lunes, 13 de abril de 2020

Liderar en Remoto I



Toda gran crisis sacude la hojarasca de los sistemas. Siendo cierto que se lleva por delante algunas cosas, parece la manera que encuentra el destino para empujar la evolución de los humanos.

Si aprendemos de las grandes crisis podemos rectificar, de otro modo repetimos hasta el infinito la rueda de torpeza y sufrimiento. Una rápida mirada a la historia da cuenta de la reiteración con la que fallamos en el propósito evolutivo individual y colectivamente: diríase que no aprendemos. 

2020. Nos encontramos ante una crisis que los economistas comparan con la segunda guerra mundial o el crack del 29. La magnitud del impacto de ambas catástrofes debiera animarlos a parar-analizar-reflexionar para aprender-rectificar-actuar ¡de otra manera! Business as usual no es posible. 





La fase de confinamiento doméstico ha tenido su curva de aprendizaje individual: sentir aislamiento social, compartir el espacio limitado de la casa,  convivir 24 horas al día durante muchas semanas, practicar la resiliencia, movilizar los recursos internos para mantener el ánimo, recuperar hobbies olvidados y -por lo que al mundo profesional se refiere- el teletrabajo (apenas un 13% de la fuerza laboral durante la pandemia). La fase de confinamiento ha coincidido con el cierre total o parcial de las fábricas lo que ha puesto en evidencia numerosas debilidades del sistema productivo: si en etapas de bonanza el liderazgo es una función clave del management, durante una crisis la calidad del liderazgo se torna esencial para la supervivencia y reinvención de la compañía. 



Fase uno: parar - analizar - reflexionar
Fase dos: aprender - rectificar - actuar


En el epicentro del caos las decisiones han de estar encaminadas a asegurar la supervivencia de la empresa lo que hace prioritaria la atención a la tesorería, el cliente y el equipo y -en menor medida- a la cadena de valor, la comunicación, agilidad en la respuesta a los desafíos e innovar aprovechando las ventanas de oportunidad. La gestión de cada uno de estos asuntos dice mucho del modelo organizacional y quienes tenían "bien hechos los deberes" aguantan mejor el temporal. Hay empresas que han prescindido de parte de la plantilla, otras han tramitado ertes, unas han optado por el teletrabajo, otras han bonificado a quienes han realizado jornadas agotadoras reponiendo productos en supermercados, hay quien ha obligado a coger vacaciones o creado una bolsa de horas... la picaresca es variada e insisto en que revela el modelo organizacional de cada empresa con una complejidad añadida: liderar en remoto se torna un desafío descomunal  para el que nadie nos había preparado. Continuará.



Recursos que permiten profundizar en algunos conceptos citados: UNO: Artículo de Xavier Marcet titulado Doce cosas que las empresas pueden hacer ante el coronavirus. DOS: Resilence in the workplace. TRES: Así manejan los jefes la crisis. CUATRO: Cómo motivar a cada uno de los nueve Roles Belbin (Liderazgo situacional). CINCO: Informe Orkestra, Instituto Vasco de Competitividad (extrapolable a otras comunidades españolas).

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