De Líderes y Monjes / Similitudes

 

Jack Ma (cuyo nombre real es Ma Yun) tiene un buen código gestual (observen la fotografía): expresa corporalmente lo que quiere comunicar a quien le escucha. Asegurada la buena transferencia conceptual del 55% de su mensaje (impacto de la gestualidad en la comunicación humana), Jack Ma posee otras cualidades que le han permitido alcanzar la séptima posición como hombre más rico de China, un hito relevante para una persona que fue rechazada en dos ocasiones en el examen de ingreso a la universidad, y con el que no contaron una decena de empresarios al comienzo de su carrera profesional. 

Diríase que la suya es una historia de autosuperación, persistencia, tesón, sueños sostenidos, arduo trabajo, prueba error y -finalmente- éxito empresarial como fundador de Alibaba (1999), el gigante asiático del comercio electrónico que opera en doscientos países y emplea a doscientos mil trabajadores.

Si traigo a Jack Ma al blog es por tres razones. La primera porque se trata de una historia que inspira: de origen humilde, reiteradamente rechazado y -sin embargo- exitoso hombre de negocios. La segunda razón por la que hoy escribo sobre el fundador de Alibaba es por sus consejos sobre un liderazgo que (siendo contemporáneo) se remontan al siglo XVII (Baltasar Gracián). La tercera porque en una reciente sesión de trabajo con el Ceo de una empresa guipuzcoana en expansión me confesó que las crecientes exigencias corporativas le llevan a vivir "como un monje" -dijo textualmente-, y nos reímos por el símil. 

Si observan la segunda imagen de Jack Ma comprobarán su aspecto austero, casi de monje... lo que -unido a los consejos que propone para alcanzar el éxito- resuena con la metáfora de mi cliente.

El rotativo Expansión se hace eco de unas declaraciones recientes del fundador de Alibaba en las que recomienda a los líderes empresariales la práctica del silencio, la escucha activa, los mensajes claros y significativos y -sobre todo- el ejercicio de la prudencia que se traduce -entre otras cosas- en una delegación de responsabilidades que propicia el crecimiento y la innovación empresarial. Creo que mi Ceo monje estará de acuerdo con las sugerencias del Jack Ma y que en la próxima sesión de trabajo profundizaremos en algunas de ellas, quizá en la delegación... Continuará.

Artículo sobre trazabilidad de la vida profesional de Jack Ma.

Artículo sobre liderazgo, según Jack Ma, en Expansión.

Información sobre el gigante Alibaba.

Ranking de personas más ricas en China.

Ser Mentor = Desarrollar a otros ¿cómo se hace?

 

La primera persona que me pidió que fuera su mentora fue una alta directiva que trabajaba en una consultoría internacional. Ella tenía casi mi edad, gozaba de una exitosa carrera profesional, y había consolidado una poderosa imagen de marca en Guipúzcoa, así que la petición me sorprendió.

La directiva había leído el libro Los próximos treinta años, de Álvaro González Alorda (alevín de Luis Huete con quien coincidí como ponente en los Cursos de Verano de la Universidad del País Vasco -en la segunda fotografía-). 

La mente de la directiva había establecido exóticas conexiones neuronales y un cierto paralelismo en la relación Luis Huete & Álvaro González Alorda, ella y yo... muy subjetivo, desde luego, pero ella lo vivía así. Tras un razonable análisis de situación y queriendo evitar por todos los medios que se sintiera rechazada, decidí aceptar aquel primer encargo de mentoría al que han seguido otros... 

Veinte años años después de aquella experiencia piloto como mentora de profesionales de rango alto acumulo anécdotas para una larga noche de verano en una terraza frente al Cantábrico. Hoy, sin embargo, escribo inspirada por una persona a la que vengo desarrollando desde hace una década mientras me otorga diversos roles y funciones en nuestra relación profesional. Durante algunas épocas he sido docente del directivo y su equipo (transferencia de conocimiento), en algunas etapas le he acompañado como coach en sus reflexiones estratégicas, en ocasiones he facilitado jornadas de trabajo del equipo que lidera, y ahora me pide que le ayude a ser mentor de otros profesionales de su compañía. 

Los roles que me otorga (docente, coach, facilitador y mentor) comparten algunos puntos en común, pero difieren en otros. Esta mañana -en pleno período vacacional- el directivo me ha escrito un email en el que avanza el plan de mentoring que pondremos en marcha en septiembre en su empresa y pone sobre el tapete algunas cuestiones que le inquietan: ¿Cómo ha de ser la relación entre el mentor y el mentorizado? ¿Qué consideraciones conviene tener en cuenta para que la iniciativa sea un éxito? y -sobre todo- ¿Qué errores conviene evitar?

Para empezar, el mentoring interno (impartido por alguien de la propia compañía) tiene ventajas e inconvenientes. Entre las ventajas que cabe destacar mencionemos algunas: los profesionales conocen el sector, los desafíos de la empresa y la cultural organizacional. Además tiene coste cero (excepto algo de inversión en enfoque, mimo y tiempo). Entre las desventajas cabe destacar la probable falta de objetividad al valorar el desempeño de aquellos profesionales que están bajo la mentoría del directivo y -a veces- la falta de método. Aun con todo, hemos puesto en marcha en varias empresas algunos procesos con excelentes resultados, una vez diseñados los criterios, el método, la duración y los alcances.

Algunas cuestiones básicas que aseguran la buena marcha de una relación entre mentorizado y mentor son: que haya una cierta empatía natural, que ambos sientan un profundo respeto por el otro y que tengan ganas de desarrollar (el mentor) y de ser desarrollado (el mentorizado) lo que exige generosidad de uno y humildad del otro. También contribuye el enfoque ganar-ganar en el que ambos aportan con diferentes visiones de la vida, momentos biológicos, valores y creencias... Finalmente que otorguen al proceso de mentoring el lugar que corresponde en sus agendas y prioridades y no se salten los encuentros acordados. 

En cuando a los errores a evitar son la contraparte de lo mencionado y algo que parece banal y no siempre lo es: dado que la relación de mentoring se produce en un contexto de intimidad-vulnerabilidad es relevante evitar el "coqueteo" que puede dar al traste con el proceso. Continuará.

Vídeo de Álvaro González Alorda. Duración: 4'28"

Vídeo de Luis Huete. Duración: 2'22"

El viaje forja el destino

 

"En el entorno laboral un profesional tiene el valor de su agenda", me dijo el profesor Pérez Agote en el último año de carrera. Entonces yo simultaneaba mis estudios universitarios con un trabajo a jornada completa, así que ya tenía algunos contactos, pero la afirmación me pareció exagerada. Después me he acordado en muchas ocasiones de la frase del docente y se ha incrementado la admiración que siempre le profesó el alumnado.

Hoy adquiere relevancia aquella anécdota: es verano, paso tiempo en la casa de la campiña, me recluyo en ático donde el calor se cuela por la claraboya, y reviso todo tipo de materiales: toneladas de papel en forma de resúmenes, cuadernos, manuales, libros editados y sin editar, talleres realizados, proyectos vivos y muertos y -entre otras cosas- diez tarjeteros y una cajita negra en la que están recopilados los contactos de cuantos profesionales se han cruzado en mi trayectoria laboral.

A vuelapluma calculo que habrá unos mil trescientos contactos que señalan -como un diagrama de flujo- los ires y venires (el trasiego) de mi persistente actividad como trabajadora por cuenta propia y ajena. ¿Qué pensaría de esas mil trescientas tarjetas el profesor Pérez Agote? ¿Me otorgaría valor profesional? ¿Lo apreciaría como un éxito o pensaría que es una birria?

Tras un mini proceso depurativo, el noventa y cinco por ciento de las tarjetas han terminado en una caja profunda (en la fotografía) como paso previo al reciclaje. Voilá, finito. 

Todas y cada una de las personas con las que me cruzo son importantes para mi. Pueden pasar meses o años y recuerdo el contexto en el que nos conocimos,  las mutuas aportaciones de valor y el nombre de su perro, pero ya no es necesario llevar una agenda en papel ni coleccionar (y archivar) tarjetas físicas: ahora casi todo está a un clic de ratón.

Confesaré que al deshacerme de las tarjetas he sentido nostalgia y liberación. Nostalgia porque me cuesta dejar marchar y -aunque las personas siempre van conmigo- he prescindido de ese trozo de papel que nos unió en un gesto físico entre el dar y recibir; y liberación porque hago sitio a nuevas experiencias, contactos, encargos y proyectos...

Ahora que ya no está el viejo profesor, me quedo con su propuesta "... un profesional tiene el valor de su agenda...", pero me pregunto si lo verdaderamente importante no será quién te conoce a ti... ¿cuál es su opinión? ¿qué les parece?

Verano, tiempo bello y lento

 

Mi entorno profesional piensa que soy adicta al trabajo y me lo dicen. Así que reviso mis cuatro décadas de vida laboral, constato haber trabajado hasta desfondarme, y descubro que en mi caso la cuestión no es ser workalcoholic, sino la tendencia a la productividad, una adicción que me acompaña también en vacaciones.

En un gesto de honestidad radical reconoceré que no hubiera alcanzado muchos de mis objetivos sin la convulsa y persistente fuerza de la productividad. Por ejemplo, cuando en el mismo año trabajé a jornada completa, terminé mi carrera y tuve a mi hija. 

Muchas personas que hayan transitado etapas exigentes reconocerán el desafiante aroma de esas fases y comprenderán que no era posible sacar adelante los proyectos sin la aplicación de un eficiente y férreo impulso productivo. 

Aquellos y otros barros trajeron estos lobos y el hábito de sacarle chispas a todo persiste en mí, aunque está en revisión.

Una de las decisiones que alcancé hace tiempo es tomar tres meses de vacaciones al año: dos en verano, medio en Navidad y otro tanto en Semana Santa. Y así lo hago. En apariencia desmonto el tópico de ser workalcoholic, pero la mirada superficial pocas veces revela la verdad profunda de las cosas... 

Aunque durante tres meses al año no participo en Comités de Dirección, ni imparto clases, ni abro los despachos, persisto en mi lista de tareas: escribo, contesto emails, publico post, reviso materiales, construyo otros nuevos y leo cuanto cae en mis manos para actualizar conocimientos prácticos que pueda aplicar a los proyectos que acometeré en el otoño... ¿Me hago trampas al solitario? Pues depende cómo se mire. No trabajar con clientes directos tres meses al año me parece un avance, pero aún no he alcanzado un equilibrio perfecto entre descansar y trabajar, entre el deber y el placer, y entre lo público y lo privado. Tal es mi torpeza cuando encuentro el libro Gozo en el que Azahara Alonso narra de manera cuidadosa y novelada su experiencia en una isla del Mediterráneo sintiéndose dichosa sin realizar ninguna actividad remunerada. Digamos que el volumen (octava edición) elogia la ociosidad y lo documenta con citas de varios autores. Me llevo el libro cuando paseo por la tarde junto al río (ver fotografía) y -aunque todavía me faltan 57 páginas para terminar su lectura- noto en mí su terapéutico efecto. 

Artículos relacionados: Hacer no haciendo, Antonio Muñoz Molina. La sede de la creatividad humana, Javier Sampedro. El sueño surcoreano de no hacer nada, Ana Vidal Egea. Desconectar en verano es difícil pero no imposible, Carmen Sánchez Silva. La gente no para porque tiene miedo a sentir el vacío de su vida, García Campayo. Setenta y dos días en el campo y volverás como nuevo, Pilar Jericó.  Vídeo (entrevista con Azahara Alonso), duración 6'37".

Conexiones neuronales e inteligencia práctica

La calidad y cantidad de "conexiones neuronales" es el primer paso hacia el éxito empresarial. El segundo consiste en cuidar la manera de hacer las cosas = cómo se toman (y despliegan) las decisiones...

En 1997 me enamoré de las conexiones que establecía Frank Gehry entre arquitectura, industria, historia, naturaleza y humanismo. También me cautivó su pasión por el proceso en la creación de nuevas realidades.

Recuerdo que en el acto inaugural del Museo Guggenheim Bilbao el arquitecto Frank Gehry hizo gala de un humor extraordinario y -para contestar a las preguntas de los periodistas- puso en juego la plasticidad neuronal de su cerebro al conectar una y otra vez los infinitos "nodos" de su mente dotando de sentido el diseño de un edificio singular.

El también arquitecto David Chipperfield -premio Pritzker 2023- actualiza ahora mi entusiasmo por las "conexiones improbables" que confluyen en negocios de éxito tras un cuidadoso proceso en la toma de decisiones.

Chipperfield también refuerza mi pasión por el "pensamiento lateral" que contempla enfoques paritarios entre todas las partes implicadas en un proyecto: naturaleza, economía, clientes, proveedores ... El pensamiento lateral que ofrece brillantes resultados en la arquitectura, resulta esencial en el mundo de la empresa y de los equipos de trabajo, en definitiva, en lugares donde el resultado depende de las personas...

Desconcierto de la plantilla y fuga de talento

 

Un tercio de los profesionales con los que trabajo son Ceos, Directores Generales, Gerentes o Jefes de Producción y la nomenclatura importa porque define sobre el papel el cometido esencial de cada uno de ellos. Sobre el papel. Siendo todos relevantes y necesarios han de practicar la complementariedad y mostrarse alineados. La realidad es otra: según el sector, tamaño de la empresa, propiedad o histórico de la compañía los roles y las funciones del Ceo y el Director General tienden a enredarse en una madeja de confusión cuyo calado afecta a la plantilla, los inversores y -finalmente- los clientes.

 

El parámetro tiempo es relevante en los negocios y si bien el Ceo ha de sostener la visión de la compañía a largo plazo, el Director General ha de gestionar a corto, es decir, ha de solventar la urgencia de lo cotidiano y sus cambiantes exigencias. En momentos de crecimiento exponencial resulta complejo equilibrar ambas pulsiones (visión a largo y a corto) y es en esos períodos cuando surge la pregunta: ¿El Ceo al servicio de la compañía, o la compañía al servicio del Ceo? Si el principal directivo de la empresa forma parte de la propiedad, el tema se complica.

 

El choque entre los dos primeros espadas de la empresa, sus correspondientes visiones, prioridades y egos confunde a la plantilla, incrementa los errores, desmotiva, estresa, propicia la fuga de talento, deteriora el clima laboral, desconcierta a los inversores y en ocasiones espanta a los clientes: crónica de una muerte anunciada.

 

La visión a largo y la gestión eficiente a corto han mostrarse alineadas y coherentes frente a la totalidad de los stakeholders (trabajadores, proveedores, colaboradores, inversores y clientes). Mi experiencia es otra ya que con frecuencia observo los devastadores efectos del choque de trenes en la cúpula productiva. A veces ni siquiera hay mala fe, sino desconocimiento, falta de reflexividad, tozudez, descontrol emocional o mala gestión del ego. Mi sugerencia: que los principales directivos de una compañía se pongan de acuerdo en las directrices que transmiten a la plantilla por aquello de que ningún viento es favorable para quien no sabe a qué puerto se dirige. 

Dos tercios de las personas son tímidas

Un chef de renombre me contrató para que le ayudase a superar su timidez, un rasgo que limitaba su carrera cuando tenía que afrontar eventos que pasaban por hablar en público. Aunque no fue fácil, J.M.A. lo consiguió. 

El galardonado con una estrella Michelín (cuya identidad protejo) pasó malos ratos cuando practicábamos en el despacho. Primero abordábamos la fase interior: el poder de la actitud para afrontar una rueda de prensa o una conferencia en el Basque Culinary Center ante un centenar de personalidades del mundo gastronómico. Después abordábamos la fase exterior: la preparación del speech y su puesta en escena ensayando el tono, el ritmo, la gestualidad etc. J.M.A sudaba tinta, no sé si negra o china, pero tinta. La historía acabó bien. Ahora los dos nos reímos de aquella etapa.

Hoy me he acordado de aquel proceso porque el miércoles día 10 de julio del 2024 se publicará "La timidez" un volumen escrito por Christophe André quien estima que dos tercios de las personas registran timidez, aunque en distintos grados. 

El psiquiatra y psicoterapeuta francés ejerció durante casi treinta años en el hospital Sainte-Anne de Paris en el servicio de salud mental y terapia. Especializado en el trastorno de ansiedad y depresión, es autor de varios libros de psicología, divulgación y autoayuda.

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