La semana pasada comencé un proyecto de consultoría en una pequeña y vigorosa empresa vasca. Pequeña por su facturación y número de trabajadores. Vigorosa porque desde hace veinte años cultivan una selecta cartera de clientes que cuidan con primor.
El motivo de integrarme en el equipo es impulsar un cambio de paradigma que les permita conservar su ADN y crecer -en resonancia con la evolución del mercado-. Un desafío de mediana intensidad cuya primera toma de contacto consistió en una reunión de dos horas y media en la que participaron cuatro socios, dos empleados y el becario, algo que en una primera (y superficial) mirada puede parecer irrelevante y no lo es.
La jerarquía invertida -imposición de las bases
frente a la dirección- conlleva a veces riesgos irreversibles...
En empresa ninguna decisión es inocua se trate de una sociedad anónima, limitada o cooperativa. ¿Quién participa en un proceso de consultoría? ¿Por qué? ¿Para qué? ¿A quién se contrata? ¿Por qué? ¿Para qué? ¿Cómo se premia y castiga? ¿Qué propuestas son tomadas en cuenta y cuáles rechazadas? ¿Por qué? ¿Para qué?
Sobre la mesa del despacho tengo el grueso volumen de la investigación realizada por la Universidad del País Vasco (Facultad de Económicas y Empresariales) que profundiza en las causas que llevaron al cierre de Fagor Electrodomésticos, una de las empresas emblemáticas del tejido industrial vasco. Aunque la cooperativa quebró hace cinco años, las causas que propiciaron su debacle afectan (en diverso grado) a la mayoría de las empresas por lo que merecen una reflexión-aprendizaje e inmediata corrección.
Resumo en unas líneas lo que la investigación señala como factores que impactaron de manera relevante en el cierre: el nepotismo (contratación de familiares con independencia de su cualificación, habilidades y competencias) + absentismo (que pasó del 4% a 8% en una década) + una política productiva de corte taylorista + una jerarquía inversa en la que un consejo social fuerte se impuso a un liderazgo débil que no se atrevió a tomar medidas necesarias e impopulares como el traslado de algunas línea de negocio a la filial en Polonia, la bajada de sueldos o la realización de horas extras no remuneradas.
La "horizontalidad" en la gestión empresarial es una moda
que tiene ventajas ¡e inconvenientes!
En una época en la que parece que la única cultura organizacional aceptable es la horizontal (todos opinamos de todo, con idéntico peso en la toma de decisiones) -jerarquía inversa- es peligroso omitir que junto a los múltiples derechos, la horizontalidad empresarial conlleva asumir riesgos, compromisos y responsabilidades compartidas.
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