Hoy me han pedido la "memoria" de mi intervención como entrenadora del comité de dirección de una empresa donde trabajo como colaboradora externa desde 2011. Los profesionales a los que entreno dicen que a estas alturas conozco más y mejor su organización que ellos mismos y quieren que les ofrezca mi feedback experto, honesto, y contrastado con otros sectores y compañías. ¡Todo un desafío para un bonsái!
Antes de ponerme a teclear retomo la gruesa carpeta que he ido acumulando con las conclusiones parciales que he alcanzado a lo largo de las semanas y los meses, así como los resúmenes trimestrales de recomendaciones que ya he facilitado a la organización: deseo ser coherente y presentar mis aportaciones con cierta lógica. Cierta... porque el enfoque que reflejaré en la memoria será sistémico y por lo tanto tendrá una mirada múltiple y simultánea hacia varias capas o estratos de la empresa: de lo sintomático y superficial a lo causal y soterrado (estructura latente).
Y aunque el comité de dirección muestra un deseo vehemente y sincero por conocer mi feedback, dudo quieran escuchar algunas consideraciones que implicarían abordar incertidumbres y zozobras.
Una vez leído e integrado el dossier -lo cual me lleva casi tres horas- y de preguntarme una y mil veces por dónde empiezo, cómo evitar juicios y proyecciones, de qué manera blindar la confidencialidad, y cómo resultar útil, respiro sonoramente -como hago cuando estoy en un aprieto y me hace notar mi socio que está al otro lado del tabique-.
Tras la descripción de algunos hechos observados y de algunas realidades del equipo de dirección, del plan estratégico, y de los resultados obtenidos por la empresa en el primer semestre de 2013, opto por reflexionar sobre el cambio. Después de unos minutos concluyo que existen al menos cuatro estilos de "cambios" que describo someramente en los prolegómenos de la memoria.
El cambio es lo único permanente (Heráclito)
Un primer estilo de cambio es el superficial -sólo aborda los síntomas- que conlleva una intervención cortoplacista que funciona igual que una aspirina: ataja la fiebre, pero no la enfermedad.
Un segundo estilo de cambio es el que bucea en las causas y exige -entre otras cosas- apertura participativa y reflexiva de los directivos (Senge + West). Los cambios llamados "causales" van a la raíz de los problemas y ofrecen resultados en el medio-largo plazo. Por lo tanto, exigen del sistema productivo: persistencia, paciencia, y recursos. Sería el equivalente a detectar el foco de la infección que provoca fiebre para sanar en profundidad.
En paralelo están los cambios adaptativos a las exigencias externas (mercados, hábitos de consumo, financiación, competencia, legislaciones... etc.) cuyas demandas provienen del exterior y por lo tanto no son elegidas. A mi entender cuando una organización aborda un cambio adaptativo posee escaso margen de maniobra porque reacciona detrás de los hechos en un contexto de debilidad.
Por último existe el cambio intencional que los profesionales eligen por voluntad propia y ánimo de mejora. La gran ventaja del cambio intencional es que la propia empresa elije el momento, el por qué, y el para qué de su abordaje y por lo tanto lo acomete en condiciones óptimas.
Sólo los locos pretenden seguir haciendo lo mismo
y obtener resultados diferentes (Einstein)
Una vez redactados los prolegómenos de la memoria lo tengo mucho más claro: optaré por enfocar el feedback desde mi pasión por los cambios causales -aquellos que van al fondo de las estructuras para modificarlas- y que además son intencionales (elegidos por la propia empresa). Voilá. Ya lo tengo. Ahora sí puedo lanzar los dedos al teclado...
No hay comentarios:
Publicar un comentario