Desde Castilla y León para el mundo

Nuestra familia tiene espíritu nómada. La que más ha explorado el planeta y cambiado de lugar de residencia es mi hija (ahora en Tokio para reforzar su conocimiento de la cultura japonesa ¡que le fascina!). 

Ser un poco nómadas tiene el doble desafío de los comienzos: dejar atrás lo conocido y avanzar en la dirección que señalan las flores del sendero.

Aunque la normalización de las videoconferencias y el trabajo on line borra las fronteras y permite mantener contactos profesionales impensables hace una década, los clientes quieren verte y acompasar sonrisas en un espacio físico, al menos de vez en cuando.

Siendo Bilbao mi lugar de nacimiento, he vivido en muchas ciudades y habitado despachos y casas nuevas, viejas, propias y ajenas. En cada mudanza he dejado atrás algunas cosas y me he aferrado a otras como parte de mi identidad: los libros -leídos y subrayados- y las plantas viajan conmigo de ciudad en ciudad o (como es el caso) de una comunidad autónoma a otra.

Desde julio del 2022 mantengo mi actividad laboral con particulares y empresas, pero he modificado mi ubicación física a Castilla y León, tierra de acogida de la que salieron hace un siglo mis abuelos, donde he sido feliz todos los veranos de mi infancia y cuyos paisajes recupero.

En la campiña castellana se producen encuentros de familiares y amigos y es frecuente escuchar una mezcolanza de inglés, francés y español en las tertulias del porche. La mirada cultural es amplia, como el horizonte que se atisba desde cualquier rincón de la casa.

Sin rubor puedo decir que aquí soy feliz y que la contemplación de la belleza colma las expectativas de un alma maltrecha. En las últimas semanas he visto liebres salvajes en Pereda, corzos en Brizuela, halcones en todos los cielos de Las Merindades, buitres leonados en Pedrosa, esquivos jabalíes en Butrera y un espectacular arcoíris en Villarcayo.

La casa tiene muchos árboles frutales que plantó el propietario original -conocido en la zona como el francés- y un horno de leña en el que hacemos pan casero.

Cuando el mundo laboral retome el pulso en plenitud tras el período vacacional cogerá velocidad y dimensión mi actividad desde Castilla y León para el mundo. Con sede fiscal en esta comunidad lideraré proyectos en Londres, Zaragoza, Madrid, Bilbao y San Sebastián (mi última ciudad de acogida). Viajaré para estar con mis clientes y volveré porque tengo una ilusión secreta: traer a esta bella tierra el conocimiento y la experiencia profesional adquirida en más de cuatro décadas de intensa vida laboral. Algunas instituciones me han abierto sus puerta de par en par para impartir formación y otras me han ayudado con una subvención -tramitada por Aitor (Gescor)- que agradezco.

Subvención por la orden de 22 de octubre de 2021 de la Consejería de Empleo e Industria.

Cambio de Prioridades

 

Transito una etapa apasionante: no es que las luciérnagas salgan en medio de la noche a saludarme, pero vivo con inusual intensidad algunos cambios. 

Mi mente aún no procesa la totalidad de la vorágine y eso está bien. Observo y lo dejo estar... pero hoy me apetece ordenar un poco el pensamiento y compartir. 

Para empezar, digamos que paso mucho tiempo en la casa de la montaña donde hoy he oído un corzo en celo al otro lado de la finca que da directamente al bosque de encinas. Casi al mismo tiempo -en la zona de los ciruelos- dos halcones trazaban círculos impulsados por el viento del norte que hacía necesario un jersey. 

En esta etapa no toca intelectualizar lo que acontece y eso ya es un cambio monumental para mí. No me sumerjo en la "madeja del pensamiento" sino que vivo, soy, existo y siento en un entorno semi-salvaje que conecta con la niña que soy-que fui.

¿Qué acontece? Al comienzo del verano el jardín estaba muy abandonado. Algunos setos estaban secos (casi muertos) pero decidí ocuparme de ellos como parte del ritual de la mañana. Tras mucho podar, regar y abonar han vuelvo a la vida y regalan sus flores a quien pase por allí.

¿Qué acontece? Hemos encontrado la ubicación perfecta para los enanitos cantores que ya vivían en la casa cuando la compramos. Como están cerca de la piscina hacen que te sientas acompañada y te saludan antes de que el riego automático empape sus sombreros.

El propietario original de la finca plantó muchos árboles frutales que ahora ofrecen kilos de ciruelas que maduran todas a la vez en menos de dos semanas, así que tenemos que hacer producción casi industrial de mermelada y regalamos todas las que podemos a familiares y amigos.

Finalmente... ¿qué acontece? que priorizo la vida al trabajo de una manera radical no solo porque es verano sino porque soy consciente de que durante décadas he vivido (casi solo) para trabajar y ahora quiero equilibrar esa balanza por mi y por todos mis compañeros... que decíamos en el juego del escondite.

Por supuesto sigo anotando proyectos en la agenda... pero dejo amplios márgenes para recoger bayas comestibles, subir montes, cargar mochilas, visitar familiares, conversar , organizar celebraciones y seguir metiendo los pies en el río -hasta que la temperatura del agua baje de los doce grados-.

Tiempo Bello / Tiempo Lento, en el que el trabajo se acomoda a los pliegues la vida. Tras cuatro décadas de frenética actividad laboral estoy decidida a practicar the other way round.

Noticia relacionada. El País, 7 de agosto 2022: Instrucciones para conseguir un buen trabajo y una mala vida por Nuria Labari.

Noticia relacionada. Sebastián Vettel se retira de la Fórmula Uno y explica sus razones en un vídeo que merece la pena escuchar pinchando aquí. Duración: 2´20".

¿Cómo acertar en la elección de un CEO?

 

La selección de profesionales se torna crítica en los negocios, más si se trata de directores generales donde una errática y fallida selección tiene un impacto relevante en varias líneas de flotación.

Hace unos días recibí el encargo de acompañar la selección de Ceos para empresas participadas de un grupo de Capital Riesgo constituido por cuatro socios menores de cuarenta años. Aunque el negocio va bien, se han equivocado escandalosamente en la selección de los primeros directivos de algunas compañías y no quieren que se repita.

Les honra el rápido aprendizaje sobre el terreno y la búsqueda de apoyo para esquivar nuevos errores. 

A los socios del grupo de Capital Riesgo les interesa acertar con el profesional adecuado pero hay un paso previo al que no han dedicado tiempo/ mimo/ reflexión y es clarificar cómo es -exactamente- el perfil de directivos que quieren incorporar lo que implica capturar el ADN del grupo muy focalizado en el negocio pero con algunos valores y principios interesantes. 

Cuando detallaron las características que desean en sus directivos de primer nivel referenciaron la pasión emprendedora, productividad, conocimientos técnicos, trayectoria internacional y otras vaguedades. Traté de llevarlos más lejos, lo que permitió que descubrieran su miopía: difícilmente pueden encontrar lo que no saben que buscan, de igual manera que es complejo clarificar qué hay exactamente bajo la nebulosa de la fotografía (tomada en el planeta Marte). 

En contratación la cuestión esencial es saber exactamente lo que se busca lo que exige un análisis preciso del sector, empresa, tipo de propiedad, momento de su historia, resultados económicos, reputación, tamaño, estilo de gestión y liderazgo, cultura organizacional etc. Lo primero es que los cuatro socios del grupo habiliten una jornada en la que reflexionen juntos sobre estos aspectos y después ya aplicaremos entrevistas personales y contrastes metodológicos basados en ciencia como el Test Belbin, Test Jung y Briggs-Myers u otros. Para acertar con el zapatito de Cenicienta lo primero es conocer con precisión el tamaño de su pie.

El éxito de los equipos ¿cuál es el secreto?

Las cosas se hacen, no se "cacarean" en un mundo que parece un gallinero. Gregg Popovich, el entrenador con más triunfos en la historia de la NBA. ¿Su secreto?

El largo recorrido: muchos de sus 73 años los ha dedicado al baloncesto, su pasión. Un estilo relacional caracterizado por la humildad, sinceridad y gratitud. Un enfoque profesional centrado en el método, los detalles, la preparación táctica y la virtud de ajustar su idea de cada partido a las características de sus jugadores. 

Popovich considera que, a veces, la celebridad se alcanza por el camino de la sencillez y elogia la fuerza del equipo.

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El laberinto del organigrama

 

El organigrama y sus círculos concéntricos acaparan la atención de la plantilla. ¿Quién es quién en la compañía? ¿A quién se reporta? ¿Quién ocupa la parte alta de la pirámide organizacional? ¿Qué margen de maniobra y crecimiento tienen los profesionales de la empresa? ¿Cuántos niveles jerárquicos hay? ¿Por qué? ¿Para qué? ¿Cuál es el tamaño de las diferentes cajitas del organigrama y qué representan?

Dos organizaciones con las que colaboro desde hace años han renovado el organigrama y he asistido a algunos debates de comité de dirección donde ha sido posible pulsar las vísceras del sistema empresarial es decir: la cultura organizacional y el estilo de liderazgo. Apasionante.

El organigrama parece una foto fría, estática, casi muerta de la compañía. En una primera lectura semeja el esqueleto del poder, la organización departamental y las dependencias, así como la fortaleza o debilidad de algunas áreas del negocio según la cantidad de peones que -como un ejército- se despliegan sobre el tablero del juego empresarial. Tras la fría, estática y en apariencia muerta fotografía del organigrama hay, sin embargo, mucha vida; de hecho, hay un latido en el que cada profesional busca su foto, nombre y cargo para cerciorarse de que ¡existe! ante los ojos del pequeño mundo que representa la firma para la que trabaja.

La coincidencia en el tiempo de dos organizaciones que renuevan su organigrama me ha permitido reflexionar sobre las posibles ventajas de las empresas peine -(planas, horizontales) en las que la práctica totalidad de la plantilla está en un nivel similar- y las empresas con escalones que marcan estatus, poder, influencia y salario. Durante mi carrera profesional solo he trabajado en una ocasión con una compañía norteamericana cuya estructura interna era radicalmente flat y -siendo en principio una idea hermosa- aprendí de sus miserias. La mayoría de las empresas con las que colaboro tienen al menos tres niveles jerárquicos que dejan muchos flancos sin cubrir si no se clarifican y complementan otras cuestiones como los roles y funciones de cada profesional, los alcances de su área/ departamento, procesos, criterios de promoción y degradación y la vinculación (o no) entre responsabilidad y salario...

El caso es que las organizaciones -como los dinosaurios- se desperezan de vez en cuando para dibujar un nuevo organigrama con apenas cambios respecto al anterior y pierden la oportunidad de regenerar el tejido empresarial de acuerdo a los principios sistémicos de orden, autoridad y orgullo de pertenencia.

Mandos Intermedios, Clave de Transformación

 

El fundador del Oxford Leadership Group Brian Bacon ha publicado un post en el que se refiere a los mandos intermedios de las organizaciones como la "zona congelada" de las empresas. La viñeta ilustra el concepto. 

La propuesta de Brian Bacon resuena con mi experiencia profesional en diversas empresas y sectores si bien prefiero reformular el enfoque y poner el acento en el potencial transformador de los mandos intermedios como genuinos agentes de cambio.

El primer paso es tomar consciencia de la "disonancia cognitiva" entre las percepciones de los primeros directivos de la compañía y las de los segundos y terceros niveles empresariales. Percepciones acordes con su marco contextual y cotidiana realidad.

El segundo paso consiste en dotar a los mandos intermedios de los recursos que posibiliten alcanzar los objetivos que marca el nivel uno para no verse atrapados en un conflicto de intereses entre las órdenes de la dirección (por un lado) y el cuerpo a cuerpo cotidiano con los trabajadores que han de implementarlos (por otro). Los mandos intermedios lidian a diario  con las resistencias y dificultades del tercer nivel lo que les erosiona y sitúa en un campo intermedio entre dos polaridades: el nivel uno presiona hacia abajo y el nivel tres presiona hacia arriba y en medio de ambas fuerzas se encuentran los mandos intermedios...

Reforzar el segundo nivel con recursos, formación, entrenamiento, escucha, apoyo y comprensión ayudará a suavizar el dilema en el que se encuentran los mandos intermedios, impulsará la transformación y -finalmente- traerá a la compañía satisfacción y rentabilidad. Continuará.

Accountability y Madurez Profesional

 

Aunque soy contraria al uso de anglicismos, algunos conceptos no tienen una exacta traducción al castellano. Es el caso de accountability, un término que engloba dos veces la palabra responsabilidad en distintos grados o (si utilizamos una metáfora) diferentes cuerpos de letra. 

Imaginemos una responsabilidad escrita en el cuerpo 12 que consiste en hacer aquello a lo que te has comprometido: entregar un informe, visitar un cliente, analizar los resultados financieros o contratar a un cazatalentos para la captación de nuevos empleados. Imaginemos también una responsabilidad escrita en el cuerpo 36 que además asume las consecuencias de hacer / no hacer aquello a lo que te has comprometido y entonces tendremos el significado completo de la palabra accountability.

Que cada profesional de la empresa asuma su accountability tiene un impacto radical en la cuenta de resultados, la calidad de los productos, el futuro de la compañía, el clima laboral y la satisfacción de los clientes... Ocurre, sin embargo, que hablar de responsabilidad en doble cuerpo de letra no está alineado con la llamada "nueva cultura empresarial" y suena impopular.

El conocido comunicador @Jordi Alemany -un referente en @Linkedin- publica hoy la imagen que comparto:

Estando radicalmente de acuerdo con la propuesta de Alemany -que arrasa likes y comentarios- se trata solo del primer movimiento de la transformación empresarial: necesario pero no suficiente si los profesionales no asumen la autonomía que se les otorga y no hacen suya la responsabilidad de la tarea y sus resultados. 

La clave está en clarificar el insalvable vínculo entre acciones y consecuencias para el negocio, porque los líderes pueden delegar, confiar, desarrollar y otorgar autonomía y si los empleados no toman como propia la tarea y sus resultados no servirá de casi nada. Vemos líderes que transfieren conocimiento y obvian la supervisión (hacen su parte como gestores) que se encuentran con tareas fuera de plazo, clientes insatisfechos y pérdidas en la cuenta de explotación porque los trabajadores no han asumido su accountability, ese sinónimo de madurez...

Vivimos en un mundo en el que asumir responsabilidad de doble filo no está de moda y resulta impopular pero forma parte del algoritmo de la transformación empresarial.