Algunos temas mariposean a mi alrededor como una persistente llamada a profundizar en ellos hasta alcanzar algún tipo de conocimiento. Durante semanas coinciden en el tiempo encargos que pivotan sobre un mismo tema lo que me anima a releer manuales, buscar información relevante on/off line, e investigar qué propone la vanguardia del management vinculada a unos pocos autores y universidades que me inspiran. Este aleatorio método -pegado a la evolución de los encargos que recibo- me confronta ahora con la estrategia, esa palabra grandilocuente que dota a las organizaciones de una brújula cuyo norte es el futuro siempre incierto y con frecuencia desconocido. Quizá esta sea la primera trampa a sortear cuando nos disponemos a trazar una estrategia empresarial: hemos de avanzar sobre la incertidumbre asumiendo un riesgo calculado en el que también se esconde una cuota de oportunidad.
El segundo escollo con el que tropieza la estrategia es la capacidad de sus principales directivos para alzar la mirada de la operativa del presente (servidumbres del día a día) para soñar, diseñar y desplegar una cascada de acciones que permitan alcanzar el futuro deseado. De igual manera que una empresa solo destina recursos a la innovación cuando tiene asegurada la supervivencia (tesorería y pedidos en cartera), los profesionales no liberaran tiempo y energía para el mañana si el presente no está consolidado.
La conclusión es clara: si queremos tener una estrategia, hay que asegurar que los directivos puedan dedicar tiempo a pensar, debatir y tomar decisiones juntos, es decir para practicar la reflexividad -característica de las organizaciones que aprenden-.
La estrategia incluye la visión, misión y los valores de la compañía que no son un papel enmarcado en la sala de juntas, ni una slide en la página web corporativa, sino un soplo de aire fresco que ha de orientar a los profesionales que transitan las fábricas y los despachos. Aire fresco cargado de esperanza que avanza hacia el mañana.
Por último dos ideas: la estrategia precisa de una mirada amplia e integradora que se sobreponga a la cultura de silos-departamentos estancos en una práctica de lo que los anglosajones llaman el big picture (el gran cuadro), una visión "macro" de la empresa como un todo (enfoque sistémico de las organizaciones).
Finalmente considero relevante incluir en el debate de estrategia las fértiles preguntas que abren mundos a la transformación, la reflexividad y el descubrimiento de amenazas y oportunidades. Las preguntas tienen además la capacidad de erosionar la endogamia en la que se mueven por inercia las organizaciones. Quizá las preguntas sean... ¡el lenguaje de la estrategia! ¿Qué les parece?
Harvard Business Review. Artículo. Tiempo de lectura: 6 minutos.
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