La primera vez que recibí el encargo de entrenar en delegación a cinco directivos de primer nivel fue en el año 2013. La directora de Recursos Humanos de Michelin y yo nos reunimos en la central de Clermont Ferrand y mantuvimos una interesante conversación en la que me facilitó las evaluaciones en el desempeño de los profesionales a entrenar así como los desafíos que la multinacional francesa tenía por delante en los próximos cuatro años (plan estratégico).
Analizamos la trayectoria de los directivos y verbalicé mi admiración por la excelencia en resultados de negocio, gestión y liderazgo de equipos. Sandrine estuvo de acuerdo en que se trataba de profesionales senior de enorme valor que cosechaban reconocimiento internacional y estaban bien considerados por el Ceo de la compañía. ¿Entonces? -pregunté con genuina curiosidad-. No delegan -fue la escueta contestación de Beatrice- y me hizo ver el impacto que semejante comportamiento tenía en la organización.
Altamente disciplinados, los directivos pusieron esmero en el desafío de modificar sus comportamientos cotidianos en las fábricas de Lasarte, Vitoria y Valladolid y el objetivo fue alcanzado en plenitud, lo que me permitió aprender de ellos, con ellos y del proceso.
Después he vivido varias experiencias similares. En 2019 una compañía me contrató para que facilitase la delegación y transferencia de conocimiento de un profesional senior a uno junior con el objetivo de reforzar la estructura organizativa. Pero la historia era otra.
Dado que yo entrenaba al senior (en delegación) y al junior (en competencias de liderazgo y gestión de equipos) tenía información de ambas partes lo que permitió descubrir el objetivo último de aquel proceso: prescindir del veterano tan pronto el joven fuese capaz de solventar de manera independiente los dilemas de la fábrica. Al senior y a mí nos costó digerir que con 52 años (treinta de trabajo y excelentes resultados) la dirección estuviera maniobrando en la sombra como si se tratase de un juguete descatalogado.
La delegación tiene muchos prerrequisitos entre los que se encuentran la honestidad y transparencia sobre el objetivo que se persigue. La delegación es necesaria porque las organizaciones nos sobrevivirán y el conocimiento no nos pertenece, pero el respeto a los veteranos también es necesario porque de otro modo se pervierten los sistemas que utilizan a los trabajadores como clinex de usar y tirar.
Para construir empresas sanas hay que considerar la delegación en un marco referencial en el que la transferencia del conocimiento vaya acompañado del respeto y la justicia de otorgar a cada uno su lugar.
Para saber más de delegación recomiendo profundizar en el concepto "liderazgo situacional" creado por Ken Blanchard. El profesor norteamericano hace hincapié en adecuar el liderazgo a cada situación (empresa / directivo) sin confiar en fórmulas genéricas que aseguren en todos los casos la eficiencia.
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