Nueve de cada diez empresas españolas son familiares. En los últimos veinte años he tenido el honor de participar en los Comités de Dirección de algunas de ellas, también de trabajar mano a mano con la propiedad, lo que me ha permitido aprender sus estructuras -diriase sus entrañas-. ¡Un lujo que agradezco!
A la complejidad de cualquier organización productiva, la empresa familiar añade ramificaciones de sangre, fobias y filias, clanes de poder-influencia y un diferencial de prioridades entre las distintas generaciones que conviven en el seno empresarial. Un sabroso cóctel que presenta muchas ventajas y algunos inconvenientes.
Algunos aspectos positivos de la empresa familiar son la apuesta por el medio-largo plazo, el foco en la sostenibilidad y transferencia a la siguiente generación (legado), los valores vinculados al territorio (conciencia social) y un propósito férreo que aporta estabilidad y futuro al proyecto. ¡Grandes!
En mi opinión, las áreas de mejora de la empresa familiar precisan la revisión de dos ideas falsas. La primera, que los órganos de gobierno no son necesarios más allá del cumplimiento de la ley. Error Uno. La segunda, que cualquier miembro de la familia puede pertenecer al consejo y/o asumir puestos directivos. Error Dos.
Cuando tengo la oportunidad de acompañar a una empresa, sugiero la profesionalización tanto del Consejo de Administración como del propio Comité de Dirección y -aunque cuesta hacerse oír- avanzamos.
La revisión de los miembros de la familia que integran ambos órganos de gobierno evidencia que algunos de ellos carecen de formación, experiencia, habilidades o competencias necesarias para ejercer el cargo. Entonces enfrentamos la espinosa situación de plantear sustituciones bajo el prisma estrictamente profesional, algo que duele a los salientes y vigoriza la organización.
Mi presencia en algunos Comités de Dirección se transforma en el primer paso de un proceso que avanza hacia la profesionalización ya que aporto método, estructura, conocimiento y experiencia contrastados en otros sectores y empresas. En momentos duros también sostengo a la propiedad y aliento la transición hacia un modelo de gestión avanzada.
Si no sabe cómo empezar la profesionalización de su empresa familiar, comience por integrar a un colaborador externo en el Comité de Dirección. Cuando los resultados hablen por si mismos... ¡avance hacia otras áreas de la compañía!
Universidad de Bamberg, Alemania (2018). 46 páginas.
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