Robots contra Humanos: se atisba la batalla

Alguien que ha vendido cuarenta y cinco millones de ejemplares de un libro de seiscientas páginas, cuya lectura exige dieciséis horas y pesa casi un kilo, merece mis respetos. Yuval Noah Harari es filósofo y escritor especializado en historia de las redes de información desde la Edad de Piedra hasta la inteligencia artificial. Ademas de mis respetos despierta mi curiosidad por el alcance de la IA en la vida cotidiana.

En Nexus -último libro de Harari- descubro que la IA no es una herramienta, sino un agente capaz de tomar decisiones e inventar. El experto explica que además de manejar infinitos datos, la IA establece relaciones emocionales con los usuarios. La combinación de los datos con el establecimiento de cierta relación emocional y el conocimiento de tu perfil capacita a la IA para manipular.

El juego de la IA sin regulación, límites éticos y órganos de gobernanza coloca a los humanos a los pies de los caballos que dice mi mentor. Por su parte Harari afirma que la IA es "el mayor experimento psicológico social de la historia" y que al ser muy inteligente y carecer de sentimientos puede convertirse en una gran psicópata.

Todo tiene su contrapeso, por un lado la IA es fabulosa para cuestiones sanitarias; por otro, asusta su alcance para obtener, cotejar, analizar y decidir las mejores opciones de inversión lo que según el experto pudiera derivar en el control del sistema financiero. 

La rivalidad máquina-humano es un clásico que en 2026 tiene visos de realidad. Recuerden que hace diez años el programa de inteligencia artificial AlphaGo (Google) ganó al campeón mundial de la especialidad, el surcoreano Lee Sedol, para asombro de Asia -donde el juego es muy popular- y del resto del planeta. 

Se hace necesaria una reflexión sensata, ética y honesta sobre el alcance de esta poderosa tecnología. La profesora de la Harvard Business School, Shoshana Zuboff, considera que "... las prácticas empresariales basadas en IA son un lodo informativo que hay que regular-controlar y acaso abolir como se hizo con el trabajo infantil y la esclavitud...". ?!

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Más allá de las "Conversaciones Difíciles"

Mantener "conversaciones difíciles" es necesario pero no suficiente: llega un momento en el que hay que tomar "decisiones difíciles".

Proliferan cursos y manuales cuyo objetivo es enseñar a los profesionales a mantener conversaciones difíciles -precedidas de tensión y en el epicentro de conflictos soterrados-.

Por supuesto que cursos y manuales son bienvenidos -aunque sea de macramé-, pero hay una cuestión que me parece relevante ¡el timing! Todo tiene su momento.

Ante situaciones empresariales enrevesadas las "conversaciones difíciles" son la primera fase del abordaje de dilemas. Hay que plantearlas bien y persistir durante un tiempo, pero también reconocer con honestidad si son útiles o no para resolver la cuestión.

Si no ofrecen resultados satisfactorios creer que más de lo mismo ofrecerá resultados distintos (Einstein) es contraproducente ya que perpetúa la situación. Hay que abordar la segunda fase -acaso más energíca y directa- y tomar "decisiones difíciles". Las decisiones derivan en acciones, genuino motor del cambio.

Perdonen si insisto: en la empresa llega un momento en el que hay que tomar "decisiones difíciles" que son incómodas y casi siempre impopulares. Tomar decisiones desbloquea situaciones que llevan enquistadas meses o años con el correspondiente impacto negativo en el negocio. Esa es mi experiencia y me encantará conocer la suya.

Profesionalizar la Empresa Familiar

Nueve de cada diez empresas españolas son familiares. En los últimos veinte años he tenido el honor de participar en los Comités de Dirección de algunas de ellas, también de trabajar mano a mano con la propiedad, lo que me ha permitido aprender sus estructuras -diriase sus entrañas-. ¡Un lujo que agradezco!

A la complejidad de cualquier organización productiva, la empresa familiar añade ramificaciones de sangre, fobias y filias, clanes de poder-influencia y un diferencial de prioridades entre las distintas generaciones que conviven en el seno empresarial. Un sabroso cóctel que presenta muchas ventajas y algunos inconvenientes.

Algunos aspectos positivos de la empresa familiar son la apuesta por el medio-largo plazo, el foco en la sostenibilidad y transferencia a la siguiente generación (legado), los valores vinculados al territorio (conciencia social) y un propósito férreo que aporta estabilidad y futuro al proyecto. ¡Grandes! 

 

En mi opinión, las áreas de mejora de la empresa familiar precisan la revisión de dos ideas falsas. La primera, que los órganos de gobierno no son necesarios más allá del cumplimiento de la ley. Error Uno. La segunda, que cualquier miembro de la familia puede pertenecer al consejo y/o asumir puestos directivos. Error Dos.

Cuando tengo la oportunidad de acompañar a una empresa, sugiero la profesionalización tanto del Consejo de Administración como del propio Comité de Dirección y -aunque cuesta hacerse oír- avanzamos. 

La revisión de los miembros de la familia que integran ambos órganos de gobierno evidencia que algunos de ellos carecen de formación, experiencia, habilidades o competencias necesarias para ejercer el cargo. Entonces enfrentamos la espinosa situación de plantear sustituciones bajo el prisma estrictamente profesional, algo que duele a los salientes y vigoriza la organización. 

Mi presencia en algunos Comités de Dirección se transforma en el primer paso de un proceso que avanza hacia la profesionalización ya que aporto método, estructura, conocimiento y experiencia contrastados en otros sectores y empresas. En momentos duros también sostengo a la propiedad y aliento la transición hacia un modelo de gestión avanzada.

Si no sabe cómo empezar la profesionalización de su empresa familiar, comience por integrar a un colaborador externo en el Comité de Dirección. Cuando los resultados hablen por si mismos... ¡avance hacia otras áreas de la compañía!

Artículo de interés. 

Universidad de Bamberg, Alemania (2018). 46 páginas. 

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