Trabajo en Equipo = Bienestar y Resultados

El Director General de una empresa en la que trabajo me ha pedido que entrene en procesos individuales a los miembros del Comité de Dirección ya que considera que la fórmula que le ha funcionado resultará útil al resto de directivos.

 

Antes de hacerle una contrapropuesta he reflexionado en voz alta con el Director General para evitar romper el rapport y -sobre todo- evitarle la sensación de que tal vez su decisión sea desacertada.

 

Tras un cierto tanteo argumental he expuesto con determinación mi creencia de que el siglo XXI el trabajo con los profesionales en el marco empresarial pasa por entrenar en equipo las competencias y habilidades de liderazgo. En equipo... ¡no individualmente!

Equipo. 2022. Work in Progress

Automoción. Zaragoza 

 

Hemos mantenido una ardua y vehemente negociación y finalmente ha accedido a mi propuesta aunque más por  afecto y confianza que por convencimiento. 

 

En el 2022 el atajo para incrementar el bienestar de los profesionales, su resiliencia, motivación y resultados pasa por el trabajo en equipo del que cabe destacar dos ideas-fuerza: la capacidad de ayudarse mutuamente y la interdependencia. 

 

Los conceptos son antiguos -ya que provienen de la psicología social y del trabajo (años noventa, Kurt Lewin)- sin bien ahora los retoma un artículo editado esta semana por la Harvard Business Review. Les animo a profundizar en el texto cuya conclusión principal es que el trabajo en equipo es la manera más eficiente de conseguir el bienestar de los profesionales y los objetivos de la empresa.

Artículo completo de la Harvard Business Review pinchando aquí. Tiempo de lectura: 12 minutos.

Lecciones de la montaña

 

Mi instructor de bicicleta dice que cuando hace kilómetros por la campiña se acuerda de Carpanta -un personaje de historietas creado por José Escobar, que decía alimentarse con proteínas cuando se tragaba un mosquito-. Es algo que le ocurre a todo ciclista de montaña y que difícilmente comprenderán los demás. 

Hoy -que he hecho cincuenta kilómetros con mi particular Rocinante- me he acordado de Carpanta y (de mi instructor) y se me ha escapado una carcajada.

Carcajadas al viento mientras los senderos neuronales de mi cerebro establecían comparativas entre los desafíos del camino y la actividad empresarial a la que me dedico (entrenamiento de lideres y equipos).

En una pendiente pedregosa el riesgo es ceder al miedo y bloquearte ¡tienes que seguir pedaleando para que la bicicleta no se pare y termines en el suelo! Superar el miedo (y trascenderlo) ha sido una lección gozosa porque justo en el momento en el que he conseguido fluir sobre las rocas y la arena -lo que más me asusta- es cuando he comenzado a disfrutar del aire en mis brazos y del sol dibujando en mi cara algunas pecas. 

El poderoso motor Bosch de la bicicleta es fabuloso porque te saca de algunos atolladeros, pero tiene su punto peligroso. En una bicicleta eléctrica vas mucho más rápido que en una convencional, así que al mínimo descuido el riesgo de terminar en el prado o en el río se incrementa. También ocurre en la fábrica: cuanto más potentes sean las herramientas más atención exigen al usuario para que no ocurra una desgracia. Cal y Arena. Sol y Sombra. Comprensión de que en la vida (casi) todo tiene su contrapartida.

Por último quiero mencionar el esfuerzo. Cuando "sudas la camiseta" en las subidas y bajadas montañosas te mides con la naturaleza en estado salvaje y comprendes que apenas eres una mota de polvo perdida en el universo: la tierra estaba antes de que llegases y continuará cuando hayas desaparecido.  Es una manera sencilla de integrar la humildad y de quitarte del medio (ego). En el bosque también te mides contigo misma y cuando crees que no puedes más y tu mente da la orden de sostener el esfuerzo y continuar compruebas que ¡puedes! y se rompen algunos límites ficticios. Es hermoso. Mucho. Siento infinita gratitud por lo que considero las "lecciones de la montaña".

Compraventa: el Desafío Colaborativo

 

En las últimas semanas he recibido dos encargos que comparten un desafío similar. Los propietarios de las empresas llegan a mi despacho tras haber fracasado los intentos de otros consultores lo que me alerta sobre la posible complejidad/ profundidad de los dilemas.

En ambos casos se trata de conseguir la integración entre las empresas compradoras y las adquiridas -un clásico en consultoría que se encuentra en el top de la dificultad (o a mí me lo parece)-.

En un caso se trata de un gran grupo industrial vasco que ha adquirido una empresa familiar asturiana que completa el portfolio de productos en los que son líderes del sector. En el otro también se trata de un gran grupo industrial vasco que ha adquirido una empresa de consultoría británica. A efectos de este post me centraré en este caso (con el que he empezado a trabajar).

Hotel Catalonia, Bilbao.

Lugar de encuentro entre directivos vascos y británicos.

El comprador de una empresa tiene la tentación de pensar que el dinero lo compra todo y -si opera bajo ese paradigma- pretenderá imponer la mayoría de sus criterios al mismo tiempo que subestimará la complejidad de gestionar la integración entre dos empresas que (en verdad) son dos mundos. 

Por su parte el vendedor (que tiene sus razones para haber llegado a semejante situación) no puede evitar sentimientos de pérdida -cuando no de invasión-. 

Ambos paradigmas (imposición y sometimiento) dificultan enormemente la aproximación entre las empresas hasta el punto de que si los propietarios y principales directivos no son capaces de enfocar la operación como un proyecto colaborativo todas las partes saldrán perjudicadas en muchos sentidos entre los que cabe destacar: mal ambiente en las plantillas (clima laboral deteriorado), fuga de los profesionales con mayor talento, merma de la calidad en los productos y servicios y -como consecuencia de todo ello- detrimento de la cuenta de resultados. No puedo imaginar un desenlace más desastroso que -sin embargo- ocurre con frecuencia.

El enfoque colaborativo desde el comienzo de las negociaciones en las empresas que compran y las adquiridas exige (por parte de los interlocutores) una madurez humana y un conocimiento profesional de management de los que carecen la mayoría de los propietarios por grandes y exitosas que sean sus empresas. Sintetizaré lo que (creo) puede funcionar: un genuino enfoque ganar-ganar con la mirada puesta en la totalidad de ambas empresas como un todo sistémico. Hay que conocer en profundidad qué es exactamente lo que hace la otra compañía y cuál es su modelo de gestión y estilo de liderazgo. Además habrá que crear espacios donde los profesionales de ambas organizaciones se conozcan sin roles ni funciones (ni organigrama ni jerarquía) y recomiendo encarecidamente poner en marcha de un proyecto compartido que -a modo de prototipo- permita a los profesionales conocerse, complementarse, desafiarse sobre el terreno y aprender los unos de los otros (que es de lo que se trata cuando hablamos de sinergias). Y como dice mi anciana madre: el roce hará el cariño... Poco más. Poco menos. Hay que hacerlo con tacto, persistencia, sencillez y honestidad  pivotando todo el tiempo sobre lo esencial: la consolidación de la confianza que precede a la consolidación de la cuenta de resultados. Ya les contaré cómo evoluciona todo.

Negocios: la rentable cultura del debate

Entrenamiento con un directivo del sector fotovoltaico. En mi organización -afirma- no hay cultura del debate... ¿Por qué se evita la controversia constructiva?

Entre los dos hemos detectado algunas hipótesis por las que (quizá) se evita la confrontación dialéctica, la construcción conjunta de significados a partir de puntos de vista / datos/ argumentos/ trayectorias/ formaciones distintos. Elogio de la diversidad. Cero cátedra, solo reflexividad, actitud que caracteriza a las organización que aspiren a sobrevivir en el siglo XXI.

En los negocios se evita la controversia por miedo. También por ausencia de conocimiento y/o criterio. Además se evita la confrontación dialéctica porque exige pararse a reflexionar/ analizar, hábito que eluden la mayoría de los directivos. Finalmente porque en los equipos cuando un profesional propone algo con frecuencia le adjudican la tarea de desplegarlo / realizarlo por lo que aumenta su carga de trabajo.

Silencio. Silencio administrativo en las reuniones de proyecto, en los encuentros de trabajo de los equipos y en los Comités de Dirección. Sin diversidad y debate, sin cierta polaridad tensional -basada en conocimientos, datos y evidencias- este silencio es pura catástrofe (y pérdida de oportunidad). Continuará.

La empatía como tabla de salvación

 

Hace unos días un consultor ofrecía media hora de solidaridad a través de la compasión en un encuentro gratuito on line de treinta minutos de duración. 

Me sorprendió la propuesta. Por varias razones. En primer lugar, conozco desde hace años al profesional cuya trayectoria vira con rapidez hacia el enfoque ultra soft de las organizaciones. Dado que es una persona con marcado instinto marketiniano resulta obvio que ha encontrado un filón en el generalizado malestar de las personas. Sin duda hay una necesidad de sentirse mejor, de contar con recursos mentales, de fortalecer la resilencia, de alimentar el enfoque positivo de la existencia... Y sin duda toda necesidad propia, ajena o de mercado ha de ser escuchada y (en alguna medida) atendida. Si además se convierte en una oportunidad profesional se cierra el círculo perfecto.

No hay nada malo en ello: todos los profesionales trabajamos para cubrir necesidades insatisfechas de nuestros clientes y permanecemos atentos a aquellos "nichos de mercado" que puedan surgir como consecuencia de la pandemia, el paro, la recesión y ahora, además, el conflicto bélico. 

En este contexto surge esa media hora de solidaridad on line que. No dudo del buen corazón de mi colega ni de su sana intencionalidad y me parecen loables sus propuestas profesionales sincronizadas con el momento, pero no puedo evitar que asome la duda del oportunismo -acaso la frivolidad- ante la barbarie que acontece y me pregunto qué impacto tendrá en el mundo real media hora de solidaridad on line... 

Dejo en el aire la pregunta mientras leo a la escritora y periodista Rosa Montero quien en la vasta extensión del Diccionario de la Real Academia de la Lengua (RAE) -88.000 palabras- solo encuentra una sin efectos colaterales indeseados. No es la grandilocuente libertad, tampoco la justicia, ni siquiera la igualdad, ya que la historia está llena de situaciones en las que la libertad, justicia e igualdad se han convertido en armas de exterminio... 

En el artículo titulado "Una pequeña verdad" Rosa Montero confiesa haber encontrado en la compasión una clave existencial cercana al ejercicio de la empatía que propicia ponerte en el lugar del otro. 

En un mundo donde todo parece falso -afirma la autora- la práctica de la compasión es una nuez de certeza irrebatible. En mi opinión, la clave radica en la practica reiterada y cotidiana de la compasión, trascendiendo fuegos vacuos de artificio.

Pros y Contras de la Hiper Productividad

 

Primero un dato: la mitad de mis clientes son "ninjas de la productividad", es decir, profesionales obsesionados con hacer lo máximo en el menor tiempo posible en una lucha sangrienta con el crono. 

Ese cincuenta por ciento de profesionales que entreno llegan al despacho con una ambición ilimitada por estirar la capacidad humana (cuerpo, cerebro y energía), capacidad temporal (horas de ciento veinte minutos) y espacial (estar simultáneamente en varios sitios a la vez). 

Aunque mi tarea es apoyar el desarrollo de las capacidades y habilidades que les permitan ser eficientes, cuando el objetivo se lleva al extremo provoca efectos perversos, acaso contraproducentes. 

Hay una interesante línea de investigación de la que se ha hecho eco recientemente Erin Griffith (The New York Times) en la que se entiende la épica del trabajo como un mecanismo compensatorio de la falta de sentido existencial -y acaso espiritual-. 

La autora del artículo atribuye a las redes sociales cierta idealización romántica del trabajo como una cualidad aspiracional que se sostiene sobre la disciplina y algunos rituales como parar cinco minutos cada media hora de trabajo, el uso de apps de productividad, sofisticadas y coloridas hojas excel o el Pomodoro...

Cuando trato de hacer razonar a mis clientes pongo consciencia en sus doce-catorce horas de trabajo que en la mayoría de los casos los convierte en auténticos workaholics que se auto-inmolan en busca de sentido, satisfacción y -acaso- meritocracia.

La "cultura del ajetreo" está presente en los directivos de primer nivel a los que entreno, pero también en muchos jefes de proyecto, abogados de prestigiosos bufetes, miembros de empresas de capital riesgo, sanitarios, docentes... es una plaga que erosiona la dedicación de tiempo de calidad a cuestiones relevantes para la mejora de los humanos, los procesos, los productos y los sistemas... ¿Qué se está perdiendo en la práctica ninja de la productividad? La capacidad de observar, pensar, escuchar, preguntar, empatizar y construir juntos. Acaso sea la razón por la que hay tanto trabajo en mi sector y por lo que ciertos profesionales confiesan que "... solo se paran a reflexionar en mi despacho...". Lástima, les digo siempre, y animo a que practiquen en su cotidianidad.

Artículo relacionado I.

Artículo relacionado II.

Vídeo relacionado. Charla Ted. 19 minutos de duración con el periodista Carl Honoré.

¿Imposición o Colaboración?

 

Reconozco que me fascina el poder. Aunque no es frecuente verbalizar la atracción que el poder ejerce en nosotros, vivo con naturalidad la poliédrica presencia del poder en cualquier situación. 

De igual manera que el ajo o el perejil se encuentran en muchas salsas, el poder está en casi todas las situaciones formales e informales, privadas o públicas, personales o profesionales... Y -aunque he sido consciente de ello de una manera intuitiva desde que era una niña- haber realizado una formación específica con Elena Palma ha sido inspirador.

Para empezar, la docente muestra el talante afable y la serenidad propias de un maestra de zazen. Para continuar, el curso -organizado por Emana y programado on line- se extiende durante 8 horas de contacto directo con la facilitadora y otras 16 horas de aprendizaje mediante la lectura de artículos, el abordaje de vídeos, la escucha de audios y los cuadernos de trabajo que dejan una huella consciente de la evolución pautada de las enseñanzas del curso titulado: Comprender y Reconciliar nuestra Relación con el Poder.

¿Cuáles han sido los principales aprendizajes de este curso para mi? Entender por qué me apasiona el poder, distinguir al menos cuatro estilos de poder (Maggie Craddock): encantador, complaciente, comandante e inspirador y establecer conexiones entre los estilos de poder y la historia (familiar, escolar y social).

Elena Palma pauta el aprendizaje sobre el poder desde el espacio social al personal y -finalmente- al organizacional. De una manera suave dirige la mirada del alumno en busca de lugares y situaciones en las que el poder se expande como un aroma en todas las direcciones bajo leyes tácitas o expresas, de manera formal o informal, autoritaria o democráticamente... el poder como un latido soterrado que existe en  las relaciones humanas y que se plasma en la toma de decisiones.

Aunque la docente no referencia de manera expresa su vinculación al enfoque sistémico de las organizaciones, algunas de sus propuestas resuenan con la Teoría U (Otto Scharmer) y con las Constelaciones Organizacionales (Bert Hellinger) y merece especial mención la pulsión en la que se mueve el ejercicio del poder entre la imposición (yo) y la colaboración (nosotros).

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