¿Quieres ser consejera? ¡Levanta la mano!

 

Algunas de mis mejores directivas se preparan para ser consejeras. Alcanzada una posición de influencia en sus organizaciones, imaginan que el siguiente escalón pasa por alcanzar la pertenencia a un Consejo de Administración, así que se preparan, obtienen su título, refuerzan los idiomas, hacen networking, profundizan en los conocimientos  financieros y ... se quedan en el umbral de la zozobra. Veamos por qué y cómo solventarlo.

El número de directivas en España ha aumentado significativamente en los últimos veinte años pasando del 14% (en el año 2004) al 40% (en el año 2024). La mayoría ocupan la dirección de los departamentos de recursos humanos, finanzas, operaciones y marketing. En España el número de mujeres que alcanza la posición de Ceo asciende al 27%.

Existen algunas diferencias por sectores siendo la industria, energía y construcción las actividades donde hay menos mujeres en las cúpulas directivas, según el informe Women in Business 2024.

Si analizamos los párrafos anteriores podremos descubrir por qué algunas de mis mejores profesionales quieren ser consejeras: si ya son directivas de primer nivel y ven taponado el ascenso a Ceo -tanto en tu empresa como en otras-, y no renuncian a seguir evolucionando, lo lógico es que miren en otra "frecuencia", por ejemplo la de ser miembro de un Consejo de Administración (cargo que conlleva una dedicación limitada, prestigio y atractiva remuneración).

Las profesionales consideran que la formación para ser consejeras que ofrecen las universidades les abrirán (directamente) las puertas a los consejos pero no es así, lo que genera desánimo y frustración.

La formación es un paso inicial -necesario pero no suficiente- al que ha de seguir el diseño de un minucioso plan de acción que les aproxime al objetivo lo que conlleva: movilizar la red de contactos al más alto nivel, hacer llamadas, concertar comidas y encuentros de trabajo y -en general- hacer saber al mundo que estamos preparadas y deseosos de pertenecer a un Consejo de Administración. Antes hemos de disolver todas las resistencias internas (y quizá este es el quid de la cuestión): el qué dirán, la voz del impostor, la inseguridad, el pudor y el miedo al rechazo entre otras. Y... ¡en esas estamos! Mientras tanto profundizamos en varios libros referenciales y nos inspiramos en veinte modelos de mujeres que empezaron muy abajo y llegaron muy arriba. 

Si quieres cambios, transita la incomodidad

 

Uno de los lujos del verano es poder dedicar tiempo a aprender que en ocasiones es recordar, en otras reaprender (o cuestionar) y en algunos casos -sencillamente- descubrir materiales nuevos que completen los manuales que vengo construyendo para los encargos profesionales en los últimos treinta años. ¡Es un lujo y un placer!

Entre los personajes cuyos contenidos he revisado este verano (2024) se encuentran Kim Scott -autora de Franqueza Radical- sobre la que ya he escrito en este blog, y Brene Brown cuya película en Neflix acabo de terminar. Se trata de una charla completa impartida en California cuya duración es de 76 minutos. 

Aunque son autoras con formaciones y trayectorias diferentes, ambas coinciden en el fondo de su propuesta destinada a transformar el mundo empresarial en un lugar menos falso y más humano, sin olvidar los resultados. 

Las expertas proponen coraje en la práctica del liderazgo eficiente = que ofrece soluciones en tres niveles: mejora los resultados, transformar las organizaciones y aporta bienestar a las personas. ¿Alguien da más? En la empresa, la búsqueda de piedra filosofal ¿no consiste, acaso, en atinar con un solo dardo en los tres objetivos?

Descubrí a Brene Brown hace más de una década a partir de la lectura de The Gifts of Vulnerability y de la charla TED que entonces se hizo viral (ver referencias al final del post). Desde entonces he aplicado con tiento muchas de sus propuestas en mis trabajos con directivos, equipos empresariales y comités de dirección. El tiento necesario para que la incomodidad que proponía transitar pudiera ser asumida por el equipo y mereciera la pena respecto a los resultados que se buscaban. No más tiento. No menos. Lo llevaba al límite y quizá en eso consista la valentía. 

En la empresa, cuando se desean (o necesitan) cambios no tiene sentido esquivar las conversaciones difíciles, ni tiene sentido que la incomodidad sea el freno para implementar prácticas cotidianas como el feedback honesto, concreto, basado en datos, ofrecido en tiempo real y en busca de aportación a la persona y el proceso. En la empresa tampoco tiene sentido anhelar resultados diferentes y silenciar los temas de siempre. Por último, asistir al trabajo con armadura (ego, rol jerárquico, ausencia de empatía y transparencia, falta de honestidad etc.) impide que se realicen los cambios que necesitamos para alcanzar metas profesionales y empresariales. 

Avalada por veinte años de investigación y práctica docente en la Universidad de Houston (USA) y por la publicación de numerosos libros, Brene Brown sintetiza muchas de sus ideas bajo el concepto "vulnerabilidad" y al final de la charla que reproduce Neflix aporta una conclusión demoledora: "... Si no reconoces (y abrazas) tu vulnerabilidad, estarás machacando a otros con ella...". 

Libros escritos por Brene Brown aquí.

Vídeos con Brene Brown aquí.

Página oficial de Brene Brown aquí.

Esperanza contra la sociedad del miedo

 

Desde hace años sigo al ensayista y filósofo surcoreano Byung Chul Han, lo que se traduce en que leo sus publicaciones, reflexiono sobre su contenido y -en alguna medida- aplico los aprendizajes a mi vida y trabajo. Soy consciente de que es un personaje controvertido, pero ha ganado un espacio en la biblioteca de casa y en mi mente donde lidera la sección "personajes lúcidos contemporáneos".

No es la primera vez que escribo sobre las propuestas de Byung Chul Han -profesor en la Universidad de las Artes de Berlín- y creo que no será la última. El pretexto de hoy es su último libro titulado El espíritu de la esperanza que será publicado el próximo martes 3 de septiembre del 2024 y que cuenta con un atractivo especial: las ilustraciones del artista alemán Anselm Kiefer.

Hasta la fecha el filósofo surcoreano era conocido -sobre todo- por el concepto de "la sociedad del cansancio" y su libro homónimo editado en castellano por Herder en el año 2022. Con el lanzamiento de El espíritu de la esperanza Chul Han vuelve a dar en la diana cuando diagnostica la "sociedad del miedo" en la que los humanos apenas sobreviven sorteando sucesivas crisis (sanitaria, bélica, migratoria, económica, climática...). 

Para combatir el miedo, el profesor propone que nos apoyemos en la esperanza entendida como: "... un movimiento en busca de orientación y sentido..." ¿Cómo hacerlo? Con una actitud contemplativa que indaga, rastrea y escucha el futuro y lo hace posible. Finalmente, el filósofo insiste en que "... frente al miedo -que imposibilita la libertad- el antídoto es la esperanza que abre caminos y colma de sentido la existencia...".

Artículos escritos por Byung Chul Han y publicados en El País.

Vídeo que permite entender los conceptos clave de la filosofía de Byung Chul Han. Duración: 6'44".

Onda expansiva de un divorcio en la empresa

 

Divorciarse no es rentable, personal ni empresarialmente. Tres informes recogen el impacto en la empresa del divorcio de su Ceo o de alguno de sus principales directivos. Entre otros: mayor absentismo y propensión a enfermar, incremento de posibilidades de padecer ansiedad y depresión, merma de la capacidad de mantenerse enfocados en el trabajo (resultados) y de motivar al equipo. En síntesis: bajada de la productividad. Puff suena demoledor.

Las personas lo pasan mal, especialmente si tienen hijos y la custodia es compartida, ya que han de afrontar tareas que con anterioridad no realizaban: ocuparse de las extraescolares, comprar calcetines o hacer la cena, entre otras. Los expertos (terapeutas) consideran que la separación/ divorcio es un duelo y hay que transitarlo como tal...

Las empresas lo pasan mal: les alcanza el impacto negativo del momento que atraviesan sus directivos. Al igual que una piedra lanzada a un estanque provoca ondas, los profesionales expanden (para bien y para mal) su momento personal.

Según el Observatorio Demográfico CEU, en el año 2023 (último del que se tienen datos) se produjeron 80.000 divorcios-separaciones en España, siendo Cataluña y Andalucía las comunidades autónomas que más casos registraron. De acuerdo con la misma fuente (Universidad San Pablo CEU), el 60% de las parejas que se casan en España se divorcian antes de los diez años de matrimonio. ¿Cuántos de esos casos corresponden a directivos? Si tuviéramos el dato sería posible calcular el alcance en el sistema productivo...

La resonancia entre lo que acontece en la empresa y lo que viven los profesionales es enorme y se ha investigado/ publicado mucho sobre el tema, pero no tanto al revés: ¿qué ocurre cuando un directivo con poder, responsabilidad e influencia atraviesa un mal momento?

Según mi experiencia (modesta) se produce un tsunami de mediana a gran intensidad (dependiendo de muchos factores) que se prolonga entre en el tiempo entre uno y tres años... Leo los informes y mis observaciones sobre el terreno se acompasan con las estadísticas: bajada de la productividad e impacto negativo en la cuenta de resultados. El tema no parece baladí.  ¿Debieran los departamentos de recursos humanos plantearse programas específicos de apoyo a los profesionales que atraviesan procesos de separación o divorcio? Sería un caso perfecto de win-win: ganan los profesionales ¡y la empresa!

Artículo relacionado con el post en El País.

De Líderes y Monjes / Similitudes

 

Jack Ma (cuyo nombre real es Ma Yun) tiene un buen código gestual (observen la fotografía): expresa corporalmente lo que quiere comunicar a quien le escucha. Asegurada la buena transferencia conceptual del 55% de su mensaje (impacto de la gestualidad en la comunicación humana), Jack Ma posee otras cualidades que le han permitido alcanzar la séptima posición como hombre más rico de China, un hito relevante para una persona que fue rechazada en dos ocasiones en el examen de ingreso a la universidad, y con el que no contaron una decena de empresarios al comienzo de su carrera profesional. 

Diríase que la suya es una historia de autosuperación, persistencia, tesón, sueños sostenidos, arduo trabajo, prueba error y -finalmente- éxito empresarial como fundador de Alibaba (1999), el gigante asiático del comercio electrónico que opera en doscientos países y emplea a doscientos mil trabajadores.

Si traigo a Jack Ma al blog es por tres razones. La primera porque se trata de una historia que inspira: de origen humilde, reiteradamente rechazado y -sin embargo- exitoso hombre de negocios. La segunda razón por la que hoy escribo sobre el fundador de Alibaba es por sus consejos sobre un liderazgo que (siendo contemporáneo) se remontan al siglo XVII (Baltasar Gracián). La tercera porque en una reciente sesión de trabajo con el Ceo de una empresa guipuzcoana en expansión me confesó que las crecientes exigencias corporativas le llevan a vivir "como un monje" -dijo textualmente-, y nos reímos por el símil. 

Si observan la segunda imagen de Jack Ma comprobarán su aspecto austero, casi de monje... lo que -unido a los consejos que propone para alcanzar el éxito- resuena con la metáfora de mi cliente.

El rotativo Expansión se hace eco de unas declaraciones recientes del fundador de Alibaba en las que recomienda a los líderes empresariales la práctica del silencio, la escucha activa, los mensajes claros y significativos y -sobre todo- el ejercicio de la prudencia que se traduce -entre otras cosas- en una delegación de responsabilidades que propicia el crecimiento y la innovación empresarial. Creo que mi Ceo monje estará de acuerdo con las sugerencias del Jack Ma y que en la próxima sesión de trabajo profundizaremos en algunas de ellas, quizá en la delegación... Continuará.

Artículo sobre trazabilidad de la vida profesional de Jack Ma.

Artículo sobre liderazgo, según Jack Ma, en Expansión.

Información sobre el gigante Alibaba.

Ranking de personas más ricas en China.

Ser Mentor = Desarrollar a otros ¿cómo se hace?

 

La primera persona que me pidió que fuera su mentora fue una alta directiva que trabajaba en una consultoría internacional. Ella tenía casi mi edad, gozaba de una exitosa carrera profesional, y había consolidado una poderosa imagen de marca en Guipúzcoa, así que la petición me sorprendió.

La directiva había leído el libro Los próximos treinta años, de Álvaro González Alorda (alevín de Luis Huete con quien coincidí como ponente en los Cursos de Verano de la Universidad del País Vasco -en la segunda fotografía-). 

La mente de la directiva había establecido exóticas conexiones neuronales y un cierto paralelismo en la relación Luis Huete & Álvaro González Alorda, ella y yo... muy subjetivo, desde luego, pero ella lo vivía así. Tras un razonable análisis de situación y queriendo evitar por todos los medios que se sintiera rechazada, decidí aceptar aquel primer encargo de mentoría al que han seguido otros... 

Veinte años años después de aquella experiencia piloto como mentora de profesionales de rango alto acumulo anécdotas para una larga noche de verano en una terraza frente al Cantábrico. Hoy, sin embargo, escribo inspirada por una persona a la que vengo desarrollando desde hace una década mientras me otorga diversos roles y funciones en nuestra relación profesional. Durante algunas épocas he sido docente del directivo y su equipo (transferencia de conocimiento), en algunas etapas le he acompañado como coach en sus reflexiones estratégicas, en ocasiones he facilitado jornadas de trabajo del equipo que lidera, y ahora me pide que le ayude a ser mentor de otros profesionales de su compañía. 

Los roles que me otorga (docente, coach, facilitador y mentor) comparten algunos puntos en común, pero difieren en otros. Esta mañana -en pleno período vacacional- el directivo me ha escrito un email en el que avanza el plan de mentoring que pondremos en marcha en septiembre en su empresa y pone sobre el tapete algunas cuestiones que le inquietan: ¿Cómo ha de ser la relación entre el mentor y el mentorizado? ¿Qué consideraciones conviene tener en cuenta para que la iniciativa sea un éxito? y -sobre todo- ¿Qué errores conviene evitar?

Para empezar, el mentoring interno (impartido por alguien de la propia compañía) tiene ventajas e inconvenientes. Entre las ventajas que cabe destacar mencionemos algunas: los profesionales conocen el sector, los desafíos de la empresa y la cultural organizacional. Además tiene coste cero (excepto algo de inversión en enfoque, mimo y tiempo). Entre las desventajas cabe destacar la probable falta de objetividad al valorar el desempeño de aquellos profesionales que están bajo la mentoría del directivo y -a veces- la falta de método. Aun con todo, hemos puesto en marcha en varias empresas algunos procesos con excelentes resultados, una vez diseñados los criterios, el método, la duración y los alcances.

Algunas cuestiones básicas que aseguran la buena marcha de una relación entre mentorizado y mentor son: que haya una cierta empatía natural, que ambos sientan un profundo respeto por el otro y que tengan ganas de desarrollar (el mentor) y de ser desarrollado (el mentorizado) lo que exige generosidad de uno y humildad del otro. También contribuye el enfoque ganar-ganar en el que ambos aportan con diferentes visiones de la vida, momentos biológicos, valores y creencias... Finalmente que otorguen al proceso de mentoring el lugar que corresponde en sus agendas y prioridades y no se salten los encuentros acordados. 

En cuando a los errores a evitar son la contraparte de lo mencionado y algo que parece banal y no siempre lo es: dado que la relación de mentoring se produce en un contexto de intimidad-vulnerabilidad es relevante evitar el "coqueteo" que puede dar al traste con el proceso. Continuará.

Vídeo de Álvaro González Alorda. Duración: 4'28"

Vídeo de Luis Huete. Duración: 2'22"

El viaje forja el destino

 

"En el entorno laboral un profesional tiene el valor de su agenda", me dijo el profesor Pérez Agote en el último año de carrera. Entonces yo simultaneaba mis estudios universitarios con un trabajo a jornada completa, así que ya tenía algunos contactos, pero la afirmación me pareció exagerada. Después me he acordado en muchas ocasiones de la frase del docente y se ha incrementado la admiración que siempre le profesó el alumnado.

Hoy adquiere relevancia aquella anécdota: es verano, paso tiempo en la casa de la campiña, me recluyo en ático donde el calor se cuela por la claraboya, y reviso todo tipo de materiales: toneladas de papel en forma de resúmenes, cuadernos, manuales, libros editados y sin editar, talleres realizados, proyectos vivos y muertos y -entre otras cosas- diez tarjeteros y una cajita negra en la que están recopilados los contactos de cuantos profesionales se han cruzado en mi trayectoria laboral.

A vuelapluma calculo que habrá unos mil trescientos contactos que señalan -como un diagrama de flujo- los ires y venires (el trasiego) de mi persistente actividad como trabajadora por cuenta propia y ajena. ¿Qué pensaría de esas mil trescientas tarjetas el profesor Pérez Agote? ¿Me otorgaría valor profesional? ¿Lo apreciaría como un éxito o pensaría que es una birria?

Tras un mini proceso depurativo, el noventa y cinco por ciento de las tarjetas han terminado en una caja profunda (en la fotografía) como paso previo al reciclaje. Voilá, finito. 

Todas y cada una de las personas con las que me cruzo son importantes para mi. Pueden pasar meses o años y recuerdo el contexto en el que nos conocimos,  las mutuas aportaciones de valor y el nombre de su perro, pero ya no es necesario llevar una agenda en papel ni coleccionar (y archivar) tarjetas físicas: ahora casi todo está a un clic de ratón.

Confesaré que al deshacerme de las tarjetas he sentido nostalgia y liberación. Nostalgia porque me cuesta dejar marchar y -aunque las personas siempre van conmigo- he prescindido de ese trozo de papel que nos unió en un gesto físico entre el dar y recibir; y liberación porque hago sitio a nuevas experiencias, contactos, encargos y proyectos...

Ahora que ya no está el viejo profesor, me quedo con su propuesta "... un profesional tiene el valor de su agenda...", pero me pregunto si lo verdaderamente importante no será quién te conoce a ti... ¿cuál es su opinión? ¿qué les parece?