Contratar seniority y asegurar resultados

 

El paso del tiempo tiene sus ventajas si eres propietario de una bodega -dice con sorna mi amigo Peio-. Por lo demás, el risueño diseñador considera que la edad conlleva dificultades añadidas, algo que en el ámbito profesional no es del todo cierto y ha propiciado animadas conversaciones.

Pensemos en los profesionales que ocupan cargos de prestigio como Consejero Delegado, miembro de un Consejo de Administración o presidente/a de fundaciones... La mayoría superan los cincuenta años y muchos peinan canas.

Así que los años son buenos para las bodegas y también para los profesionales que sabe reinventarse. Es es caso de algunos directivos con los que trabajo.

Tras exitosas carreras en la industria, llegados a la seniority, algunos se niegan a permanecer en el mismo puesto hasta la cada vez más lejana jubilación. Es entonces cuando comienza la aventura de buscar opciones apetitosas. Algunos vuelven a la universidad para hacer un máster que les prepare para liderar desde el consejo, otros saltan directamente a la opción "Interim Management", aún poco conocida en nuestro país pero bien asentada en Europa. ¿En qué consiste?

El Interim Management es una modalidad laboral interesante para profesionales con larga experiencia en dirección y gestión que se incorporan de forma externa a una empresa para llevar a cabo una misión ejecutiva concreta durante un plazo de tiempo determinado y con unos objetivos previamente definidos.

Las situaciones más comunes que afrontan son: el desarrollo de nuevos negocios o mercados, la profesionalización de una start up o la gestión de un cambio organizacional. 

¿Qué ventajas tiene la incorporación de estos profesionales? Desde el minuto uno aportan el conocimiento y la experiencia adquiridos durante décadas, trabajan por objetivos, evitan errores del pasado e impulsan cambios con rapidez y flexibilidad.

El día 12 de mayo de 2026 tendrá lugar en la Universidad Europea (Campus de Alcobendas, Madrid) -en la fotografía- el VII Congreso Nacional Interim Management que contará con diez ponentes senior. Abrirá el evento el profesor del IESE Guido Stein.

Más información sobre el VII Congreso Nacional Interim Management

Más información sobreAIME, Asociación Interim Management España

Ni duras ni blandas: competencias humanas

En 2026 la práctica de la empatía, el trabajo en equipo y la escucha activa son el core de los empleos de calidad, aquellos mejor remunerados en empresas bien estructuradas y con mayor flexibilidad horaria. Esta es la principal conclusión del último artículo de Sara de la Rica publicado por El País (Laboratorio de Ideas). 

La economista vasca es conocida por el rigor de sus publicaciones entorno al empleo y la pobreza, temas en los que se ha especializado. Merece la pena reflexionar sobre ideas que propone.

¿Cuál ha sido la evolución del peso de las habilidades blandas en los procesos de contratación? A la hora de encontrar un empleo, las habilidades blandas se consideraban un adorno en los años noventa. En la primera década del siglo XXI las llamadas soft skills pasaron a ser una exigencia en algunas ofertas de empleo. En 2026 la práctica de la empatía, el trabajo en equipo y la escucha activa son el core de los empleos de calidad.

En un titular: las habilidades sociales y comunicativas se imponen en el mercado laboral según el último estudio realizado por la Fundación ISEAK que preside Sara de la Rica desde el año 2018. La progresión es interesante: de "adorno" en la década de los noventa a "conveniencia" a comienzos de siglo y a "esencia" de las mejores ofertas de empleo en 2026.

Dada mi expertice en el entrenamiento de las habilidades blandas, me encanta sentir que -por una vez- voy acompasada a la marea; ahora bien, considero que hay que matizar las investigaciones según la jerarquía profesional. Pondré un ejemplo. Colaboro a diversa escala con una empresa industrial vasca: entreno a dos miembros del Consejo de Administración, seis profesionales del Comité de Dirección y cuatro mandos intermedios. Dado que llevo dos años en la empresa quiero pensar que tengo una cierta visión transversal del negocio y sus dinámicas internas. La plantilla supera los mil trabajadores y alberga catorce nacionalidades que se concentran en la parte baja de la pirámide productiva.

Si aplico la lupa que propone Sara de la Rica, compruebo su certero análisis de situación en la parte alta del organigrama: cuando se aborda la selección de perfiles directivos (mayor salario, poder e influencia) las habilidades sociales y comunicativas son una genuina barrera de corte para los candidatos. Ahora bien, en la selección de operarios de base (menor salario, poder e influencia) se impone el criterio técnico y el conocimiento puro y duro del sector. Será interesante que las futuras investigaciones otorguen relevancia al escalafón, quizá las conclusiones difieran...

Artículo relacionado en El País (Negocios). TL 3 minutos.