En las últimas semanas he recibido dos encargos que comparten un desafío similar. Los propietarios de las empresas llegan a mi despacho tras haber fracasado los intentos de otros consultores lo que me alerta sobre la posible complejidad/ profundidad de los dilemas.
En ambos casos se trata de conseguir la integración entre las empresas compradoras y las adquiridas -un clásico en consultoría que se encuentra en el top de la dificultad (o a mí me lo parece)-.
En un caso se trata de un gran grupo industrial vasco que ha adquirido una empresa familiar asturiana que completa el portfolio de productos en los que son líderes del sector. En el otro también se trata de un gran grupo industrial vasco que ha adquirido una empresa de consultoría británica. A efectos de este post me centraré en este caso (con el que he empezado a trabajar).
El comprador de una empresa tiene la tentación de pensar que el dinero lo compra todo y -si opera bajo ese paradigma- pretenderá imponer la mayoría de sus criterios al mismo tiempo que subestimará la complejidad de gestionar la integración entre dos empresas que (en verdad) son dos mundos.
Por su parte el vendedor (que tiene sus razones para haber llegado a semejante situación) no puede evitar sentimientos de pérdida -cuando no de invasión-.
Ambos paradigmas (imposición y sometimiento) dificultan enormemente la aproximación entre las empresas hasta el punto de que si los propietarios y principales directivos no son capaces de enfocar la operación como un proyecto colaborativo todas las partes saldrán perjudicadas en muchos sentidos entre los que cabe destacar: mal ambiente en las plantillas (clima laboral deteriorado), fuga de los profesionales con mayor talento, merma de la calidad en los productos y servicios y -como consecuencia de todo ello- detrimento de la cuenta de resultados. No puedo imaginar un desenlace más desastroso que -sin embargo- ocurre con frecuencia.
El enfoque colaborativo desde el comienzo de las negociaciones en las empresas que compran y las adquiridas exige (por parte de los interlocutores) una madurez humana y un conocimiento profesional de management de los que carecen la mayoría de los propietarios por grandes y exitosas que sean sus empresas. Sintetizaré lo que (creo) puede funcionar: un genuino enfoque ganar-ganar con la mirada puesta en la totalidad de ambas empresas como un todo sistémico. Hay que conocer en profundidad qué es exactamente lo que hace la otra compañía y cuál es su modelo de gestión y estilo de liderazgo. Además habrá que crear espacios donde los profesionales de ambas organizaciones se conozcan sin roles ni funciones (ni organigrama ni jerarquía) y recomiendo encarecidamente poner en marcha de un proyecto compartido que -a modo de prototipo- permita a los profesionales conocerse, complementarse, desafiarse sobre el terreno y aprender los unos de los otros (que es de lo que se trata cuando hablamos de sinergias). Y como dice mi anciana madre: el roce hará el cariño... Poco más. Poco menos. Hay que hacerlo con tacto, persistencia, sencillez y honestidad pivotando todo el tiempo sobre lo esencial: la consolidación de la confianza que precede a la consolidación de la cuenta de resultados. Ya les contaré cómo evoluciona todo.
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