sus devastadores efectos en las organizaciones.

Los aduladores pervierten el sistema porque consiguen que se valore la apariencia frente a la realidad, la cacharrería vocinglera frente a la sinfonía productiva. En una palabra, consiguen que se perciba el espejismo de un oasis en una zona desértica.

La adulación a quien ostenta el poder lleva con frecuencia a la promoción -objetivo último del arribista-. ¿Por qué? porque el masaje al ego de los directivos tiene rédito y porque el ego pagado de sí mismo tiende a cometer errores como confundir las cegadoras luces de neón con la genuina aportación de valor a la compañía.

El espectáculo de la promoción de arribistas tiene efectos perversos en la plantilla que oscilan de la tristeza a la indignación pasando por el desconcierto y la apatía. Finalmente los trabajadores alcanzan una conclusión binaria: o te conviertes en un adulador, o te pudres en el anonimato empresarial. A esta altura de la película el daño a la cultura organizacional es casi irreversible: desaparecen las conversaciones difíciles y la discrepancia basada en datos, muere el sentido crítico y se impone el pensamiento único -el de quienes ostentan el poder y la influencia aplaudidos por una corte de aduladores-. El óxido ha hecho su trabajo y el sistema se corrompe.

Como colaboradora externa he transitado más de trescientas empresas. El muestreo atestigua que si bien los aduladores han existido siempre, ahora son más numerosos y más hábiles en el manejo de recursos que les permiten hacerse visibles, proyectar luces de neón y conseguir golpes de efecto ante la cúpula directiva. Las plataformas digitales favorecen la proyección de los arribistas en las videoconferencias corporativas, los chats internos de las empresas o en las redes profesionales como Linkedin.

Aduladores habrá siempre, pero entre las destrezas de un buen directivo podemos destacar su objetividad (decisiones basadas en datos), gestión del ego (evitar ser manipulados), conocimiento y criterio (valorar lo relevante para la compañía), madurez argumental ante discrepancias y conversaciones difíciles, sentido de la equidad y la justicia y -sobre todo- alerta máxima ante quienes se posicionan como un faro en altamar y son cerilla de candela. Apelo al sentido de la responsabilidad de la clase directiva y de los consejeros -no exentos del mismo mal de altura-.

Artículo relacionado. El País. TL 4 minutos.

Lectura Veraniega: Patti Smith

Sigo a mujeres. No responde a un plan predeterminado, es instinto. Rastreo huellas en el camino, a veces. En ocasiones el camino y las huellas se colocan delante de mis pies: ¡solo tengo que seguirlos!

La concesión del Premio Princesa de Asturias de las Artes 2026 a Patti Smith no es huella ni camino sino pretexto para sobreponerme al rechazo que me produce el rock, guiada por el faro de la curiosidad que -lejos de matar al gato, como decía mi madre- me ha llevado a lugares maravillosos con firme precisión.

Sigo a mujeres en concéntricas vueltas de espiral: un chispazo sacude mi cerebro, profundizo, descubro algunos elementos que me sirven, los digiero e integro en mi imaginario, aparco a un lado el material bruto y sigo mi camino. Me pasó con Éramos unos niños el primer libro que leí de la cantante, compositora, artista y escritora nacida en Chicago en 1946. Ya entonces me sorprendió y lo recomendé en el taller de escritura que facilito.

La segunda vuelta del cilindro llega ahora con el pretexto del Premio Princesa de Asturias de las Artes 2026. Compro M Train, novena edición de un libro que Patti Smith registró en el año 2015 y fue publicado tres años después. 

He leído catorce de los diecinueve capítulos. Aunque no lo he terminado, los dedos quieren compartir los titulares que escribo en los márgenes de la edición Debolsillo de Penguin Random Editorial.

 

La prosa corre veloz como la cocaína por las venas, alcanza el cerebro, y una vez allí asume el mando para que sigas leyendo. Patti Smith te coge de la solapa y te lleva de gira, viajes, conciertos, amigos, cafetines, playas, camisetas, gorros, botas... Cada párrafo galopa sobre el anterior y trota hacia el siguiente mientras el lector sujeta las bridas del caballo y mira el horizonte en busca de la siguiente aventura.

Smith visita y honra las tumbas de los escritores que admira. Saca fotografías. Smith visita a sus amigos. Saca fotografías. Smith compra una choza destartalada. Toma fotografías. Después escribe las historias. Por último ensambla todo ello en el relato. Historias y fotografías documentan una vida prosaica la mayor parte del tiempo, onírica y poética a ratos. M Train está catalogada como autobiografía pero excede el género.

Aun cuando la artista pierde maletas en aeropuertos de todo el planeta, jamás deja en tierra la bolsa negra de tela donde lleva sus cuadernos, el pasaporte y la tarjeta de crédito. La escritura es el alter ego de Smith ¡inseparables!

En los márgenes de mi ejemplar de M Train hago anotaciones, dejo trazas de mi diálogo interior y -al repasarlo- me doy cuenta de que repito en tres ocasiones: Smith posee conocimientos, recursos e ingenio para escribir bien y lo hace de manera notable en algunas páginas, pero no en todas. No puedo evitar la sensación de que a ratos no le da la gana de ordenar su pensamiento ni de facilitar la comprensión al lector, sino que se permite ese toque de rebeldía que le caracteriza y deja que el flujo caótico de su mente se vuelque en el texto a frenética velocidad...

Escribe bien -si quiere- y nos sumerge en su caos si le apetece. El estilo es coherente con lo que sabemos de su vida, con su imagen... ¿acaso podemos exigir algo más que la coherencia?

Biografía oficial de Patty Smith. TL 1 minuto.

Artículo relacionado. TL 1 minuto.

Se desmorona el compromiso de los jefes

 

Mi asesor de banca personal siempre se ha mostrado enamorado de su trabajo, pero esta mañana me ha dicho que se quiere jubilar. Pablo es un profesional afable y optimista de apenas cincuenta años, así que el comentario me ha sorprendido. Como la cita siguiente se iba a demorar, hemos mantenido una breve conversación que conecta con un tema que me apasiona: el compromiso de los empleados con sus empresas.

Comenzó a trabajar tan pronto terminó la carrera y desde la atalaya de casi tres décadas en banca ha visto evolucionar el sector y transitado por diversas posiciones: ventanilla, gestor y director de sucursal. Tiene el pulso del negocio y la clientela. 

Por una vez nuestra conversación no ha pivotado sobre inversiones o fiscalidad sino que se ha centrado en nosotros como seres humanos sometidos a erosiones del entorno. Iré al grano...

Pablo ama su trabajo pero cuestiona algunas ordenes que impone la central "porque sí" y le entristece su responsable regional ya que nunca reconoce logros y exige hasta límites inalcanzables. En una palabra: Pablo ha comenzado a sufrir y practica cierta desafección con la entidad. 

Sabido es que la distancia emocional entre un profesional y su empresa impacta en merma del engagement que a su vez afecta a los resultados de negocio. 

Cuando los profesionales pierden el compromiso (mediador afectivo) se resiente el propósito con el que acuden cada mañana a trabajar, algo se rompe en su interior y entonces buscan vías de escape. La jubilación es una de ellas...

Ya en el despacho he analizado el informe Gallup titulado State of the Global Workplace 2026 cuyo alarmante titular es que solo el 22% de los managers empresariales sienten vinculación con su empresa, cinco puntos menos que en el informe anterior.

¿Cuáles son las causas de semejante descalabro? Entorno geopolítico, incertidumbre económica, exceso de reuniones, plantillas mal ajustadas, falta o mala gestión del teletrabajo, amenaza tecnológica, mucha presión con menos capacidad de decisión y -finalmente- ausencia de propósito. 

Todo ello resuena con cuestiones que yo misma encuentro en las organizaciones y con el sentir de Pablo que ama su trabajo pero no entiende algunas imposiciones irracionales de la central, sufre ante la incoherencia entre el digo/ hago de los jefes, y percibe una pérdida de sentido común y valores en la gestión del negocio. ¿Cuál es su experiencia o su visión de este tema?

Informe Gallup completo.

Artículo relacionado. TL 4 minutos.

El triunfo de outsiders y extravagantes

 

Mi mente (el perímetro de mi consciencia) no siempre sabe lo que precisa, pero mi instinto me guía con precisión hasta el cofre de tesoros que necesito en cada momento. ¡Menos mal que algo trascendente se ocupa de mi!

Al terminar mi tercera jornada de trabajo en Madrid estaba un poco saturada, así que decidí caminar por el centro sin más expectativas que sentir el latido de la ciudad y el eco de sus tiendas y sus gentes. Me dejé llevar y en un plis plis estaba frente al escaparate de la librería Ecobook -especializada en libros de economía y empresa-. En la puerta se anunciaba el cierre a las 20.00 horas, miré el reloj y deduje que tenía treinta minutos para explorar títulos vinculados a proyectos en los que trabajo. Ya dentro del local, la amabilidad de Sergio hizo que me sintiera como en casa. Recomiendo esta librería por la cantidad y calidad de los volúmenes especializados en economía y empresa y la profesionalidad con la que atienden las consultas.

Cuando salí del establecimiento hacía mucho calor en la capital (34 grados) y la puesta de sol aún no era espectacular en los jardines del Templo de Debod. Desestimé caminar hasta allí por el peso extra de los libros adquiridos en Ecobook, entre otros "Los outsiders Ibéricos" escrito por Freischutz, Thorndike y Pablo Martínez. 

Se trata de un relato coral que narra las claves del éxito de ocho empresas. Las compañías analizadas son CIE Automotive, Barón de Ley, Vidrala, Viscofan, Miquel y Costas, Lingotes Especiales, Corticeira Amorim e Inditex. El volumen ha resultado ser una joya para mi trabajo con los Comités de Dirección. Al fondo del texto escuchamos un mensaje con sordina: evitar los trillados caminos del management, desoír algunas reglas del mercado, y desobedecer consejos estándar porque no siempre conducen al éxito. Les animo a leer el volumen. Mientras tanto, nos quedamos con el concepto "outsider" entendido como profesionales, equipos y empresas que encuentran la grieta del sistema, desoyen los cantos de sirena, deciden transitar rutas inexploradas y ¡se hacen con el éxito! 

El perímetro de mi consciencia (mi mente) no siempre sabe lo que necesita, pero mi instinto me conduce hasta el cofre de tesoros que preciso para avanzar en la vida y los negocios. 

Mi cuarta jornada de trabajo en Madrid terminó en el Museo del Prado. Tras el recorrido habitual por mis cuadros favoritos recalé en la tienda donde descubrí el libro "Las extravagantes" con Abramovic en portada.

El libro recoge el testimonio de nueve mujeres excepcionales que han sido catalogadas como "extravagantes". Otra vez el mismo mensaje soterrado: evitar los caminos convencionales y desoír las penalizaciones de teóricos y críticos cuyos consejos no siempre conducen al éxito. En esta ocasión no compré el libro -porque había excedido el límite de adquisiciones semanales que me marco- pero lo haré.

¿El mensaje de los títulos referenciados? Tener el coraje de transitar rutas inexploradas y la osadía de buscar grietas en el sistema. En una palabra: trazar nuestro camino, acaso nuestro destino. Otro día les cuento el exitoso caso de una donostiarra con la que trabajo que está entrando por la puerta grande en Consejos de Administración contra pronóstico de expertos, familiares y amigos... Es otra brillante outsider y -para la aristocrática clase social a la que pertenece- una extravagante. Con estrategia y paso firme avanzamos hacia el infinito y disfrutamos del camino.

Cómo conservar a los mejores empleados

Cuando se publicó el libro "Cuatro Dias" (2023) Joan Sanchis tenía 33 años y su trayectoria profesional se limitaba a los sectores públicos (instituciones gubernamentales y universidad). Además su formación académica (Ciencias Políticas) quedó reflejada en el subtitulo del libro "... Trabajar menos para vivir en un mundo mejor...". Nuestros proyectos nos retratan y el caso de Sanchis no es una excepción.

Hace tres años el texto propició acalorados debates. Las posiciones se polarizaron: unos consideraban la propuesta un descabello,  otros la situaban en el reino de la utopía, y hubo quien aplaudió con las orejas.

Un puñado de empresas decidieron explorar la propuesta (Grupo Deluxe, Teclas, EMA Competition, Sputnik y Toldos Porriño...), otras voltearon la espalda y la mayoría no registró lo que en 2023 ya era tendencia en Reino Unido y Nueva Zelanda. Simplemente obviaron la idea.

Pero la manivela de la historia nunca se detiene. El debate trasciende el concepto conciliación y alcanza la orilla de los cuatro días.

 

Las empresas que lo han implantado aseguran que la medida atrae talento, fideliza y motiva, rebaja el absentismo e incrementa la productividad. ¡Bravo! Por contra, reconocen que exige una sofisticada coordinación del trabajo. 

Si traslado esta reflexión a la empresa en la que estuve hace unas semanas me salen algunas ampollas. Se trata de un equipo de profesionales cualificados y comprometidos. Sin embargo, se produjo una tensión similar a una descarga eléctrica cuando un directivo solicitó teletrabajar al menos dos días a la semana para poder solventar una complicada situación familiar. La gerencia aplastó la petición sin miramientos, así que el directivo (casi en lágrimas) expresó lo contento que se encuentra en la compañía y lo estimulante que es su trabajo, pero dejó caer casi en un susurro que si no puede teletrabajar dos días a la semana se irá de la compañía. Estupor en la sala. 

Me he acordado del caso al leer un artículo de Emilio Sánchez Hidalgo en El País. En la cuarta columna dice: "... Si obligas a alguien a elegir entre su familia y su trabajo, tarde o temprano perderás a esa persona...".  -Me temo que perderemos a ese profesional que es una joya-. 

Ni blanco ni negro, en la vida y los negocios importan los matices, contextos, etapas, épocas, situaciones...  Soy partidaria de apostar por la productividad que no es posible sin las personas clave de la organización: aquellos seres humanos cualificados y comprometidos que dan la milla extra. En el management (y en la vida) la rigidez propicia la ruptura, en tanto que la flexibilidad es un atributo del liderazgo.

El verde jardín del cerebro

 

Pasaré la próxima semana en Madrid. Voy con enorme ilusión por dos razones. La primera, el encargo: formación a directivos de una empresa con la que trabajo desde el año 2017 cuyos entresijos me fascinan. La segunda, el infinito atractivo de la capital donde todo es posible, a todas horas. 

Cada vez viajo más ligera de equipaje, como los hijos de la mar (Machado), así que me basta con la maleta de mano. Una vez en Madrid me dedicaré a trabajar hasta las 16:00 horas (las jornadas incluyen comida con el equipo) y a disfrutar de los encantos de la ciudad.

Al pensar en la capital mis sensaciones oscilan entre la adrenalina y el agobio. Quienes vivimos en provincias sentimos genuina fascinación por los museos, teatros y establecimientos de lujo de las grandes ciudades, pero nos horroriza la sobredosis de ruido-asfalto-velocidad-personas. En 2025, Madrid capital tenía un censo de tres millones y medio de habitantes, diez veces más que Bilbao. 

Cuando apenas llevo unas horas en una gran ciudad, ya echo de menos la naturaleza: salir de casa y atravesar un parque en el que las ardillas te miran y se alejan en busca de la siguiente bellota. 

Al cabo de tres días en una gran ciudad añoro el bosque, así que tan pronto termino mi jornada me dirijo al parque más cercano. No se trata de un impulso mental, sino orgánico: necesito sentir los árboles, dejar que la clorofila me inunde por dentro y por fuera. Siempre vuelvo renovada al hotel.

El Premio Nobel de Medicina Ramón y Cajal dejó escrito que "la naturaleza impacta positivamente en la biología cerebral y la psicología"; y un estudio reciente de la Universidad de Berlin concluye que pasar tiempo entre árboles reduce el estrés y la ansiedad. ¿Las razones? Restaura la capacidad cognitiva y emocional del cerebro. ¡Vaya! la neurociencia corrobora el anhelo verde de mi cerebro. Genial. 

Artículo de Nazareth  Castellanos (El País) relacionado con el tema.

Contratar seniority y asegurar resultados

 

El paso del tiempo tiene sus ventajas si eres propietario de una bodega -dice con sorna mi amigo Peio-. Por lo demás, el risueño diseñador considera que la edad conlleva dificultades añadidas, algo que en el ámbito profesional no es del todo cierto y ha propiciado animadas conversaciones.

Pensemos en los profesionales que ocupan cargos de prestigio como Consejero Delegado, miembro de un Consejo de Administración o presidente/a de fundaciones... La mayoría superan los cincuenta años y muchos peinan canas.

Así que los años son buenos para las bodegas y también para los profesionales que sabe reinventarse. Es es caso de algunos directivos con los que trabajo.

Tras exitosas carreras en la industria, llegados a la seniority, algunos se niegan a permanecer en el mismo puesto hasta la cada vez más lejana jubilación. Es entonces cuando comienza la aventura de buscar opciones apetitosas. Algunos vuelven a la universidad para hacer un máster que les prepare para liderar desde el consejo, otros saltan directamente a la opción "Interim Management", aún poco conocida en nuestro país pero bien asentada en Europa. ¿En qué consiste?

El Interim Management es una modalidad laboral interesante para profesionales con larga experiencia en dirección y gestión que se incorporan de forma externa a una empresa para llevar a cabo una misión ejecutiva concreta durante un plazo de tiempo determinado y con unos objetivos previamente definidos.

Las situaciones más comunes que afrontan son: el desarrollo de nuevos negocios o mercados, la profesionalización de una start up o la gestión de un cambio organizacional. 

¿Qué ventajas tiene la incorporación de estos profesionales? Desde el minuto uno aportan el conocimiento y la experiencia adquiridos durante décadas, trabajan por objetivos, evitan errores del pasado e impulsan cambios con rapidez y flexibilidad.

El día 12 de mayo de 2026 tendrá lugar en la Universidad Europea (Campus de Alcobendas, Madrid) -en la fotografía- el VII Congreso Nacional Interim Management que contará con diez ponentes senior. Abrirá el evento el profesor del IESE Guido Stein.

Más información sobre el VII Congreso Nacional Interim Management

Más información sobreAIME, Asociación Interim Management España

Ni duras ni blandas: competencias humanas

En 2026 la práctica de la empatía, el trabajo en equipo y la escucha activa son el core de los empleos de calidad, aquellos mejor remunerados en empresas bien estructuradas y con mayor flexibilidad horaria. Esta es la principal conclusión del último artículo de Sara de la Rica publicado por El País (Laboratorio de Ideas). 

La economista vasca es conocida por el rigor de sus publicaciones entorno al empleo y la pobreza, temas en los que se ha especializado. Merece la pena reflexionar sobre ideas que propone.

¿Cuál ha sido la evolución del peso de las habilidades blandas en los procesos de contratación? A la hora de encontrar un empleo, las habilidades blandas se consideraban un adorno en los años noventa. En la primera década del siglo XXI las llamadas soft skills pasaron a ser una exigencia en algunas ofertas de empleo. En 2026 la práctica de la empatía, el trabajo en equipo y la escucha activa son el core de los empleos de calidad.

En un titular: las habilidades sociales y comunicativas se imponen en el mercado laboral según el último estudio realizado por la Fundación ISEAK que preside Sara de la Rica desde el año 2018. La progresión es interesante: de "adorno" en la década de los noventa a "conveniencia" a comienzos de siglo y a "esencia" de las mejores ofertas de empleo en 2026.

Dada mi expertice en el entrenamiento de las habilidades blandas, me encanta sentir que -por una vez- voy acompasada a la marea; ahora bien, considero que hay que matizar las investigaciones según la jerarquía profesional. Pondré un ejemplo. Colaboro a diversa escala con una empresa industrial vasca: entreno a dos miembros del Consejo de Administración, seis profesionales del Comité de Dirección y cuatro mandos intermedios. Dado que llevo dos años en la empresa quiero pensar que tengo una cierta visión transversal del negocio y sus dinámicas internas. La plantilla supera los mil trabajadores y alberga catorce nacionalidades que se concentran en la parte baja de la pirámide productiva.

Si aplico la lupa que propone Sara de la Rica, compruebo su certero análisis de situación en la parte alta del organigrama: cuando se aborda la selección de perfiles directivos (mayor salario, poder e influencia) las habilidades sociales y comunicativas son una genuina barrera de corte para los candidatos. Ahora bien, en la selección de operarios de base (menor salario, poder e influencia) se impone el criterio técnico y el conocimiento puro y duro del sector. Será interesante que las futuras investigaciones otorguen relevancia al escalafón, quizá las conclusiones difieran...

Artículo relacionado en El País (Negocios). TL 3 minutos.

Networking, una competencia de liderazgo

 

Me muevo entre San Sebastián y Bilbao, dos polos de actividad que se completan con otras ciudades españolas. Pero -como dejó escrito el poeta- "la infancia es la patria", así que vuelvo una y otra vez al Mercado de la Ribera y al puente de San Antón (en la fotografía) en mi Bilbao natal. Mi abuela vivía cerca y -aunque ya no está- todavía le oigo regatear con las aldeanas en los puestos de verdura.

Tiendo a pensar que todo proyecto que integre en su nomenclatura la palabra Bilbao está abocado al éxito, sin duda una exageración a la que no quiero renunciar. 

En los últimos años la capital vizcaína ha generado dos espacios de encuentro para mujeres profesionales: PWN y Women Lab Bilbao. En calidad de perejil de algunas salsas he participado en iniciativas organizadas por ambas. Quizá busquen objetivos comunes, pero lo hacen desde diferentes lugares lo que -a medio plazo- generará resultados distintos. Como siempre, el approach importa.

La promotora del Women Lab Bilbao es Laura Ruiz Andino quien un domingo a las siete de la tarde concitó a medio centenar de profesionales en una videoconferencia en la que desveló las claves del networking eficaz. 

La facilitadora del encuentro compartió con generosidad los aprendizajes que ha integrado desde que comenzó hace cuatro años con el proyecto Women Lab Bilbao (de cero a novecientas socias). El trayecto de la propia Laura es un prototipo de lo que se puede conseguir con la práctica del networking a la que hay que añadir mucho trabajo, entusiasmo, habilidades sociales y fluidez verbal, entre otras competencias. Ciertamente el networking no lo es todo, pero es una práctica relevante que impulsa la carrera profesional como insisto en el despacho a los clientes reacios a la exposición social.

Aunque la promotora del webinar volcó mucho contenido práctico, en esta bitácora selecciono tres ideas-fuerza que resuenan con mi propia experiencia. 

La primera, cada persona ha de tener una estrategia profesional (saber dónde está y a dónde se dirige) y el networking forma parte del camino. La segunda, conviene buscar mentores con seniority (conocimiento y experiencia contrastados) que eviten desvíos y aporten atajos  en el desarrollo profesional. La tercera, hay que ser proactivo: ponerse en marcha hacia aquello que se desea sin esperar a que te traigan tu tacita de plata (también llamado "síndrome de la tiara"). Continuará.

Post relacionado: Mujeres y alta Dirección. TL 2 minutos.

Libros relacionados: Te van a oír de Andrés Pérez Ortega y Núcleos de Influencia de Nacho Mühlenberg. 

Libros en Papel y Escritura Manual

 

Suecia, uno de los países más tecnológicos de Europa, investiga el impacto de las nuevas tecnologías en las aulas, especialmente en los menores. 

Los resultados muestran la merma de la capacidad de comprensión de los niños, dificultad para sostener la atención, y malos resultados en el llamado "aprendizaje profundo". Las autoridades educativas suecas han decidido reaccionar.

No se trata de fulminar las tablets, negar las bondades de la tecnología y volver a las cavernas, sino de alternar el uso ¿abuso? de herramientas digitales con los libros en papel y la escritura manual. Los excesos nunca fueron buenos y el equilibrio entre polaridades enriquece.

Como insisto en los talleres de escritura que coordino, utilizar bolígrafo y papel tiene recompensa: se activan más zonas del cerebro, se memorizan mejor los conceptos y se recuerdan durante más tiempo. En el caso de los talleres de escritura que facilito para adultos, añado la ventaja de poder transportar con facilidad un cuaderno y un bolígrafo lo que propicia la creación literaria en cualquier momento y lugar.

Suecia apuesta por la escritura manual y los libros físicos. No reniegan de las bondades de las plataformas digitales, sino que plantean el uso de la tecnología cuando sea preciso y de los recursos tradicionales cuando resulte conveniente.

Según los suecos, el uso de libros en formato tradicional (papel) facilita la comprensión del texto y propicia la profundidad del aprendizaje. Quizá no toda innovación sea panacea, ni toda tradición obsolescencia.

Artículo Relacionado. Tiempo de Lectura: 6 minutos.

El alcance del Ceo es limitado...

 

La lectura de la prensa económica devora la mitad del domingo. A cambio ofrece un inestimable retorno: aprendo, contrasto mi visión con las de otros colegas, detecto tendencias y capturo inspiración. Además, en varias ocasiones ha hecho crecer de manera exponencial alguno de mis proyectos. 

Estudiar la prensa económica es un hábito que proviene de la etapa en la que trabajé como periodista y configura mi sistema operativo. Explorar lo que acontece a través de las páginas sepia es una práctica que recomiendo a los directivos a los que entreno, con buena acogida entre los profesionales senior y desdén de los más jóvenes.

Durante el 2026 se celebra el cincuenta aniversario del fallecimiento de José María Arizmendiarrieta, una de las figuras empresariales más importantes del País Vasco. Conocido como el ideólogo de la Corporación Mondragón (el mayor grupo cooperativo del mundo), ha pasado a la historia por su capacidad de inspirar en la manera de producir, gestionar y dotar a las personas de un propósito trascendente por el que vivir y trabajar. ¡Grande! 

Este año es prolijo en artículos, vídeos y homenajes a Arizmendiarrieta. En todos se repite el slogan del "liderazgo humanista" que él encarnaba y nada hay que cuestionar. Ahora bien, el uso y abuso del término por parte de cualquiera, en variados sectores, entornos y contextos es algo que me hace pensar...

Considero que el liderazgo -si es tal- es humanista por definición, de otro modo hablamos de organigrama, jerarquía, autoridad o incluso carisma pero liderazgo-liderazgo... es puro ejercicio de humanismo.

En el "Laboratorio de Ideas" de El País,  Juan Manuel Sinde aprovecha el tirón mediático de Arizmendiarrieta para rescatar a tres grandes teóricos del management: Gary Hamel, Frederic Laloux y Paul Polman (en la fotografía), mi último descubrimiento.

Polman es un empresario holandés autor del libro Net Positive, publicado en el 2022 por la editorial Profit, y ex-directivo de la empresa británica Unilever donde alcanzó un éxito de doble calado: económico (ventas) y social (satisfacción de la plantilla). ¿Cómo lo hizo? Transitó de la autoridad jerárquica del Ceo -cuyo alcance es limitado- a la autoridad moral -cuyo alcance es ilimitado-. ¿Cuál es su propuesta clave? ¡Colaboración! ¿Cuál es su certeza? que las empresas valientes (que apuestan por el éxito económico y humano) prosperan. Si quieres escuchar su filosofía pincha en el vídeo cuya duración es de dos minutos. ¡Que lo disfrutes! 

Depresión... ¿o reacción normal al daño?

Entre las plagas que sacuden a la humanidad se encuentra la depresión, una etiqueta que en el mundo engloba a 280 millones de personas cada una de las cuales muestra peculiaridades distintas, en ocasiones antagónicas. Esa cifra brutal alude solo a las personas diagnosticadas, el número de afectados por malestar existencial es mayor. 

Según diversas fuentes -entre otras, la Encuesta de Salud del INE- en España los datos más prudentes estiman que entre un 7 y un 14% de la población adulta presenta un "cuatro depresivo". Ahora bien, el porcentaje se alza hasta el 30% si se incluye a adultos que padecen "síntomas depresivos".

Tanto el baile de cifras como la variedad de individuos sugieren que no es firme el terreno que pisamos. Sin embargo, se coloca la etiqueta a las personas y se medicaliza con ligereza...

En este contexto el libro Existir (del psiquiatra y psicoanalista suizo Robert Neuburger) lanza un mensaje clarificador. Merece la pena la lectura de todas y cada una de las 138 páginas del volumen editado en castellano en 2022 por Kairós.

Neuburger ha escrito un libro donde la psicología, la filosofía y la poesía bailan ante los ojos del lector al tiempo que descubre los entresijos de algunas de las dolencias psicológicas de los humanos y -en especial- la depresión.

Muchos son los mensaje que el lector encontrará de utilidad en este pequeño volumen, ahora bien, por coherencia con el título del post me quedo con el que aparece en la página 123: "... a las personas se les coloca la etiqueta de depresivas cuando, en realidad, viven reacciones normales producidas en entornos anormales que les han infligido una herida (psicológico-emocional) grave...". Imposible decirlo con mayor claridad. Les recomiendo la lectura sosegada del libro cuyo aliento último resulta esperanzador.

El Ceo... ¿Crápula o Samurái?

 

¿Se puede llevar una vida disoluta y sostener una exitosa carrera profesional? No aspiro a tener una respuesta absoluta, me conformo con aproximaciones relativas que permitan aprender.

Hace dos años trabajé con una directiva de vida disoluta -expresión que ella utilizaba con sarcasmo cuando aludía al ocio nocturno, las copas y relaciones simultáneas-. Pura descripción de los hechos. Cero juicio. Ella narraba su contexto, yo escuchaba y direccionaba la conversación hacia el negocio cuya complejidad alcanzaba la gestión anual de quince millones de euros.

El liderazgo en posición de Ceo de una compañía es de una exigencia extrema: no basta con la experiencia y el conocimiento, no basta con el compromiso y la dedicación, no basta con el olfato y las habilidades blandas... Tampoco basta con la mirada oblicua sobre el análisis de datos, ni con transferir la responsabilidad del negocio al Comité de Dirección y por supuesto no basta con dejar la compañía al fluctuante vaivén del mercado. Ni siquiera es suficiente con tener la legitimidad de los propietarios, ni con el seguimiento de una fracción de los principales directivos que resuelvan lo esencial...

No sé a ustedes, pero a mi me resulta difícil conciliar las exigencias del puesto de director general con una vida disoluta -por utilizar el término de mi directiva-. Sus días estaban llenos de jaquecas, citas y fiestas, a veces confundía los nombres de sus directivos y en la empresa llegó un momento en el que nadie esperaba que los proyectos se entregasen en plazo. Por si fuera poco, con frecuencia perdía los nervios, alzaba la voz y discutía en presencia de terceros. No pintaba bien. ¿Por dónde empezar? 

No quisiera que se me interpretase mal. No me parece razonable exigir a un Ceo que viva como un samurái en el monasterio Rinzai (Japón), pero cierta dosis de auto disciplina, mesura, contención, equilibrio, descanso y armonía favorecen la gestión de los negocios. Aunque seré radicalmente honesta: hace una década trabajé con un directivo que era un dos en uno: un crápula de noche y un samurái de día. Tenía energía infinita y una mente privilegiada, pero considero que es la excepción que confirma la regla. En cuestión de negocios la vida disoluta no ayuda. Me encantará conocer su experiencia-opinión.

Viaje al País de los Blancos

 

Me saturan las inquietudes profesionales de mis clientes. Pierdo la armonía interior, me desajusto, y toco fondo en la piscina existencial. En ese preciso momento me rescata el instinto de supervivencia y una voz -que no se si viene del más allá o del más acá- me susurra: ¡Azucena, Back to Basics! = Frena la madeja del pensamiento y regresa a los cimientos de las cosas: lo básico y esencial. 

Hace unos días asistí al evento anual que organiza en San Sebastián (País Vasco) el Foro Eurogap donde descubrí la existencia de Ousman Umar, una persona que salió de Ghana (África) a los nueve años, atravesó a pie el desierto del Sahara, sufrió maltrato de las mafias, viajó en pateras, vio morir a decenas de compañeros -entre otros su mejor amigo-, llego a España, vivió en la calle, pasó frio... Stop. La narración en primera persona de Ousman Umar satura mi sistema mental-emocional, no porque cargue las tintas o sazone la experiencia, sino todo lo contrario: por la desnuda humanidad con la que cuenta su historia -que es la de tantos-... Ver vídeo. Duración 6 minutos.

Desde que llegó a España el ghanés no ha perdido el tiempo. Primero back to basics: sobrevivir, y después modificar el férreo yugo de la historia que perpetúa el estado de abandono de numerosos países dentro y fuera del continente africano. ¿Qué hizo? Creó la Fundación Nasco -desde la que promueve proyectos educativos en su país- y escribió un libro: Viaje al País de los Blancos (224 páginas, 17 euros, Editorial Plaza y Janés). En la imagen momento de entrega del volumen a quienes asistimos al evento.

Agradezco la conmovedora historia del ghanés -exponente del sufrimiento humano de cualquier raza o país- porque ha provocado en mí un Back to Basic.

La voz que susurra al oído ha registrado el aprendizaje: ¡Azucena, relativiza las preocupaciones del primer mundo (transiciones empresariales, relevo generacional, absentismo, ebitda...) y vuelve a lo básico!

Juramento Oxford para profesionales de la IA

A todos nos parece razonable que los médicos se sometan al juramento hipocrático que les obliga a ejercer con integridad, beneficencia y confidencialidad. Entendemos los riesgos inherentes a ponerse en manos, por ejemplo, de un cirujano bajo el efecto de una anestesia general: pura vulnerabilidad.

De igual manera suena razonable que se trabaje en el llamado Juramento de Oxford para profesionales de la Inteligencia Artificial, ese cajón de sastre del que sabemos poco, intuimos infinitas posibilidades y presenta algunos riesgos, según los expertos.

El ex alto directivo de Barclays Capital, Lyndon Drake, trabaja como investigador en la Universidad de Oxford e impulsa el citado juramento para frenar lo que denomina "el salvajismo de Silicon Valley". Drake está detrás de la creación de un código para ingenieros y profesionales de la inteligencia artificial  que proteja la dignidad humana y los valores y priorice el bien común sobre la pura eficiencia técnica.

Hace unos días, coincidiendo con su visita a la Universidad de Comillas, Lyndon Drake afirmó que dos de los mayores riesgos del desarrollo de una tecnología sin control son el desempleo masivo y el diseño de sistemas que solo buscan secuestrar nuestro tiempo ¡lo más valioso que tenemos!

Foto Víctor Sainz

Artículo sobre la visita de Drake a la Universidad de Comillas. TL 1 minuto.

Biografía de Lyndon Drake. TL 10 minutos.

Mujeres y Alta Dirección... ¡Algo no va!

 

Comencemos por el principio: no soy feminista de violetas en el ojal. Tampoco cierro los ojos a lo que acontece. Trato de mantener el equilibrio entre mi propia experiencia profesional, la percepción directa del mercado laboral y los informes que analizo.

Trabajé dos décadas por cuenta ajena en un entorno casi exclusivamente masculino que -sin embargo- no dudó en nombrarme directiva cuando el conocimiento, la experiencia y el mérito fueron suficientes. No tengo queja.

Trabajo por cuenta propia desde hace dos décadas en entornos donde la mayoría de los decisiones son hombres y -sin embargo- no he tenido dificultad alguna para realizar proyectos en más de trescientas empresas de todos los sectores y tamaños. No tengo queja.

Analizo informes internacionales que reflejan la evolución de la mujer en el entorno laboral al mismo tiempo que observo lo que acontece en los Comités de Dirección en los que participo como profesional independiente. Tanto mi perspectiva histórica como el análisis de informes y la observación directa sobre el terreno ofrecen la incómoda sensación de que algo no va...

Desde el año 2003 la firma internacional Grant Thornon elabora informes anuales sobre la mujer en los negocios. Se acaban de dar a conocer las cifras del 2026 que resultan inquietantes. En España las mujeres que ocupan puestos de dirección general alcanzan un porcentaje diez puntos inferior al que ostentaban hace tres años = notable regresión de presencia femenina en el primer nivel de las compañías.

Aunque quizá aleatoria y subjetiva, mi percepción sobre el terreno coincide con la estadística. Preocupante. Mucho. ¿Por qué? No se trata solo de que el dato suba o baje -que ya es relevante- sino del análisis cruzado con otras realidades que acontecen: en 2026 las leyes amparan la paridad y nunca hubo tantas organizaciones cuya única finalidad es impulsar a las mujeres que lo merezcan a puestos de alta dirección. A la vista de los datos, legislación y asociaciones feministas resultan necesarias pero no suficientes para transformar la realidad. El informe Grant Thornon consolida la incómoda sensación de que algo no va...

Al igual que en la empresa la cultura organizacional se come a la estrategia para desayunar (Peter Drucker), la cultura social dominante (paradigmas, sesgos, usos, costumbres, complejos, hábitos, creencias y limitaciones) erosiona el impacto de las leyes, debilita los esfuerzos de las instituciones, e invalida muchas de las iniciativas (bienintencionadas) de las asociaciones feministas. 

En cuestión de paridad, la realidad se impone a la declaración de intenciones: lo tácito vence a lo expreso. Si de verdad aspiramos a una paridad en liderazgo, el informe Grant Thornon es toda una llamada de atención para que instituciones y asociaciones revisen sus estrategias y (acaso) modifiquen sus planes de acción.

De líderes y chamanes

 

Me resulta desafiante imaginar que la imagen representa a uno de los directores generales con los que trabajo. Sin embargo, los profesionales de rango alto harían bien en transitar las vías del chamán. 

En el libro titulado "Las cuatro sendas del chamán" la antropóloga vasco-estadounidense, Ángeles Arrien, enuncia arquetipos que todo líder ha de integrar en el análisis de situaciones complejas y en la correspondiente toma de decisiones que afectan a un grupo extenso de personas, en ocasiones a la totalidad de la organización.

El líder entendido como un todo: conocimientos, experiencias, principios, competencias, habilidades... La empresa entendida como un todo: productos, servicios, personas, recursos, cultura, propósito... El líder y la empresa entendidos como un todo donde los síntomas se conectan con las causas y donde las disfunciones no se aíslan del funcionamiento global de la organización.

Esta semana el rotativo Expansión recoge unas declaraciones de Christiana Figueres (alta directiva de la ONU) con motivo del prólogo que ha escrito al libro de Josep M. Coll titulado "El monje y el activista". Figueres -que también es antropóloga- encarna un modelo de líder que practica el autocuidado (medita a diario) y el cuidado de sus equipos (empatía, escucha y seguridad psicológica). Todo ello unido al cumplimiento de objetivos ya que las habilidades del chamán no están reñidas con los resultados ni la aportación de valor.

El monje y el activista son dos de las sendas que transita el líder. Uno encarna la parte reflexiva, el otro la ejecutiva. Ambas son necesarias pero nos llevan a la polaridad, esa manía recurrente de los humanos. Más allá de la polaridad "reflexión-acción", hay otros arquetipos que los líderes pueden integrar: el maestro y el sanador.

El líder como maestro encarna el modelo que propugna (walk the talk) y desarrolla a otros profesionales. El líder como sanador de aquellas áreas enfermas del sistema donde emergen las disfunciones: absentismo, rotación, baja productividad, conflictos, abusos, burn out...

Aunque me resulta desafiante reconocer el rostro de mis directivos en la fotografía del chamán, anhelo que entre todos seamos capaces de caminar las rutas que lleven a las empresas a un nivel más humano y mágico a la vez. Las sendas están abiertas, solo falta transitarlas junto al monje, el activista, el maestro y el sanador.  

Equilibrio sobre el abismo

Entiendo la vida como un ejercicio de funambulismo = búsqueda de equilibrio sobre el abismo. No siempre lo consigo. A veces caigo al foso, me levanto y engancho de nuevo la cuerda que une los extremos.  

Descalza, frágil, sola: así nacemos, así morimos. Quienes me conocen me atribuyen cualidades que no tengo (fortaleza ilimitada). Sigo sobre la cuerda con la mirada fija en el destino.

Supervivencia en la Jungla Laboral

 

PWN es una poderosa red profesional que propician el liderazgo igualitario entre hombres y mujeres. La delegación vasca promueve un encuentro en la Torre Iberdrola (Bilbao) el jueves 26 de febrero del 2026. -Todos los datos en el link que facilito al final del post-.

El título "Supervivencia en la Jungla Laboral" es inspirador y -aunque esta pensado mayoritariamente para mujeres- resulta un poderoso reclamo para cualquier profesional. El subtítulo tampoco tiene desperdicio: jefes, egos y dramas. 

Cuando el río suena... agua lleva... y las pinceladas que enuncian el contenido del encuentro en la Torre Iberdrola suenan como una realidad que acontece. Puestos a sacar punta al lapicero considero que la humanidad afronta el desafío de la pura supervivencia en la pura jungla en la que hemos convertido el mundo (dentro y fuera del circuito laboral). Y puestos a sacar punta al lapicero diría que los egos y dramas no los provocan solo los jefes, sino cada uno de nosotros, si bien la escala del impacto difiere según se tenga mando no. 

El ego está en el epicentro del tsunami que padecemos en la oficina, en casa, el club de tenis, los vecinos y los amigos, y aunque está bien nombrar al "elefante en la habitación" = citar al ego como parte de nuestros males, no es suficiente para erradicarlo. En cuanto a los dramas son inherentes a la vida: todo nace, florece y muere, los proyectos se tuercen, el ebitda se desploma, los clientes resultan infieles y la agridulce fiesta continúa. Los dramas vertebran la historia de la humanidad. No es gracioso pero... ¡ocurre!

Reitero mi percepción: "Supervivencia en la jungla laboral" es un título atractivo, de hecho el aforo se ha completado: existe interés por descubrir los secretos que incrementarán las posibilidades de supervivencia laboral, así como las claves de la gestión de egos y dramas. La estampa se completa con las vistas de ensueño de mi Bilbao natal (desde la Torre Iberdrola) y unos pinchos estupendos. ¡Allí nos vemos! 😊

Evento de PWN Euskadi el 26 de febrero 2026. Todos los dato aquí.

Emprendimiento: ni garaje ni sudadera

 

Mi entorno se muestra desconcertado cuando persisto en trabajar cruzado el umbral de los sesenta. La familia, los amigos y conocidos entienden la jubilación como un idílico remanso. Yo no lo veo así.

Para la mayoría navego contracorriente, pero yo me siento a gusto conmigo misma y con la curva de aprendizaje, desafío y diversión que aportan los proyectos en los que trabajo.

Soy consciente de que mi entorno quiere protegerme, pero ¿de qué, de quién? y entiendo que al conocer la austeridad de mis costumbres -y mi larga cotización a la seguridad social- no encuentren argumentos para que persista en mi actividad profesional. 

La necesidad no es la única razón para continuar, hay otras, son bellas, y sostienen la fortaleza -acaso la terquedad- con la que defiendo mi navegación contracorriente.

No voy sola, algunos grandes hombres y mujeres persisten en su profesión, la reinventan, crean un negocio o ponen en marcha proyectos pasados los sesenta años: hacen que me sienta más acompañada y menos incomprendida. Leopoldo Abadía es uno de ellos. El profesor, escritor, colaborador de medios de comunicación, conferenciante, autor de un blog e impulsor del primer máster que se impartió en España (a través del IESE), anima a tener actividad profesional mientras haya salud y apetezca. 

Tiene 92 años y una lucidez extrema para argumentar porqué seguir al frente de proyectos: mantiene en forma tu cerebro, te relacionas con otros profesionales, aprendes y aportas (propósito y percepción de utilidad). Abadía recuerda que "a partir de los cincuenta años un profesional está dotado de experiencia y sentido común, dos ingredientes esenciales en los negocios" ¡todo ventajas!  Yo añadiría que además ¡te diviertes! un motivador esencial del cerebro. Por último, el profesor recomienda desconfiar de los winners y de quienes afirman haber alcanzado el éxito con facilidad y rapidez. Más habitual es conseguir la cima a base de esfuerzo, tesón y reciclaje.

Atrás han quedado los garajes y las sudaderas, el emprendimiento del siglo XXI luce canas y yo... ¡tan contenta!

Artículo relacionado. TL 3 minutos.