Ventajas humanas frente a los robots

 

A diario recibo emails de colegas del mundo de la consultoría con variada información en contenido, enfoque y extensión. Dependiendo de la vorágine en la que me encuentre archivo directamente el email o -si dispongo de tiempo- me asomo al texto: tiendo a pensar que de (casi) todo se aprende.

Esta tarde he leído la newsletter que remite Javier Martínez Aldanondo cuya tesis se resume en dos puntos. El primero: si eres un trabajador del conocimiento que entrega a su cliente un producto documentable (codificable) el futuro de tu negocio es peregrino ya que la IA ofrece algo similar con dos ventajas: es más rápida y barata. Kaputt: puedes dar tu negocio por finiquitado.

Si quieres que tu empresa de consultoría sobreviva, Martínez Aldanondo propone que tu ventaja competitiva sea tu capacidad de aprender (no tu conocimiento). Esa es su apuesta de futuro. No me parece nuevo, la verdad, ya que en cualquier momento de la historia los humanos han sobrevivido a base de aprender conocimientos, destrezas o habilidades.

Lo que quizá resulte novedoso sea la capacidad de desaprender y eso es un desafío monumental para profesionales, empresas e instituciones. Para los profesionales desaprender significa abandonar la atalaya de la expertise y la seniority. Para las empresas es poner en solfa aquello que fue un éxito rentable. Eso cuesta ¡sin duda! pero no hay otra...

Por último, los humanos tenemos tres destacadas ventajas competitivas frente a la inteligencia artificial: podemos alimentar las neuronas con ingredientes de calidad (la triada lectura, investigación, reflexión), podemos practicar la escucha de calidad a lo que acontece y podemos formular preguntas poderosas (que generen nuevas respuestas). No sé por cuánto tiempo, pero aún gozamos de notables ventajas competitivas frente a los robots.

Artículo relacionado TL: 30 segundos.

Propiedad y Gestión. Resonancias

 

La gestión empresarial se ve influida por la propiedad; no es lo mismo una multinacional que una pyme, ni una cooperativa que una sociedad anónima. Aunque todas han de ser rentables, la voracidad económica difiere lo que impacta en las condiciones laborales de los trabajadores, la estrategia o las inversiones. Es lógico y siempre lo supimos. Sin embargo, se tiende olvidar el vínculo entre calidad de la gestión y propiedad y -cuando se recuerda- es porque se producen cambios. Por ejemplo, si la empresa es adquirida por un grupo de inversión (algo cada vez más frecuente) o pasa de propiedad privada a cooperativa o viceversa (algo menos habitual).

¿Dónde hay que mirar para saber cómo se está gestionando una compañía? Hay numerosos planos de análisis y caer en simplificación no añade sino resta calidad a la interpretación de los hechos. Muchos son los factores que influyen en la calidad de la gestión de un negocio, pero la teoría del management contemporáneo destaca tres: la concentración (o el reparto) del poder, los órganos de gobierno establecidos para la toma de decisiones y la política de comunicación. Pura lógica, estamos de acuerdo. A su vez los tres ejes están relacionados entre sí: quien ostenta el poder ejercerá mayor influencia en la toma de decisiones que a su vez engloba la política de comunicación (interna y externa de la compañía).

Analice cómo se administran estos aspectos en la empresa que trabaja (poder, decisiones y comunicación) y obtendrá más-menos una radiografía del cuadrante en el que se encuentra la gestión empresarial (feudal, tecnocrática, humanista o en red). Después reflexione sobre la propiedad (multinacional, sociedad limitada, cooperativa, grupo de inversión...) y compruebe si hay correlación. 

Cuanta mayor distancia exista entre la propiedad y la plantilla, más se endurecen las condiciones de trabajo. Distancia de todo tipo: geográfica, social, cultural... Y, por el contrario, a más cercanía mejores condiciones de trabajo, algo que siempre han sabido las cooperativas vascas.

Parte de la esencia del cooperativismo radica en que el poder está muy repartido y las decisiones permanecen en manos de los socios, es decir, alineadas con el propósito y los valores fundacionales. Además -según datos de Konfekoop- el cooperativismo facilita el desarrollo económico del territorio, apalanca la democracia y la sostenibilidad (por implicación de los trabajadores y razonable gestión económica). 

La Confederación Vasca de Cooperativas (Konfekoop) reconoce un incremento del 7% en el número de socios de estas organizaciones (2024) y atisba el futuro con optimismo. ¡Sigamos pedaleando!

2025 es el Año Internacional de las Cooperativas (ONU). Artículo relacionado en El País. Foto: Aelitta.

El juego de tronos como riesgo directivo

¿Quién se ocupa de la seguridad psicológica de los directivos? ¡Son personas! ¿Por qué quedan al margen de las directrices globales de las empresas?

Me paso el día en las empresas. Cuan abeja maya polinizo en mi modestia las organizaciones. Como el tenorio subo a los palacios y bajo a las cabañas. Transito la gloria y las miserias de las estructuras productivas. Absorbo la toxicidad y los dilemas. Después los disuelvo en las montañas.

A veces disparan a un directivo cuyo delito ha sido trabajar duro y bien en pro de la fábrica. A veces le han traicionado. A veces se trata de la pura ignorancia y miopía de la propiedad. A veces hay algo de maldad.

Algunos de los mejores directivos caen en combate y se ven obligados a integrar en su sistema de creencias que el juego empresarial no va tanto de conocimiento, experiencia, compromiso, esfuerzo y resultados como de pasillos, camarillas y rumores. Comienzan a malearse para sobrevivir. Humano y ¡demencial!

Cuando los méritos profesionales no son suficientes, cuando el buen hacer no es suficiente, cuando el conocimiento no es suficiente, cuando el compromiso no es suficiente... ¿Qué queda? El popularmente llamado "juego de tronos" que se esconde bajo eufemismo de la estrategia. Tiempos convulsos, quizá de aprendizaje, tal vez de pérdida de inocencia.

Lejos del mundanal ruido (profesional)

Domingo Barroso bucea en Indonesia, nos cede la fotografía, se presta a un reportaje de El País y explica que se encuentra disfrutando de un año sabático lejos de su cargo de alta direccion (y exigencia) en la gestora de fondos Fidelity International. No es el único profesional que se aleja del mundanal ruido profesional y decide tomarse un respiro para disfrutar de lo que la vida le ofrece (familia, salud y solvencia económica). Después volverá renovado por dentro y por fuera. 

No se trata de un período vacacional de treinta días, sino de un slot de doce meses en los que el profesional desconecta del entorno profesional para dedicarse -sencillamente- a vivir y disfrutar... una gozada, un lujo y una tendencia. Un lujo porque no está al alcance de cualquiera: es imprescindible tener ahorros para sostener la vida familiar durante un año sin generar ingresos; y una tendencia que aplican algunas empresas para responder a los deseos de algunos de sus mejores trabajadores (alto rendimiento y productividad).

Los intangibles se imponen en el ámbito profesional según atestiguan firmas como Manpower Group o Grant Thornton España. A las ya conocidas medidas de conciliación, teletrabajo y flexibilidad horaria se añade ahora la opción del año sabático, que ha entrado con fuerza en algunos sectores productivos y empresas (como IBM) a pesar de que carece de regulación jurídica.

Si analizamos los datos vemos que no se trata de algo residual, sino de una tendencia (más intensa en los sectores tecnológicos y financieros) que ya goza de estadística: en el año 2016 el porcentaje de organizaciones mundiales que ofrecían a sus trabajadores la posibilidad de disfrutar de un año sabático era del 18%. En la actualidad el porcentaje asciende al 27% y subiendo.

Vídeo relacionado. ELSA PUNSET. Dura: 5'36"

Gestión Industrial Eficiente

La Asociación Interim Management España, AIME, ha organizado un desayuno de trabajo on line en el que hemos participado una veintena de profesionales. Reconozco que prefiero el desayuno con croissant, pero este encuentro ha sido nutriente también.

Dado que me paso el día como la abeja Maya polinizando empresas industriales a través de sus comités de direccion, mandos intermedios o directamente con la propiedad, el tema del desayuno de trabajo despertó mi interés desde el primer momento: Gestión Industrial Eficiente. ¡Cielo Santo! la piedra filosofal de los negocios.

Durante los primeros cinco minutos de exposición Agustín Lizasoain, Director y Socio en Zadecon Zona Norte (en la fotografía), ha citado los naipes de la baraja que manejan la mayoría de los directivos cuando se proponen gestionar con eficiencia: implementar la Industria 4.0, poner en marcha un proyecto Lean Manufacturing, mejorar el proceso (y coste) de las compras, cambiar el ERP, comprar una máquina más potente o implantar métodos que motiven al equipo. Business as usual: sensato, correcto y -con frecuencia- insuficiente. ¿Entonces?

Tanto Lizasoain como Nacho Altube (ponentes del evento) han compartido ideas "aterrizadas" de lo que acontece en la industria y lo han hecho con un estilo profesional y directo. Estas son algunas de sus afirmaciones: "... gestionar es obtener el máximo rendimiento de las personas..." + "... la principal función de un responsable de departamento es supervisar y corregir, una y otra vez..." + "... hay que evitar por todos los medios que los mandos se conviertan en burócratas y la gestión en montañas de papelitos y software...". Como ven ¡cero desperdicios! 

Estas semanas que algunos de los Comités de Dirección en los que participo trabajan en el diseño de los presupuestos del 2026, me ha gustado la manera en la que se ha explicado cómo llegar a un diseño eficaz de los mismos: primero hay que tener en cuenta los principales órganos de gobierno de la empresa (propiedad, consejo de administracion etc.) y su correspondiente cultura organizacional. Segundo, hay que conocer la estrategia. Tercero, las empresas industriales harán bien en clarificar al Plan Agregado de Producción -conocido como P.G.- y el Plan Maestro. El primero clarifica qué voy a vender en el 2026 y el segundo detalla los compromisos ya adquiridos con clientes. Del análisis de esas dos variables obtendremos conclusiones que nos permitirán concretar el presupuesto de una manera realista. Pura lógica a la que -sin embargo- no se dedica el mimo (y la precisión) que merece.

Por último, durante el desayuno de trabajo se ha insistido en lo mucho que incide el sector en la eficiente gestión industrial. Por ejemplo, Amazon tiene un plan maestro (comprometido con el cliente) de seis horas, en tanto que el sector de fabricación de trenes tiene un plan maestro (encargos firmes de clientes) a cuatro años. Curioso, ¿no les parece?

AIME, Asociación Interim Management España. Colección de vídeos.

Agustín Lizasoain, ponente. Nacho Altube, ponente.

Zadecon, Productividad Industrial. 

Alta Dirección / Alto Networking

Algunos de mis Ceos se centran solo en “picar la mina”, un KPI de riesgo para su carrera. Incorporar la práctica del networking de calidad cambia su destino.

"Picar mina" -trabajar mucho y bien- es necesario para llegar a posiciones de poder e influencia pero -en mi opinión- no es suficiente para mantener el cargo ni para escalar en el ranking profesional. Además de conocimiento, experiencia, esfuerzo y compromiso ¿qué más hay que practicar? Networking selectivo (con criterio) y de calidad, algo que siempre supieron los ricos.

Sede de la Forbes House, Madrid

 

Aunque ocupen la posición de Ceo, la mayoría de los ingenieros con los que he trabajado (más de un centenar de diversas compañías) son adictos a “picar mina” y alérgicos al networking. 

 

Como si fueran carboneros enganchados al grisú permanecen a pie de mina y se niegan a participar en eventos que consideran periféricos a su sector o profesión. Los ingenieros de élite tienden a considerar algunas actividades fuera de la fábrica como una frivolidad y una pérdida de tiempo cuando, en realidad, pueden representar un cambio de tendencia en su carrera, acaso en su vida. 

Me cuesta incorporar este concepto en la gestión diaria de mis directivos sepultados en la operativa de los negocios (en ocasiones tareas subalternas). Tan pronto detecto su resistencia, les animo a participar en actividades que propicien el networking. Reconozco que soy martillo pilón y más pronto que tarde les convenzo. Una vez ponen en marcha y despliegan el plan comprueban sus bondades, se arrepienten de no haberlo practicado antes, y afinan cada vez mejor el criterio de selección de aquellos saraos en los que participan.

 

Los ricos lo saben: relacionarse en entornos de lujo es una práctica exitosa (y habitual) que deriva en aumento de fortunas. Los encuentros formales e informales se desarrollan en lugares selectos que favorecen la cortesía y la complicidad, antesala de la confianza, esencia de los negocios. Un lugar en el que se cuecen conversaciones entre millonarios es la Forbes House (Chamberí, Madrid), un club privado cuya membresía asciende a 400 euros al mes.

 

¿Cómo integrar en nuestra vida esta práctica exitosa? Asistir a eventos, congresos, labs, conferencias, simposios... permite asomarse a otros sectores y negocios y -al mismo tiempo- hacerse visible ante empresarios, emprendedores, instituciones o compañías que de otro modo no podrían descubrir nuestra existencia y potencial. Reunirse con profesionales high level en lugares selectos permite acceder a información privilegiada, establecer innovadoras conexiones neuronales que llevan a ideas de negocio y -finalmente- incremento de oportunidades profesionales. 

 

Hacerse visible, aprender de/ con otros, generar entornos de confianza, sacar la cabeza de la caja, ampliar la mirada y generar oportunidades son algunas de las ventajas del networking. Solo queda incluirlo en la agenda directiva. ¡Ya no hay excusas!

Artículo relacionado en El País. TL: 2 minutos.

El Ceo como Embajador

 

El primer Ceo con el que trabajé era un profesional excepcional. Sigue siéndolo y acaba de ser seleccionado como uno de los diez Ceos más influyentes en LinkedIn, la red profesional por excelencia. 

A partir del análisis de métricas públicas la empresa PeopleXBrand aplica un algoritmo propio para medir la tasa de engagement, la frecuencia de publicación, la calidad del contenido y el número de interacciones  que cada profesional genera a través de su actividad en la plataforma. Mi primer Ceo ha alcanzado una buena posición en el ranking, sobre todo si consideramos que es un hombre prudente que se dedica a la ciencia.

Nos conocimos en el año 2.013, trabajamos juntos durante un tiempo y tuve el honor de entrenar a su Comité de Dirección durante tres años. Aprendi mucho de ellos (con ellos) y la organización dejó una onda huella en mi. 

Con el tiempo me he ido especializando en alta direccion y un porcentaje abultado de los encargos que recibo provienen de Ceos que ¡oh paradoja! en la mayor parte de los casos rechazan LinkedIn: "... Azucena -dicen- eso es para quienes buscan empleo o quieren cambiar de compañía...". Un prejuicio en toda regla, una creencia limitante y un enfoque obsoleto que no tiene base teórica. En alguna de las sesiones de trabajo saco el tema y propongo que sean activos en la red profesional como embajadores de la empresa frente a proveedores, clientes, empleados, instituciones, inversores etc. Además insisto en que ejercer como embajador de marca es parte del trabajo de un alto directivo y quienes así lo entienden juegan la carta a favor de la compañía que lideran. 

Hoy celebro que dos de los diez directivos más influyentes sean personas con las que he trabajado en algún momento de mi trayectoria. Uno de los Ceos tenía claro desde el principio que era el embajador de su empresa y que publicar contenido de calidad proyectaba la marca dentro y fuera de la compañía. El otro -que era reacio incluso a tener un perfil Linkedin- tuvo que luchar consigo mismo para superar prejuicios y convencerse de que parte de sus tareas es ejercer como embajador de marca tanto en persona como en redes. Todo el mérito les pertenece. Yo me siento contenta y ¡lo celebro! 

Artículo relacionado. Tiempo de lectura: 2 minutos.