Hoy he retomado las sesiones de trabajo con el Ceo de una empresa del sector metalúrgico. Tradicionalmente cierran la planta en agosto pero este año decidieron mantenerla abierta y productiva en dos turnos por lo que el directivo se incorporó al trabajo a mediados de agosto.
Aunque apenas lleva quince días en la fábrica casi ha olvidado sus vacaciones en Vietnam y muestra síntomas de estrés, según he comprendido durante los primeros segundos de nuestro encuentro.
A las nueve y media de la mañana ha subido de la planta a la zona de oficinas y casi sin mediar palabra se ha sentado al otro lado de la mesa de su despacho con el chaleco fosforescente, el casco y los zapatos de seguridad. ¡Estoy preocupado! ha musitado mientras se deshacía de las prendas. ¿Cuál era su desafío? El de (casi) todos los profesionales contemporáneos: entender, motivar, desarrollar y gestionar personas. ¡El megatema!
Casi sin respirar se ha desahogado durante quince minutos -mucho tiempo para un ingeniero de carácter introvertido-, ha volcado la totalidad de los datos sobre la mesa como si fueran piezas de ajedrez y nos hemos puesto a jugar...
Los detalles (nombres, situaciones y equipos implicados) pertenecen al reino de la confidencialidad y son propiedad de la empresa, pero algunos tramos de la conversación son de interés general.
El Ceo y yo hemos viajado mentalmente a la Harvard Business School donde Theodore Levitt fue profesor y en cuya biblioteca -en la fotografía- escribió su extensa obra (cuatro libros y decenas de artículos) merecedora de un total de siete galardones. Dado que el directivo no conocía a Levitt me ha parecido pertinente comentar que era doctor en Economía por la Universidad de Ohio, que fue quien utilizó por primera vez el concepto "globalización" y que está considerado el padre del marketing estratégico moderno.
Voy al núcleo el megatema: ¡las personas! Theodore Levitt consideraba que los empleados pueden ser clasificados en tres categorías: los "trabajadores" que no están interesados en hacer carrera profesional sino en preservar su energía para su vida privada (hobbies); los "guerreros" que trabajan duro y se dejan la piel en la empresa como si fuera propia, y los que Levitt llama los "vagabundos" por su permanente rotación en busca de nuevas opciones profesionales que impulsen su carrera una y otra vez. ¿Vagabundos? ha repetido arqueando las cejas. He clarificado que el profesor se refería a quienes dedican tiempo y energía a mariposear en eventos internos y externos a la empresa con la mirada puesta exclusivamente en su carrera. En un ejercicio de desmesurada ambición saltan de un proyecto a otro sin hacer propio ninguno.
Se ha producido un silencio incómodo durante unos segundos tras los que ha dicho una palabrota y comentado: según la clasificación de Levitt, tengo la plantilla llena de "trabajadores" (quienes piensan en la hora de salida y en el Maratón de Chicago 2027); tengo algunos "vagabundos" -sobre todo en el comité de dirección, ha dicho preocupado-, y apenas cuento con "guerreros" dispuestos a poner lo mejor de sí mismos en la empresa. Entonces -le he comentado- hemos de revisar cómo se hacen las contrataciones, cómo se cuida-motiva-desarrolla a los profesionales y cómo se modula a quienes utilizan la empresa como trampolín para sus propios intereses. ¡Bingo! Otro día más.
Biografia de Theodore Levitt. TL 2'. Libro de interés: El pequeño libro de los grandes gurús del management, de James McGrath, un clásico breve y práctico.
