viernes, 12 de septiembre de 2025

De la hibernación a la urgencia: septiembre


En julio y agosto se para el mundo profesional. No es que cierren las fábricas. No es que la plantilla esté de vacaciones. No es eso, sino que se suspenden literalmente en el aire la totalidad de los problemas empresariales y laborales. 

Durante el verano las compañías y los profesionales hacen una elipsis, un vaciado de mentes y agendas. El espejismo se desvanece en septiembre y reaparecen los dilemas. 

Con la llegada del otoño, las cuestiones profesionales (que han estado durante semanas o meses en stand by) se tornan urgentes e importantes, casi de vida o muerte. 

El fenómeno se repite, sorprende, sin embargo, la virulencia con la que se produce este septiembre (2025). ¡Qué paradoja apurarse con asuntos antiguos, que ironía tener prisa con cuestiones que llevan meses o años en lista de espera! 

Sabido es que las estaciones afectan al ánimo y que la vuelta al trabajo incomoda, pero quiero pensar que  somos algo más que árboles sometidos al vaivén estacional... 




Los Comités de Dirección en los que participo, los Directores Generales a los que entreno, y los profesionales con los que trabajo comparten se apuran en septiembre como si fuera el fin del mundo. Dada mi vocación de servicio e incondicionalidad con los proyectos, hago malabares con la agenda y algunas preguntas emergen. 

Si los dilemas son tan preocupantes ¿cómo han pasado desapercibidos durante el verano? Si hay cuestiones urgentes ¿por qué no han estado en el temario de los consejos de administración, los comités de direccion y las agendas de los directivos durante julio y agosto? Si han podido esperar ¿por qué tanta prisa en septiembre?

Pienso que las prioridades de las empresas (y de los humanos) no debieran ser tan cambiantes como las estaciones, ni tan volátiles como las hojas de los árboles.




Cuando el mundo se para, en julio y agosto, ¿dónde están la planificación y la estrategia, los procesos y las auditorías? ¿en qué playa se encuentra el comité de crisis? ¿en qué cajón languidece la cultura organizacional? ¿dónde se han perdido las conclusiones del último retiro del Comité de Dirección en los Alpes suizos?

En verano hibernan los dilemas empresariales y se vacían las agendas de los directivos. Con el deshielo de septiembre, los osos -movidos por la urgencia del hambre- rugen sus problemas como si fueran nuevos. No suena racional, no suena coherente, no suena civilizado, no suena lógico y -sobre todo- no suena eficiente-. ¿Podríamos revisar estos comportamientos empresariales/ profesionales?


Antonio Vivaldi. Compositor, violinista y profesor italiano.

Cuatro Estaciones, de Vivaldi. Concierto. Duración: 40 minutos. 

domingo, 7 de septiembre de 2025

Libros: mensajes en una botella

 

¿Alguien en su sano juicio duda de que la lectura aporta? La mera pregunta ofende.

Empecé a leer a los cinco años. A los quince iba de vacaciones con una mochila de libros que mi madre trataba de sacar del capó del pequeño coche familiar. ¿Realmente piensas leer todo esto en dos semanas de vacaciones? La pregunta era retórica: ella conocía mis hábitos lectores y sabía que no iba a renunciar a la mochila. 

Tiendo a pensar que soy lo que he leído más un puñado de experiencias que las lecturas me han ayudado a ubicar y digerir. Me resulta impensable que se cuestione la valía de la lectura.  

Empecé a leer a temprana edad y medio siglo después sigo en ello. Leo por placer, pero también como una manera de fortalecer mis conocimientos del mundo empresarial y su periferia: evolución de los mercados, tendencias, tecnología aplicable a la industria y -sobre todo- la ciencia del comportamiento humano en el trabajo (líderes y equipos) ¡mi especialidad!




En España se publican al año más de ochenta mil títulos. Sin duda hay que seleccionar con criterio. La lectura es una fuente de información que contrastada con la experiencia aporta conocimiento. Además leer amplía el arsenal lingüístico que manejamos lo que hace posible construir pensamientos complejos. Quien haya estudiado un idioma sabe que para entender conversaciones simples basta con el manejo de 700 palabras (pedir un café o la cuenta en el hotel). Ahora bien, mantener una conversación fluida exige el manejo de 3.000 palabras, ¿cómo se adquieren sino leyendo?

El pensamiento se configura con palabras. El pensamiento complejo (aquel que permite el análisis de lo que acontece) exige precisión en el lenguaje y abundancia de conceptos. Quizá haya grupos de poder que prefieren una sociedad con escaso manejo del idioma y a la postre manejables en cualquier direccion ideológica o de consumo...  

Confieso que la mayoría de mis lecturas son ensayos sobre temas vinculados a los proyectos en los que trabajo, pero durante las vacaciones también leo novelas: siento que oxigenan mi cerebro y que a través de los personajes amplio los puntos de vista desde los que el autor describe la trama. Hoy descubro un estudio de la investigadora de la Universidad de Standford, Jill Sonke, según el cual leer mejora el ánimo por lo que tiene un efecto positivo sobre la salud. Personalmente no necesitaba este refuerzo, pero ¡bienvenido sea!



Artículo de opinion relacionado. El País. TL 1 minuto.

miércoles, 3 de septiembre de 2025

El agujero negro del liderazgo empresarial


Proliferan los cursos de liderazgo de todos los tamaños y colores, con y sin avales académicos, de varios cientos y de miles de euros (según la duración y la entidad promotora). Nunca se habló tanto de liderazgo y se practicó menos que en el presente. Hay más cursos de liderazgo que personas que quieran asumir la pesada mochila que conlleva. 

Quienes tanto saben de liderazgo ¿por qué no están liderando las organizaciones? Si hay tanto conocimiento de liderazgo ¿por qué es un auténtico agujero negro en las empresas?

En la mayoría de los casos las formaciones son financiadas por las propias empresas en la desesperada búsqueda de que los empleados mejoren los resultados. Pero con frecuencia la experiencia es frustrante ya que una vez formados siguen sin aportar exponencialmente a las organizaciones...




Tengo una inquietud que quiero contrastar: las personas que asisten a las formaciones ¿anhelan -realmente- asumir la heroica tarea de traccionar proyectos, personas, equipos y empresas? Soy consciente de que desean encontrar atajos que les lleven rápido a promocionar, pero esa es otra cuestión. Si el objetivo último no es liderar sino ascender en la escalera profesional lo que se busca es poder, influencia y salario. Anhelar un ascenso es legítimo, pero entre ser jefe y ser líder hay un abismo ¿no les parece?

Nunca se habló tanto de liderazgo y se practicó menos que en el presente. Quizá sea mi percepción y me encantará estar equivocada. ¿Cuál es su experiencia/ opinión? Estoy deseando aprender, reformular mis ideas y -entre todos- generar soluciones.


viernes, 29 de agosto de 2025

Estilos de liderazgo en Alta Dirección

 

Hay tantos estilos de liderazgo como personas que asumen el cargo de Chief Executive Officer (Ceo). Sin embargo, la mente tiende a simplificar -acaso tipificar- y entre el blanco y el negro hay una deliciosa gama de grises. Veamos a qué me refiero.

Desde hace más de una década paso buena parte de mis jornadas acompañando a Ceos en el devenir de las empresas que lideran. Es un privilegio que me permite conocer los entresijos de los negocios. 

Juguemos a tipificar. En la toma de decisiones, hay Ceos que se ponen por delante de todos y todo: la gestión de su carrera es la prioridad uno. Toca modular su ego y conseguir que practiquen una mirada inclusiva a los intereses de los demás. Por contra, hay Ceos que se olvidan de sus propios intereses y solo consideran lo mejor para el equipo directivo, la plantilla, la fábrica o los inversores. Si tuviéramos que hacer apuestas, ¿a qué estilo de liderazgo creen que le irá mejor?

Según mis observaciones, los directivos que se olvidan de incluir la gestión de su carrera en la lista de prioridades generan riesgos innecesarios. Entre otros: desestabilizar y debilitar la posición y acortar su etapa al frente de la compañía. Por supuesto hay excepciones y la vida no es una fórmula exacta.



Mi hipótesis es que existe cierta simetría entre la robustez con la que el Ceo ejerce su rol y la fortaleza de la compañía en su conjunto. Como siempre, es una cuestión de ponderación entre el yo (la gestión de la propia carrera) y el nosotros (stakeholders y negocio).



Trabajo con un Ceo de brillante mente ingenieril que toma decisiones pensando en lo mejor para el equipo directivo, la plantilla, el negocio, la reputación de la empresa y los inversores. Deja fuera de la ecuación sus propios intereses (gestión de carrera).

En un mundo ideal yo cerraría filas con este directivo, pero transitamos un mundo imperfecto. Dado que trabajo en la estrategia de la compañía y manejo informacion sobre los planes de la propiedad, a veces me pregunto quién guarda la ropa de este directivo mientras navega en las turbulentas aguas del negocio. 

El directivo lo fía todo a los resultados, la productividad y el Ebitda -cuestiones necesarias pero no suficientes para mantenerse en el cargo-. Yo insisto en que incluya su carrera profesional entre las prioridades a gestionar. Ante mi persistencia, el Ceo se quita por unos instantes el caso de fábrica (enfoque cien por cien productivo basado en datos), amplía la mirada a la totalidad de intereses en juego, y se incluye en la lista de prioridades. Yo respiro, el se da media vuelta, y antes de que cante el gallo olvida el asunto. He de mejorar mi capacidad de persuasión ;-D


domingo, 24 de agosto de 2025

¿Cuál es el grosor de tu armadura?



Brené Brown nació en el estado norteamericano de Texas hace cincuenta y nueve años. La capital de Texas es Austin (en la fotografía). La investigadora y escritora no da clases allí, sino en la Universidad de Houston donde sus alumnos -al igual que los asistentes a sus charlas y formaciones- ríen tanto como lloran, expresiones de "vulnerabilidad", principal aportación conceptual de la docente.




Brené Brown ha publicado ocho libros que han sido traducidos a más de una veintena de idiomas y ha conseguido un impacto social y mediático relevante tanto en individuos como en equipos y organizaciones. -Tres de sus publicaciones han alzado con el número uno en el New York Times Best Sellers-. 

Trabaja con directivos de Silicon Valley lo que le permite calibrar el grosor de la armadura que portan los profesionales de élite un tanto asustados ante las emociones propias y ajenas. 

La armadura busca proteger pero aisla. La armadura huye del dolor pero lo provoca. Brené Brown explica los sofisticados mecanismos emocionales, conceptuales, arquetípicos, psicológicos y sociales que integran la "vulnerabilidad" en un documental de Neflix que dura 80 minutos.

Merece la pena escuchar la totalidad de la película ya que la speaker encadena anécdotas personales con datos estadísticos y apelaciones a una audiencia fascinada por el carisma de la ponente. 

Quienes no dispongan de tanto tiempo y quieran asomarse directamente al contenido empresarial pueden ver el vídeo del minuto 56 al 80 donde la experta define la "vulnerabilidad" como incertidumbre, riesgo y exposición emocional. 

En el documental Brené Brown recuerda los devastadores efectos de los líderes que no abordan "conversaciones difíciles" porque les resultan incómodas (se sienten vulnerables) y alerta: "... si no estás dispuest@ a fracasar no podrás innovar...".


lunes, 18 de agosto de 2025

Jubilarse... ¿es morir?

 

Antonio Banderas no se jubila. Tiene sesenta y cinco años y sigue al frente de su actividad como actor, empresario y revisalsas, según confiesa al periodista Gregorio Belinchon en El País. Tiene dinero, fama, contactos, propiedades, amigos y hobbies pero considera que jubilarse es morir. Curioso ¿no les parece?

Percibo una corriente mundial que arrastra a la sociedad hacia una vida de ocio y consumo -a cualquier edad- cuya contraparte es el desprecio al esfuerzo en general y al trabajo en particular como actividad con sentido que orienta y ordena el devenir de las horas y los días. 




En el año 2016 Timothy Ferriss  publicó un libro titulado "La semana laboral de cuatro horas" con el subtítulo: no hace falta trabajar más. El autor se gana la vida como asesor de empresas tecnológicas en Silicon Valley y quizá practique lo que propone, pero no aplica al 90% de los mortales. Sin embargo, la idea de vivir bien trabajando cuatro horas a la semana fue "comprada" por la mayoría: la chispa prendió con fuerza hace nueve años y se expande hasta el hoy. El deseo de jubilarse forma parte de este incendio devastador en el que el trabajo es demonizado y el ocio consumista se torna panacea existencial. Alguien debiera decir que semejante propuesta no es viable, no es igualitaria y -en mi opinion- carece de sentido. 

Aplaudo a Antonio Banderas que no quiere jubilarse porque desea una vida en plenitud entendida como desplegar una actividad que aporte a los demás. 

La semana laboral de cuatro horas no es viable para el 90% de la población mundial y la jubilación no es sostenible en España tal y como está concebida -explosión demográfica del baby boom con jubilaciones altas que perciben fondos de las arcas del estado durante más de veinte años-.

Pero para mi la cuestión no es tanto la viabilidad económica del planteamiento, cuanto la búsqueda de sentido a lo que hacemos. Si se goza de salud y se puede ejercer una actividad que aporte a la sociedad ¿por qué no hacerlo? Los expertos -que no se atreven a decir alto y claro que el sistema español de pensiones no es sostenible- sugieren alternativas: que los mayores de 65 años realicen mentorías a los más jóvenes, trabajen por proyectos, realicen voluntariado, organicen cooperativas o presten servicios que aporten a la comunidad. Algo es algo.

Por su parte el profesor de Estrategia de Deusto Business School, Guillermo Dorronsoro, sugiere modificar la mirada sobre la longevidad y hacerlo con valentía. 

Me quedo con la determinación de Antonio Banderas: seguir profesionalmente activo más allá de los sesenta y cinco años aunque se cumplan los requisitos para jubilarse. También con la idea de modificar la mirada sobre la longevidad y hacerlo con valentía (al fondo de la cuestión) y desde luego abogo por un mundo donde el trabajo sea tratado con respeto y se le otorgue valor que merece.


Material relacionado: en el año 2024, la Universidad del País Vasco organizó un curso de verano -coordinado por el geróntologo Javier Yanguas- que explicaba la "nueva longevidad". Vídeo. Dura: 4 minutos.

viernes, 1 de agosto de 2025

La IA mata el pensamiento crítico

 

No corro y no compito. Un poderoso empresario quiso integrar mis cursos de liderazgo y equipos en sus programas formativos. Había asistido a varios de mis talleres y estaba fascinado con la metodología, las dinámicas en aula, el cóctel de enfoques que aportaba, el análisis de casos reales y la satisfacción de los alumnos. Así que quiso capturarme. 




No éramos amigos, pero quedábamos de vez en cuando para tomar un aperitivo en alguna de las cafeterías de Madrid en las que era conocido como cliente vip. Tuvimos varias conversaciones en las que me proponía integrarme en la oferta de cursos de su empresa. Yo le escuchaba y por una vez fui cauta: exploraba las condiciones que ponía sobre la mesa y volteaba los aspectos inaceptables. Por ejemplo, las condiciones contractuales y económicas. Durante algunos encuentros bailamos sin pisarnos los pies: él estaba acostumbrado a negociar y su perfil comercial le permitía ajustar el paso al vals y la jota. La realidad es que no avanzábamos y él tenía prisa. 

En un momento dado perdió la paciencia, se enfadó y me habló de las paupérrimas condiciones económicas en las que trabajaban algunos de mis colegas -a los que llamaba competidores-. Yo le mire con cariño (en el fondo me caía bien) y con enorme tranquilidad le dije: "... yo no corro y no compito...", lo que le sacó de quicio y no cerramos ningún acuerdo.
 
El empresario y yo seguimos tomando café de vez en cuando y hoy me ha confesado que muchos de los cursos que imparten sus formadores están diseñado íntegramente con Inteligencia Artificial: puro recorta, pega y colorea. Ha visto mi cara de reproche y -al igual que antaño- me ha hablado de mis "competidores",  a lo que he reiterado mi contestación: "... no corro y no compito...". Nos hemos reído los dos.

No compito con la IA, aunque ella y su algoritmo compitan conmigo. Por una cuestión de principios y coherencia (comportamiento al que otorgo importancia) las formaciones que imparto seguirán siendo la condensación de los cientos de lecturas, decenas de formaciones recibidas y miles de horas de trabajo directo con líderes y equipos. Y, desde luego, seguirán siendo artesanales: esa es su autenticidad  y acaso su valor.

Finalmente me resultan interesantes las conclusiones de una investigación reciente publicada en la Harvard Business Review según la cual el uso habitual de IA deteriora la capacidad de aprendizaje, debilita la memoria y dificulta la configuración de ideas complejas y la creatividad. Además erosiona el pensamiento crítico. Puro veneno intelectual.


Artículo relacionado El País. Tiempo de lectura: 2 minutos.
Artículo relacionado en La Vanguardia. Tiempo de lectura: 2 minutos.
Artículo relacionado del documentarista Caelan Conrad. Tiempo de lectura: 4 minutos + vídeo.

sábado, 26 de julio de 2025

El desorbitado precio del silencio directivo

 

La escena es esta: el Comité de Dirección empieza a la hora prevista y se abordan los temas del orden del día. Cada departamento presenta las modificaciones que se han producido desde el encuentro anterior. La informacion entra por las orejas de los directivos y alcanza el cerebro donde pasa un primer corte: qué capturar y qué obviar... A lo que interesa la mente aplica un segundo corte ¿hablar o callar? A la velocidad de la luz el cerebro calibra si merece la pena intervenir. La mayoría de las veces la respuesta es negativa y los silencios en los comités de direccion son pura expresión de la actitud "nadar y guardar la ropa".




Los directivos creen asegurar su puesto en la medida en que no incomodan, es decir, aseguran su puesto en la medida en que no ejercen el pensamiento crítico aún cuando sean los expertos en un tema o se trate de un riesgo para la empresa. El "yo" se impone al "nosotros" y conservar la privilegiada posición de directivo (a corto plazo) prevalece sobre los intereses de la organización (a medio plazo). Callan, luego otorgan, en un ejercicio donde guardar la ropa es una regla tácita que todos respetan. El coste de esta práctica habitual en los Comités de Dirección es alto para las empresas pero a nadie parece importarle.

No rebatir datos inexactos o falsos, no alertar de peligros y no aportar argumentos que propicien debates y enriquezcan la toma de decisiones son comportamientos ajenos a mi concepto de ejercer como directiv@ de una compañía. Interpreto los silencios generalizados como síntomas de complicidad con la inexactitud, cortedad de análisis, ausencia de criterio y -sobre todo- cobardía.

Si el plenario calla, se produce una falsa sensación de armonía (todos estamos de acuerdo), los temas pasan de un comité al siguiente (parece que avanzamos), pero la realidad es que las disonancias y errores se acumulan debajo de la alfombra hasta que estallan en pérdidas millonarias, cierre de plantas productivas o ERES masivos. 

El silencio sostenido durante la etapa de guardar la ropa -en la que hubiera sido posible cambiar la evolución de los acontecimientos- se torna ruido infernal cuando las cosas se precipitan al vacío y ya es tarde para modificar el rumbo de los hechos. La cobardía de los directivos pasa factura: guardan la ropa y pierden el norte. Es un espectáculo dantesco.


jueves, 24 de julio de 2025

El poder de la actitud

La actitud con la que abordas el trabajo condiciona tu carrera profesional. El llamado "juego interior" traza una invisible pero firme escalera hacia el éxito o el fracaso...

Transporto una carátula de Imaginarium que contiene las imágenes de la fotografía. Los personajes viajan conmigo a empresas de todos los tamaños y sectores. En las formaciones que imparto, configuran el kit que cosifica conceptos abstractos como el "inner game" (juego interior) que se despliega en nuestro interior y precede nuestros comportamientos y -por lo tanto- nuestro éxito o fracaso.

Pocas veces somos conscientes de la actitud con la que nos movemos en la fábrica o el despacho... Por favor, párate un momento y contesta a esta pregunta: ¿con cuál de las cuatro imágenes se identifica tu día a día?




Mi mentor Sir John Whitmore puso sobre el tapete del management internacional el concepto "inner game" y lo desarrolló en su libro "Coaching" cuya última edición data del 2018. La idea está en la base de todo lo que se ha desarrollado entorno al entrenamiento profesional en el marco productivo (liderazgo y equipos) y, sin embargo, se olvida una y otra vez.

Si quieres tener una exitosa carrera profesional necesitarás el amplio portfolio de conocimiento, experiencia, habilidades y competencias pero la diferencia la marcará la actitud con la que abordes cada jornada. La buena noticia: tú eliges el talante con el que asumes los desafíos. Recuerda la secuencia: al juego interior le siguen los comportamientos y a los comportamientos reiterados le siguen el éxito o fracaso de tu carrera profesional.

Me gustará conocer tu experiencia, o lo que te sugiere la lectura de este post. Escrito sin utilizar IA.

sábado, 19 de julio de 2025

Viaje a Londres

 

"Dos perros son dos perros" es una expresión que utilizo cuando he tocado fondo en un debate. No acontece con frecuencia ni a la primera de cambio, pero ocurre.

Cuando he argumentado en todos los idiomas, he puesto sobre la mesa datos y estadísticas, he agitado el cóctel neuronal, encontrado metáforas y puntos de referencia, dialogado largamente y chequeado mi sistema de valores buscando resquicios que me permitan renunciar a mis creencias, entonces se me escapa el "dos perros son dos perros".

Si mi cabreo sube de intensidad (algo que ocurre pocas veces al año) utilizo otra expresión que indica que he tocado el fondo del fondo del debate. Se trata de la afirmación: "el cielo arriba y la tierra abajo", una apelación a la lógica de lo obvio y un desesperado intento de que se escuchen con empatía las ideas que comparto. ¿Por qué traigo estas confidencias al blog? 



Preparo un viaje a Londres, una de mis ciudades favoritas. Aunque he estado en numerosas ocasiones, la investigación previa me permite disfrutar de la aventura semanas antes de despegar del aeropuerto de Loiu (Bilbao, Vizcaya). 

De la estantería de viajes del salón recupero todas las guías de Londres que he acumulado en la última década. Entre otras, The 500 Hidden secrets of London, Londres (Baedeker Sgel) y Top 10 Londres. Las publicaciones están llenas de posts it, anotaciones a pie de página y marcas en los planos del metro y la ciudad.

Ayer vino una amiga a casa y vio la mesa de mi despacho llena de papeles, libros, acuarelas y los citados volúmenes de Londres. Mientras yo preparaba un café estuvo ojeando las guías y cuando volví con las dos tazas me dijo que no perdiera el tiempo ya que el material era antiguo. Charlamos un rato sin que modificara un ápice su punto de vista: había que tirar las guías y centrar las búsquedas en Google y en la Inteligencia Artificial. Eso desquicio mi enfoque artesanal de la aventura londinense, así que le pregunte si la Torre de Londres habría dejado de medir 27 metros de altura, si Saint Paul's Cathedral ya no tendría la campana más grande de Europa, si Liberty ya no diseñaría telas y si la Tate no albergaría las 20.000 acuarelas que tanto he disfrutado en viajes anteriores (datos que aparecen en las guías). Dos perros son dos perros. 

Hay cosas que permanecen y cuyo valor es intemporal y cosas que cambian, pero coger la parte (las guías en papel) por el todo (que no sirven para nada) me parece un atropello a la razón. Claro que consultaré de antemano los horarios de los museos, la cotización de la libra y el precio de los viajes en barca por el río, pero ¡por favor! el cielo de Londres arriba y la tierra de Londres abajo, junto al Támesis. 

El rechazo por sistema de todo lo que ayer tuvo un valor referencial (una guía urbana, un método de trabajo, una competencia de liderazgo, una sólida formación intelectual, un sistema de valores y hasta una receta de cocina) en pro de un modernismo a ultranza que aún tiene que demostrar sus bondades irrita mis neuronas. Ahora ya conocen la historia de los dos perros.


miércoles, 9 de julio de 2025

Estrés y Quietud. ¿Equilibrar? No. Transformar

 

¿Juegas a corto o a largo? ¿Tu sistema de bienestar necesita el placer inmediato o es capaz de esperar la recompensa? ¿Precisas estímulos fuertes y continuos o puedes llenarte con moderados momentos de placidez? De eso van dos neurotransmisores de nuestro cerebro: la dopamina (chute rápido) y la serotonina (chute lento y sostenido).





Las vacaciones en familia permiten observar de cerca los comportamientos de algunos miembros del clan con quienes no coincido el resto del año. Unos me sorprenden, otros me fascinan y algunos me ponen los pelos de punta. No se trata de enjuiciar ni de poner etiquetas, sino de aprender lo mejor de cuantas personas nos rodean (también durante las vacaciones en familia).

Un hombre de mediana edad de nuestro clan es adicto a la dopamina: todo el tiempo necesita estímulos de alta intensidad lo que -incluso como observadora- resulta agotador. Lo percibo insaciable y me pregunto cómo será su comportamiento en el despacho de abogados que lidera. Lo que sus actitudes revelan es que necesita estímulos que una vez satisfechos le duran treinta segundos y "game over" (se desvanecen como una estrella fugaz). Quizá la contraparte de la tiranía de la dopamina sea la frustración (si no es posible mantener recurrentes picos de placer).

Una mujer de mediana edad de nuestro clan es adicta a la serotonina: riega pacientemente las semillas de su bienestar con la persistencia de un monje tibetano y espera a que florezcan. Vea o no los brotes, ella practica sus sesiones de yoga en el jardín de la casa familiar del que también se ocupa con primor y -según dice- alcanza estados de felicidad suprema cuando pasea con los perros.

Sin tipificar al hombre ni a mujer de mi clan, ni parodiar el dominio de la dopamina o la serotonina, podemos identificar pautas de bienestar sostenible (en ella) y de frustración recurrente (en él). Los aprendizajes aplicados al mundo empresarial son apasionantes. 




La empresa Healthy Minds  ha diseñado un programa que cuantifica los riesgos psicosociales en las empresas sobre parámetros que miden la carga de trabajo, el ritmo, la conciliación, la toxicidad de los directivos etc. Los expertos proponen "compensar" los excesos (si trabajas mucho, descansar mucho; si produces a ritmo acelerado, vivir a ritmo lento). No creo que la solución a los dilemas humanos pase por "compensar" sino por transformar. La compensación perpetúa el perverso sistema que tensa los extremos. Transformar impacta en la raíz de las cuestiones. Y en esas estoy en los programas para directivos que diseño para el otoño 2025.


Artículo relacionado en El País. TL 3 minutos.
Firma especializada en Retiros de lujo para empresarios. Web.
Autoría de la primera foto: Jaap Arriens.

miércoles, 2 de julio de 2025

Patti Smith o la atracción de un imán

 

La noticia de que Patti Smith dará un concierto en el Teatro Real (Madrid) el 8 de octubre del 2025 me puso en la pista de un personaje que yo vinculaba a mis años del periodismo en RNE Bilbao. En aquella época Pablo, un compañero de la radio, compraba toneladas de revistas en inglés entre las que recuerdo Rolling Stone, que él adoraba aunque no entendía. Yo le traducía los principales contenidos para sus programas centrados en la vanguardia del rock y así es como descubrí a Patti Smith.

En aquellas publicaciones ella aparecía como una de las pocas mujeres que se subía a los escenarios, ponía voz a sus creaciones y tocaba la guitarra con su banda: una pionera que se codeaba con los grandes interpretes y saltó a la fama con Because the Night, escrita con Bruce Springsteen.




Patti Smith estará en Madrid para celebrar el cincuenta aniversario de Horses, su primer disco cuya portada vemos en la fotografía tomada por el artista Robert Mapplethorpe. La gira mundial para celebrar el aniversario de Horses ha desatado un sinfín de publicaciones que permiten descubrir que Patti Smith es una referencia en el rock y una notable escritora.

Autora de más de una decena de libros en varios registros (autobiográfia, novela y poemarios), en 2010 ganó el National Book Award con el título Éramos unos niños cuya lectura me ha fascinado.

La atracción por el relato nace de un ritmo trepidante, poético y salvaje en sintonía con el ambiente neoyorkino que describe. 

Dado que siempre que leo registro mis sensaciones por escrito, si tomo una de las notas notas a pie de página encuentro esta frase: "... el libro coge velocidad e intensidad y se te clava como un chaleco de chinchetas sobre la piel...". Hacia la página cien el relato se centra en el Hotel Chelsea, refugio de artistas de renombre como Bob Dylan, Leonard Cohen o la propia Smith. Las últimas cinco páginas del libro alcanzan una delicada combinación poesía y dureza al describir las horas previas a la muerte de su gran amigo Robert Mapplethorpe. 

Reconoceré que aún no he descubierto porqué me ha gustado tanto Eramos unos niños, toda vez que las escenas y los personajes se alejan de mi mundo, pero la realidad es que al coger el libro de la mesilla cada noche sentía que le volumen me atraía como un imán. Patti Smith posee una interesante cultura literaria y un variado cóctel de referencias artísticas, pero lo que más aprecio es su valentía al mostrarse sin filtros: con buena y mala cara, con gestos agradables y obscenos, y en escenarios miserables y opulentos. En una palabra, me atrae su auténticidad, una característica en extinción en un mundo saturado de maquillaje.


domingo, 22 de junio de 2025

Cómo ser centenario

 

Mantengo contacto con dos médicos: el de cabecera, y un naturópata al que tildan de loco por su excentricidad. 

Mi relación con ambos es buena y en no pocas ocasiones coinciden en sus reflexiones existenciales. Uno se llama Juan (como el apóstol), el otro Gabriel (como el arcángel) je je...

Hace poco Gabriel me dijo que aspiraba a vivir 130 años y que lo consideraba no solo posible sino probable. Yo le miré con perplejidad y le dije que semejante escenario no era apetecible para mí, pero que respetaba su proyección a futuro. El puro dato es que la mujer más longeva del planeta fue una francesa que alcanzó los 122 años.




La ciencia investiga las claves que permiten establecer cierta correlación entre una vida larga y algunas características vinculadas a la genética, estilo de vida y clase social. Me resulta interesante que, por fin, se reconozca que las personas de clase media-alta salen mejor paradas que las de clase baja en los índices de longevidad. Siempre lo intuimos, ahora lo reconoce la ciencia.

En septiembre de 2025 la Sociedad Española de Médicos iniciará una investigación en busca de las claves que permitan superar los cien años, como anhela mi querido Gabriel. Hasta entonces los expertos reconocen que algunos hábitos resultan saludables para ser longevo. Entre otros: no fumar, practicar deporte, ser frugal con la comida y tener una vida social activa. La estadística también destaca las bondades de ser mujer y -como he dicho- la pertenencia a la clase social medio-alta.

Dado que mi madre tiene noventa y un años y goza de salud física y mental, quizá tenga razón Gabriel y el horizonte de mi vida se expanda más allá del centenario. En el momento actual lo considero una barbaridad. ¿Cuál es su punto de vista?

Ilustración de Cinta Arribas.

martes, 17 de junio de 2025

Plantillas Saludables = Liderazgos Saludables

 

Una de las revistas más prestigiosas en salud global, The Lancet Public Health, acaba de publicar un informe en el que analiza con rigor el impacto que tienen los programas de bienestar en el trabajo. Interesantísimo. 

El neurocientífico, investigador y profesor del MIT, Gustavo Díez, ha resumido el informe en un artículo cuya lectura completa recomiendo. ¿Cuáles son las principales conclusiones del texto?




En primer lugar, el interés por el bienestar de los trabajadores surge en el marco del management contemporáneo, impensable en los siglos XVIII o XIX. En segundo lugar, cuando se analizan los programas de bienestar que promueven las empresas hablamos de talleres de mindfulness, actividad física, dieta, intervenciones conductuales y programas específicos de mejora del liderazgo. En tercer lugar, los programas de bienestar en el trabajo abordan las consecuencias, pero no modifican las causas de las disfunciones: no se va al origen de las cosas, digamos que se toma el rábano por las hojas y aunque la intencionalidad pueda ser buena no se cambian las fuentes del malestar.

Si buscamos la piedra filosofal del informe topamos con dos verdades que siempre supimos (aunque no está mal que ahora tengan base científica): la principal fuente de estrés de los trabajadores es el estilo de liderazgo de su responsable directo, y reducir las reuniones impacta de manera positiva en el bienestar de los empleados.

Por último, la investigación afirma que para mejorar el liderazgo en las organizaciones hay que entrenar, lo que conlleva: objetivos asumibles, expectativas ajustadas, repetición de comportamientos, retroalimentación, contexto positivo y formar líderes internos (que aseguren la continuidad de los cambios cuando desaparece el entrenador externo). Chapeau. Totalmente de acuerdo.



Artículo de Gustavo Díez que aporta las principales conclusiones del informe sobre el impacto de los programas de bienestar en el trabajo. Tiempo de lectura diez minutos. 


lunes, 9 de junio de 2025

El idealismo es valioso


El pensador británico Philip Kitcher, vinculado a la Universidad de Columbia, considera que el idealismo es valioso, incluso cuando resulta absurdo. Kitcher cita a Dickens, Wordsworth y Shakespeare para argumentar su afirmación.

Dedicado a la investigación, Philip Kitcher ha recibido numerosos galardones en las últimas cuatro décadas. El último, el Premio Fundación BBVA Fronteras del Conocimiento en Ciencias Sociales en su XVII edición. En la entrevista realizada por la entidad (vídeo que aparece al final del post) el filósofo comparte algunas ideas de interés.

Dado que se define a sí mismo como "un pensador horizontal que conecta puntos", mezcla variadas disciplinas (antropología, filosofía, historia, biología...) hasta alcanzar ciertas conclusiones que ha publicado en diecinueve libros cuyo factor común es la insaciable búsqueda de las claves que permitan a las personas vivir juntas y trabajar de manera colaborativa. ¡Grande, Kitcher!



El desafío es vivir juntos 
y trabajar de manera colaborativa


El filósofo británico afirma que desde las cavernas hasta el siglo XXI los humanos necesitamos normas que regulen la convivencia y que la alteración o ruptura de las mismas provoca sufrimiento. Entre las normas se encuentra la ética, que entiende más necesaria que nunca. 


Vídeo Duración: 13 minutos.

domingo, 8 de junio de 2025

¿Dónde se esconde el dinero?


Al igual que la energía ni se crea ni se destruye, tampoco lo hace la riqueza. Por lo tanto, si hay enormes bolsas de pobreza y la clase media adelgaza tanto que se aproxima a la anorexia, cabe preguntarse dónde esta la prosperidad del planeta.

Por países, el ranking de riqueza lo copan Estados Unidos y China y -a una distancia sideral- otros países como Alemania, Rusia, Francia o Reino Unido. España no aparece el en listado que, sin embargo, incluye países como Chile o Portugal, entre otros.

Forbes y el Fondo Monetario internacional aseguran que la gráfica de la desigualdad salarial entre los directores ejecutivos y los trabajadores de base es escandalosa. Las mismos estudios revelan que si tomamos el salario medio de un trabajador y lo multiplicamos por 290 obtendremos el sueldo medio de un consejero delegado. Sin comentarios.



En busca de explicaciones a estos fenómenos, la editorial Península publica "Dónde se esconde el dinero", de Aranxia Abrahamian (en la fotografía). El volumen ha sido destacado como uno de los diez mejores libros del 2024, según el Washington Post.


Artículo relacionado en El País. TL 5 minutos.

domingo, 1 de junio de 2025

Fuego Fatuo Empresarial

 

Tomo la expresión "fuego fatuo" en el sentido de una esperanza u objetivo imposible de alcanzar. Por ejemplo, un líder perfecto.

En las últimas décadas me he especializado en dos áreas de trabajo que se complementan entre sí: el acompañamiento a Directores Generales y sus correspondientes Comités de Dirección. Esta doble mirada -la del primer directivo de la compañía y su equipo- permite alcanzar algunas reflexiones que aportan a la transformación empresarial. 

En ocasiones el acompañamiento también incluye al presidente de la corporación y a los socios. Resulta fácil comprender que cada uno tiene sus prioridades: el director general afrontar la complejidad y el día a día de la fábrica, el presidente de la corporación mantener su posición de poder e influencia en el Consejo de Administración, y los socios alcanzar la máxima rentabilidad.




A todos les interesa que la fábrica funcione, que los márgenes sean generosos, que el ebitda suba exponencialmente, que la reputación de la compañía sea excelente y que los sindicatos no hagan ruido. Pero sus prioridades, agenda y competencias de liderazgo, son distintas.

Por pura jerarquía, la máxima presión del sistema suele producirse sobre la persona que está al frente de la fábrica. Pero en liderazgo no existe la perfección, sino un conjunto de competencias que se han de exigir de acuerdo al rol y las funciones de cada cual.

Para preservar la confidencialidad de mis clientes, tomaré un ejemplo del sector político extrapolable al mundo empresarial y a sus estilos de liderazgo.

El actual ministro de Economía y Comercio de España -sin afiliación política conocida- es un hombre cuyo liderazgo se caracteriza por la templanza, el conocimiento técnico y su enfoque a la solución de los problemas. En mi opinión, las cualidades que le adornan son interesantes para liderar una fábrica: hacer mucho y cacarear poco, solventar las crisis cotidianas con templanza, gestionar máquinas y procesos con conocimiento técnico y liderar equipos a base de experiencia. 

Ahora bien, en un sistema dominante de mercadeo y venta permanente de promesas, el actual ministro es catalogado de soso porque no "vende" al uso y se muestra alejado del fuego fatuo, lo que en algún momento de su trayectoria quizá le pase factura. 

Si aceptamos que no hay líder perfecto, propongo ordenar las competencias que se exigen a cada líder en correspondencia con su rol y funciones. La posición en el tablero empresarial marca las competencias esenciales de un líder en la fábrica, el consejo o la propiedad. Todas son necesarias. Como siempre, hacer de la diferencia una ventaja competitiva y aceptar que la perfección no existe son dos claves de la ecuación.


domingo, 11 de mayo de 2025

Ex militares en la empresa

 

La complejidad que afrontan las organizaciones obliga a una permanente búsqueda de soluciones. A veces se ponen en marcha iniciativas al tacto, otras siguen la senda de la innovación, algunas se acoplan a las tendencias del momento. Muchas resultan erráticas o tontunas.

Pero no vayamos de listillos, hasta que no se exploran es difícil calibrar la eficacia y el alcance de las iniciativas y así las empresas avanzan a base de prueba-error.

Hace un tiempo se puso de moda integrar en las plantillas a psicólogos organizacionales que facilitasen la comprensión de las relaciones interpersonales (y sus aristas) en el marco empresarial. Tenía lógica. Más tarde los empresarios pensaron que la psicología se quedaba corta y que era precisa la mirada de los sociólogos para diseccionar lo que ocurría en la empresa. Después llegó el tiempo de los filósofos y las estanterías de los directores generales se llenaron de manuales de Marco Aurelio (Estoicismo). 

Pero psicólogos, sociólogos y filósofos no calman la sed empresarial, ávida de soluciones rápidas y enérgicas a los dilemas complejos e interconectados a las infinitas variables que agitan el planeta: el coste de la energía, el precio de materiales, los conflictos bélicos o los ciberataques. Ha llegado el tiempo de los ex militares.




Hace un mes me contactó un ex coronel del ejército de 46 años con experiencia en conflictos bélicos armados que deseaba transitar a la vida civil y prestar sus servicios en empresas que aprecien su conocimiento, experiencia, talento y habilidades. Confesaré mi reticencia inicial a aceptar el encargo, pero venía referenciado por un director general al que aprecio y con el que trabajo desde hace tiempo. Así que le sugerí que explorásemos juntos si el objetivo era transitable para nosotros o -por el contrario- resultaba conveniente buscar otro profesional con experiencia en el sector militar.

Hemos tenido tres encuentros de trabajo y el proceso está resultando extremadamente útil para el (según dice) y curioso para mí, así que de momento seguimos juntos. Además, la preparación de los encuentros de trabajo con el ex coronel me está permitiendo descubrir que la contratación de ex militares es una tendencia mundial que lidera Amazon y que en España ya han puesto en marcha empresas como Mapfre o Telefónica. 

Las sesiones con el ex coronel me están generando un sinfín de preguntas y dos cuestiones martillean mi cerebro. La primera, ¿estaremos militarizando la vida civil? Y la segunda, ¿hasta qué punto se pueden extrapolar los comportamientos y habilidades militares a las empresas? 

Siendo valiosas cualidades como la disciplina, la visión estratégica o la polivalencia, me pregunto si serán suficientes para el mundo empresarial que tiene sus peculiares dinámicas internas. Pienso algunas de las organizaciones con las que trabajo y en sus principales directivos, y me pregunto si integrarán en sus Comités de Dirección a un ex militar cuyo estilo de liderazgo se caracterice por el "pensamiento único y el ordeno y mando", algo obsoleto e ineficaz en la Europa del siglo XXI. ¿Entonces? Ya les contaré cómo evoluciona la experiencia.
 


España se suma a la tendencia de integrar ex militares en las plantillas. Artículo. TL 2 minutos.

La complejidad es el refugio del poder, afirma el sociólogo californiano Matthew Desmond. TL 2 minutos.

martes, 6 de mayo de 2025

Liderar es aflorar y resolver dilemas


Aflorar lo que hay / no hay en una empresa es una competencia clave de liderazgo que, sin embargo, no goza de popularidad ¿por qué?

Bajo una capa de silencio se esconden las miserias organizacionales en la creencia (falsa) de que el polvo debajo de la alfombra acabara por desaparecer. Pero no es así, y lo saben todos los directivos de la tierra. ¿Por qué callan?


Callar es ser cómplice de aquello que no va bien y lejos de mejorarlo lo empeora porque perpetúa la situación, el resultado o el comportamiento disfuncional.




Aflorar es un verbo hermoso que alude a lo que emerge de la oscuridad a la luz, de lo opaco a lo nítido, de lo que corroe las entrañas de las organizaciones a lo que se pone sobre la mesa para analizar y tomar decisiones correctoras. Cuando miramos a los problemas, nombramos su existencia, y reconocemos lo que hay estamos en la línea de salida hacia la solución y mejora. Aflorar es el primer movimiento de la sinfonía de la transformación empresarial.


Conocemos el tópico según el cual los directivos de primer nivel están en la compañía para solucionar los problemas. En coherencia pudiéramos pensar que tienen integrado el hábito de aflorar las cuestiones que no cumplen los estándares establecidos por la empresa. Sorprende, sin embargo, que uno de los foros donde se evita con mayor intensidad que afloren las cuestiones espinosas es en los Comités de Dirección, la sala de máquinas de la toma de decisiones. 



Si preguntas a los directivos por qué practican este peligroso juego te dirán (en privado): porque no quiero ser el portavoz de las malas noticias, porque no quiero poner en evidencia a otros compañeros, porque baja la moral al equipo y porque no sé cómo solucionarlo. Otras razones que esgrimen los directivos (a puerta cerrada) es que la cultura relacional de la organización silencia por sistema los temas incómodos y que la diplomacia se impone a la toma de decisiones y a la solución de los problemas. Digamos que juegan a la gallinita ciega hasta que las bombas comienzan a explotar en directo en la mismísima sala de juntas. Entonces ya es tarde.


Aflorar lo que hay (y no hay) en una organización es una característica de liderazgo que vinculo a la honestidad en el puro ejercicio competencial de un directivo. Reconozco que exige valentía, ya que a veces se "dispara al mensajero" (el profesional que ha puesto sobre la mesa la cuestión disfuncional). En mi opinión, la aterciopelada capa de la diplomacia no lo soporta todo. Por ejemplo, en escasas ocasiones asegura el Ebitda. La industria no es un vals ni una embajada, aunque algunos quieran vivirlo de ese modo.