El Ceo como Embajador

 

El primer Ceo con el que trabajé era un profesional excepcional. Sigue siéndolo y acaba de ser seleccionado como uno de los diez Ceos más influyentes en LinkedIn, la red profesional por excelencia. 

A partir del análisis de métricas públicas la empresa PeopleXBrand aplica un algoritmo propio para medir la tasa de engagement, la frecuencia de publicación, la calidad del contenido y el número de interacciones  que cada profesional genera a través de su actividad en la plataforma. Mi primer Ceo ha alcanzado una buena posición en el ranking, sobre todo si consideramos que es un hombre prudente que se dedica a la ciencia.

Nos conocimos en el año 2.013, trabajamos juntos durante un tiempo y tuve el honor de entrenar a su Comité de Dirección durante tres años. Aprendi mucho de ellos (con ellos) y la organización dejó una onda huella en mi. 

Con el tiempo me he ido especializando en alta direccion y un porcentaje abultado de los encargos que recibo provienen de Ceos que ¡oh paradoja! en la mayor parte de los casos rechazan LinkedIn: "... Azucena -dicen- eso es para quienes buscan empleo o quieren cambiar de compañía...". Un prejuicio en toda regla, una creencia limitante y un enfoque obsoleto que no tiene base teórica. En alguna de las sesiones de trabajo saco el tema y propongo que sean activos en la red profesional como embajadores de la empresa frente a proveedores, clientes, empleados, instituciones, inversores etc. Además insisto en que ejercer como embajador de marca es parte del trabajo de un alto directivo y quienes así lo entienden juegan la carta a favor de la compañía que lideran. 

Hoy celebro que dos de los diez directivos más influyentes sean personas con las que he trabajado en algún momento de mi trayectoria. Uno de los Ceos tenía claro desde el principio que era el embajador de su empresa y que publicar contenido de calidad proyectaba la marca dentro y fuera de la compañía. El otro -que era reacio incluso a tener un perfil Linkedin- tuvo que luchar consigo mismo para superar prejuicios y convencerse de que parte de sus tareas es ejercer como embajador de marca tanto en persona como en redes. Todo el mérito les pertenece. Yo me siento contenta y ¡lo celebro! 

Artículo relacionado. Tiempo de lectura: 2 minutos.

Cuando las mujeres llegan al poder...

 

Estoy acostumbrada a ver "acantilados de cristal" en las empresas, mi ámbito de trabajo. No me asomo tanto a la política que solo me interesa en la medida que impacta en los negocios. 

La expresión se refiere a la llegada de mujeres a los máximos órganos de poder cuando las cosas se ponen feas y otros competidores -que atisban marejada y nubarrones- muestran desdén por asumir el timón de la nave.

Algunas de las mujeres con las que trabajo -muy cualificadas, con un amplio rango de habilidades y competencias de liderazgo, y reiterados éxitos en la mochila- alcanzan la cima del poder organizacional atravesando los acantilados de cristal en un ejercicio de "más difícil todavía" que pone a prueba el tesón y los nervios de cualquiera. ¡De momento vamos sorteando el oleaje y las tormentas!

Hoy me acuerdo del acantilado de cristal ante la inminente llegada a la jefatura del Gobierno japonés de Sanae Takaichi. El país nipón transita algunas dificultades, entre otras: merma del producto interior bruto, política monetaria restrictiva, preocupante deuda pública, desafío demográfico y envejecimiento de la población. En síntesis: la economía japonesa se contrae. 

Takaichi conoce la trayectoria de Margaret Thatcher y aspira a convertirse en la "dama de hierro" japonesa al tiempo que rompe una barrera histórica y se convierte en la primera mujer que lidera el país, un hito notable si tenemos en cuenta que el Ejecutivo japonés está compuesto por veinte miembros de los que sólo dos son mujeres. 

El fenómeno "acantilado de cristal" fue acuñado hace una década en la Universidad de Exeter (Gran Bretaña). Desde entonces se han documentado numerosos casos de mujeres que han llegado a la cima en situaciones de riesgo, entre otras: Christine Lagarde (Fondo Monetario Internacional), Kristina Keneally (primera ministra de Gales), o Jill Ahamson (editora de The New York Times). 

Ante la profusión de acantilados, intuyo la llegada de más mujeres a los órganos de poder empresarial. Habrá que sortear oleajes y tormentas con un extra de coraje y resiliencia.

Acantilados de Cristal, según Wikipedia (aparecen sonados casos, en variados países y sectores).

Usos y Abusos en la Empresa

¿Cuáles son las consecuencias de pasar un trabajador disfuncional (patata caliente) de un departamento empresarial a otro? ¿Por qué se transfiere el problema?

Abundan las empresas en las que el despido está mal visto. Entiéndanme, no tengo perfil killer y voy a explicarme. Siendo el último cartucho, el despido hay que utilizarlo con determinación cuando ya no queda otro remedio.

Antes hay que enseñar, dar oportunidades, mantener conversaciones y hacer ver las consecuencias de los comportamientos incorrectos o disfuncionales. Antes hay que hacer seguimiento y -llegado el momento- sancionar y abrir un expediente (si el caso lo requiere). No solo porque son requisitos legales, sino también morales.

Cuando se ha quemado todo el espectro y el profesional persiste en no hacer su trabajo, demorar las fechas de entrega, chapucear la calidad, cargar a otros compañeros, faltar al respeto a su responsable directo y tomar reiteradas bajas injustificadas... ¡hay que despedir!

Entre las responsabilidades de un líder se encuentran proteger la viabilidad de la empresa, salvaguardar el bienestar de los equipos y asegurar el trabajo bien hecho. Tomando las tres responsabilidades por bandera hay que elegir entre la protección de los intereses colectivos (la totalidad de la empresa) y los individuales (el trabajador disfuncional).

Las cosas suelen verse con nitidez, pero algunas empresas son alérgicas al despido y -para esquivarlo- transfieren la "patata caliente" de un departamento a otro quemando a sucesivas tandas de compañeros, equipos, clientes, proveedores etc.

Hecho el correspondiente análisis, seguimiento y amonestación documentados, y alcanzado el diagnóstico cancerígeno  ¡hay que extirpar! Si nadie dudaría en el caso de un carcinoma ¿por qué tiembla el pulso en las organizaciones? 

Riesgos de la simplificación

El "etiquetado" me parece razonable para los botes de garbanzos, pero inadmisible aplicado a las personas.

Nunca se habló tanto de diversidad y se excluyó tanto a quienes no resuenan con la clase dominante, en la sociedad y en la empresa.

En alguna fase del proceso de selección de un profesional las empresas utilizan diversas metodologías que buscan descubrir el carácter del candidato y anticipar su comportamiento. La intencionalidad tiene lógica, pero la perversión de las métricas y -sobre todo- la interpretación humana de las mismas tiene margen de mejora.

Las empresas utilizan una gama amplia de herramientas para medir a los candidatos. Dos de las más populares son los Roles Belbin para el trabajo en equipo y la psicometría Disc. Hay diferencia entre una (Belbin) más neutra y equilibrada, y otra (Disc) cuya simplificación en cuatro colores (rojo, amarillo, verde y azul) sesga a las personas en positivos o negativos. Ahí comienza el dilema. 

Un experimentado profesional presentó su candidatura a la dirección comercial de una empresa vasca. Dotado de un excelente currículum, trayectoria y puesta en escena, pasó las dos primeras rondas de selección con dos equipos diferentes que confesaron estar entusiasmados y le anunciaron su inmediata contratación tan pronto completara lo que denominaron "un cuestionario de trámite". Cumplimentado el test Disc el directivo fue desestimado del proceso porque "su perfil era demasiado rojo para una compañía dominada por perfiles verdes" (encantados de conocerse).

Durante la entrevista, el profesional destacó los mejores rasgos de su perfil para la dirección comercial: enérgico, resolutivo, innovador y orientado a resultados, pero no encontró receptividad. Si solo quieren perfiles verdes (como ellos) eso es pura endogamia y rechazo a la diversidad ¿no les parece? 

En mi opinión el perfil de un candidato no es un valor absoluto sino relativo en concordancia con las funciones que desplegará, la posición en el organigrama, la cultura de la organización y el momento en el que se encuentre la empresa.

Reducir la complejidad de un profesional a un color es una excesiva y burda simplificación. Los tests hay que interpretarlos con amplitud de miras y criterio (conocimiento y experiencia). Siempre ayuda recordar lo que Meredith Belbin (Universidad de Oxford) dejó escrito: "... no hay roles buenos ni malos, la excelencia se alcanza ubicando a la persona adecuada, en el lugar adecuado, en el momento adecuado...". 

Activar las Empresas desde Dentro

Esta es la fotografía más reciente que aparece en el perfil Instagram de Jaz Brisack. La colgó en la red hace seis meses. No parece adicta al postureo. De hecho, solo tiene 59 publicaciones muchas de las cuales capturan imágenes de animales en libertad; en otras aparece con sus queridos profesores de la Universidad de Oxford donde estudió Historia Intelectual.

Con independencia de la ideología política de Jaz Brisack, algunas cuestiones me llaman la atención. Originaria de Texas proviene de la clase trabajadora, tiene 28 años y es un personaje público norteamericano. El establishment la percibe como una amenaza. 

Su brillante intelecto le hubiera permitido ser profesora universitaria en Berkeley (California) donde aprendió modelos de organización laboral o en la citada Universidad de Oxford, pero prefirió otro sendero.  Sabido es que en Estados Unidos apenas existe el sindicalismo, y que cualquier trabajador que respire ese aroma es expulsado de la empresa de inmediato. -Difícil de entender para los europeos acostumbrados a que todo sean derechos-. Con el viento en contra, Brisack priorizó su vocación: la lucha social enarbolando la bandera de los trabajadores allí donde se encuentren. Les explica cómo analizar su realidad laboral, organizarse, y mantenerse unidos. 

Hay una palabra inglesa que me gusta -aunque es percibida como negativa en el contexto anglosajón-: salting. En las entrañas del salting se encuentran la participación de los trabajadores en el día a día de la empresa, su apoyo mutuo y la activación en pro de mejoras. 

No me afilio con la activista, pero anhelo el impulso transformacional de regenerar las empresas desde dentro ya que en algunas empresas europeas percibo cierta atonía en cualquier escalafón de la plantilla: trabajadores de cuello azul, blanco y blanquísimo (comités de direccion) tienen margen de mejora en implicación, apoyo mutuo y apertura en la toma de decisiones a los agentes implicados.

Quienes deseen profundizar en el pensamiento de Jaz Brisack pueden leer el libro que ha publicado este año (aún no traducido al castellano). El volumen propone mejorar el lugar de trabajo ¡y el mundo! Les dejo el título: Get on the Job and Organize. Standing Up for a Better Workplace and a Better World. 

De la hibernación a la urgencia: septiembre

En julio y agosto se para el mundo profesional. No es que cierren las fábricas. No es que la plantilla esté de vacaciones. No es eso, sino que se suspenden literalmente en el aire la totalidad de los problemas empresariales y laborales. 

Durante el verano las compañías y los profesionales hacen una elipsis, un vaciado de mentes y agendas. El espejismo se desvanece en septiembre y reaparecen los dilemas. 

Con la llegada del otoño, las cuestiones profesionales (que han estado durante semanas o meses en stand by) se tornan urgentes e importantes, casi de vida o muerte. 

El fenómeno se repite, sorprende, sin embargo, la virulencia con la que se produce este septiembre (2025). ¡Qué paradoja apurarse con asuntos antiguos, que ironía tener prisa con cuestiones que llevan meses o años en lista de espera! 

Sabido es que las estaciones afectan al ánimo y que la vuelta al trabajo incomoda, pero quiero pensar que  somos algo más que árboles sometidos al vaivén estacional... 

Los Comités de Dirección en los que participo, los Directores Generales a los que entreno, y los profesionales con los que trabajo comparten se apuran en septiembre como si fuera el fin del mundo. Dada mi vocación de servicio e incondicionalidad con los proyectos, hago malabares con la agenda y algunas preguntas emergen. 

Si los dilemas son tan preocupantes ¿cómo han pasado desapercibidos durante el verano? Si hay cuestiones urgentes ¿por qué no han estado en el temario de los consejos de administración, los comités de direccion y las agendas de los directivos durante julio y agosto? Si han podido esperar ¿por qué tanta prisa en septiembre?

Pienso que las prioridades de las empresas (y de los humanos) no debieran ser tan cambiantes como las estaciones, ni tan volátiles como las hojas de los árboles.

Cuando el mundo se para, en julio y agosto, ¿dónde están la planificación y la estrategia, los procesos y las auditorías? ¿en qué playa se encuentra el comité de crisis? ¿en qué cajón languidece la cultura organizacional? ¿dónde se han perdido las conclusiones del último retiro del Comité de Dirección en los Alpes suizos?

En verano hibernan los dilemas empresariales y se vacían las agendas de los directivos. Con el deshielo de septiembre, los osos -movidos por la urgencia del hambre- rugen sus problemas como si fueran nuevos. No suena racional, no suena coherente, no suena civilizado, no suena lógico y -sobre todo- no suena eficiente-. ¿Podríamos revisar estos comportamientos empresariales/ profesionales?

Antonio Vivaldi. Compositor, violinista y profesor italiano.

Cuatro Estaciones, de Vivaldi. Concierto. Duración: 40 minutos. 

Libros: mensajes en una botella

 

¿Alguien en su sano juicio duda de que la lectura aporta? La mera pregunta ofende.

Empecé a leer a los cinco años. A los quince iba de vacaciones con una mochila de libros que mi madre trataba de sacar del capó del pequeño coche familiar. ¿Realmente piensas leer todo esto en dos semanas de vacaciones? La pregunta era retórica: ella conocía mis hábitos lectores y sabía que no iba a renunciar a la mochila. 

Tiendo a pensar que soy lo que he leído más un puñado de experiencias que las lecturas me han ayudado a ubicar y digerir. Me resulta impensable que se cuestione la valía de la lectura.  

Empecé a leer a temprana edad y medio siglo después sigo en ello. Leo por placer, pero también como una manera de fortalecer mis conocimientos del mundo empresarial y su periferia: evolución de los mercados, tendencias, tecnología aplicable a la industria y -sobre todo- la ciencia del comportamiento humano en el trabajo (líderes y equipos) ¡mi especialidad!

En España se publican al año más de ochenta mil títulos. Sin duda hay que seleccionar con criterio. La lectura es una fuente de información que contrastada con la experiencia aporta conocimiento. Además leer amplía el arsenal lingüístico que manejamos lo que hace posible construir pensamientos complejos. Quien haya estudiado un idioma sabe que para entender conversaciones simples basta con el manejo de 700 palabras (pedir un café o la cuenta en el hotel). Ahora bien, mantener una conversación fluida exige el manejo de 3.000 palabras, ¿cómo se adquieren sino leyendo?

El pensamiento se configura con palabras. El pensamiento complejo (aquel que permite el análisis de lo que acontece) exige precisión en el lenguaje y abundancia de conceptos. Quizá haya grupos de poder que prefieren una sociedad con escaso manejo del idioma y a la postre manejables en cualquier direccion ideológica o de consumo...  

Confieso que la mayoría de mis lecturas son ensayos sobre temas vinculados a los proyectos en los que trabajo, pero durante las vacaciones también leo novelas: siento que oxigenan mi cerebro y que a través de los personajes amplio los puntos de vista desde los que el autor describe la trama. Hoy descubro un estudio de la investigadora de la Universidad de Standford, Jill Sonke, según el cual leer mejora el ánimo por lo que tiene un efecto positivo sobre la salud. Personalmente no necesitaba este refuerzo, pero ¡bienvenido sea!

Artículo relacionado en El País. TL 3 minutos.

Artículo de opinion relacionado. El País. TL 1 minuto.

El agujero negro del liderazgo empresarial

Proliferan los cursos de liderazgo de todos los tamaños y colores, con y sin avales académicos, de varios cientos y de miles de euros (según la duración y la entidad promotora). Nunca se habló tanto de liderazgo y se practicó menos que en el presente. Hay más cursos de liderazgo que personas que quieran asumir la pesada mochila que conlleva. 

Quienes tanto saben de liderazgo ¿por qué no están liderando las organizaciones? Si hay tanto conocimiento de liderazgo ¿por qué es un auténtico agujero negro en las empresas?

En la mayoría de los casos las formaciones son financiadas por las propias empresas en la desesperada búsqueda de que los empleados mejoren los resultados. Pero con frecuencia la experiencia es frustrante ya que una vez formados siguen sin aportar exponencialmente a las organizaciones...

Tengo una inquietud que quiero contrastar: las personas que asisten a las formaciones ¿anhelan -realmente- asumir la heroica tarea de traccionar proyectos, personas, equipos y empresas? Soy consciente de que desean encontrar atajos que les lleven rápido a promocionar, pero esa es otra cuestión. Si el objetivo último no es liderar sino ascender en la escalera profesional lo que se busca es poder, influencia y salario. Anhelar un ascenso es legítimo, pero entre ser jefe y ser líder hay un abismo ¿no les parece?

Nunca se habló tanto de liderazgo y se practicó menos que en el presente. Quizá sea mi percepción y me encantará estar equivocada. ¿Cuál es su experiencia/ opinión? Estoy deseando aprender, reformular mis ideas y -entre todos- generar soluciones.

Estilos de liderazgo en Alta Dirección

 

Hay tantos estilos de liderazgo como personas que asumen el cargo de Chief Executive Officer (Ceo). Sin embargo, la mente tiende a simplificar -acaso tipificar- y entre el blanco y el negro hay una deliciosa gama de grises. Veamos a qué me refiero.

Desde hace más de una década paso buena parte de mis jornadas acompañando a Ceos en el devenir de las empresas que lideran. Es un privilegio que me permite conocer los entresijos de los negocios. 

Juguemos a tipificar. En la toma de decisiones, hay Ceos que se ponen por delante de todos y todo: la gestión de su carrera es la prioridad uno. Toca modular su ego y conseguir que practiquen una mirada inclusiva a los intereses de los demás. Por contra, hay Ceos que se olvidan de sus propios intereses y solo consideran lo mejor para el equipo directivo, la plantilla, la fábrica o los inversores. Si tuviéramos que hacer apuestas, ¿a qué estilo de liderazgo creen que le irá mejor?

Según mis observaciones, los directivos que se olvidan de incluir la gestión de su carrera en la lista de prioridades generan riesgos innecesarios. Entre otros: desestabilizar y debilitar la posición y acortar su etapa al frente de la compañía. Por supuesto hay excepciones y la vida no es una fórmula exacta.

Mi hipótesis es que existe cierta simetría entre la robustez con la que el Ceo ejerce su rol y la fortaleza de la compañía en su conjunto. Como siempre, es una cuestión de ponderación entre el yo (la gestión de la propia carrera) y el nosotros (stakeholders y negocio).

Trabajo con un Ceo de brillante mente ingenieril que toma decisiones pensando en lo mejor para el equipo directivo, la plantilla, el negocio, la reputación de la empresa y los inversores. Deja fuera de la ecuación sus propios intereses (gestión de carrera).

En un mundo ideal yo cerraría filas con este directivo, pero transitamos un mundo imperfecto. Dado que trabajo en la estrategia de la compañía y manejo informacion sobre los planes de la propiedad, a veces me pregunto quién guarda la ropa de este directivo mientras navega en las turbulentas aguas del negocio. 

El directivo lo fía todo a los resultados, la productividad y el Ebitda -cuestiones necesarias pero no suficientes para mantenerse en el cargo-. Yo insisto en que incluya su carrera profesional entre las prioridades a gestionar. Ante mi persistencia, el Ceo se quita por unos instantes el caso de fábrica (enfoque cien por cien productivo basado en datos), amplía la mirada a la totalidad de intereses en juego, y se incluye en la lista de prioridades. Yo respiro, el se da media vuelta, y antes de que cante el gallo olvida el asunto. He de mejorar mi capacidad de persuasión ;-D

¿Cuál es el grosor de tu armadura?

Brené Brown nació en el estado norteamericano de Texas hace cincuenta y nueve años. La capital de Texas es Austin (en la fotografía). La investigadora y escritora no da clases allí, sino en la Universidad de Houston donde sus alumnos -al igual que los asistentes a sus charlas y formaciones- ríen tanto como lloran, expresiones de "vulnerabilidad", principal aportación conceptual de la docente.

Brené Brown ha publicado ocho libros que han sido traducidos a más de una veintena de idiomas y ha conseguido un impacto social y mediático relevante tanto en individuos como en equipos y organizaciones. -Tres de sus publicaciones han alzado con el número uno en el New York Times Best Sellers-. 

Trabaja con directivos de Silicon Valley lo que le permite calibrar el grosor de la armadura que portan los profesionales de élite un tanto asustados ante las emociones propias y ajenas. 

La armadura busca proteger pero aisla. La armadura huye del dolor pero lo provoca. Brené Brown explica los sofisticados mecanismos emocionales, conceptuales, arquetípicos, psicológicos y sociales que integran la "vulnerabilidad" en un documental de Neflix que dura 80 minutos.

Merece la pena escuchar la totalidad de la película ya que la speaker encadena anécdotas personales con datos estadísticos y apelaciones a una audiencia fascinada por el carisma de la ponente. 

Quienes no dispongan de tanto tiempo y quieran asomarse directamente al contenido empresarial pueden ver el vídeo del minuto 56 al 80 donde la experta define la "vulnerabilidad" como incertidumbre, riesgo y exposición emocional. 

En el documental Brené Brown recuerda los devastadores efectos de los líderes que no abordan "conversaciones difíciles" porque les resultan incómodas (se sienten vulnerables) y alerta: "... si no estás dispuest@ a fracasar no podrás innovar...".

Jubilarse... ¿es morir?

 

Antonio Banderas no se jubila. Tiene sesenta y cinco años y sigue al frente de su actividad como actor, empresario y revisalsas, según confiesa al periodista Gregorio Belinchon en El País. Tiene dinero, fama, contactos, propiedades, amigos y hobbies pero considera que jubilarse es morir. Curioso ¿no les parece?

Percibo una corriente mundial que arrastra a la sociedad hacia una vida de ocio y consumo -a cualquier edad- cuya contraparte es el desprecio al esfuerzo en general y al trabajo en particular como actividad con sentido que orienta y ordena el devenir de las horas y los días. 

En el año 2016 Timothy Ferriss  publicó un libro titulado "La semana laboral de cuatro horas" con el subtítulo: no hace falta trabajar más. El autor se gana la vida como asesor de empresas tecnológicas en Silicon Valley y quizá practique lo que propone, pero no aplica al 90% de los mortales. Sin embargo, la idea de vivir bien trabajando cuatro horas a la semana fue "comprada" por la mayoría: la chispa prendió con fuerza hace nueve años y se expande hasta el hoy. El deseo de jubilarse forma parte de este incendio devastador en el que el trabajo es demonizado y el ocio consumista se torna panacea existencial. Alguien debiera decir que semejante propuesta no es viable, no es igualitaria y -en mi opinion- carece de sentido. 

Aplaudo a Antonio Banderas que no quiere jubilarse porque desea una vida en plenitud entendida como desplegar una actividad que aporte a los demás. 

La semana laboral de cuatro horas no es viable para el 90% de la población mundial y la jubilación no es sostenible en España tal y como está concebida -explosión demográfica del baby boom con jubilaciones altas que perciben fondos de las arcas del estado durante más de veinte años-.

Pero para mi la cuestión no es tanto la viabilidad económica del planteamiento, cuanto la búsqueda de sentido a lo que hacemos. Si se goza de salud y se puede ejercer una actividad que aporte a la sociedad ¿por qué no hacerlo? Los expertos -que no se atreven a decir alto y claro que el sistema español de pensiones no es sostenible- sugieren alternativas: que los mayores de 65 años realicen mentorías a los más jóvenes, trabajen por proyectos, realicen voluntariado, organicen cooperativas o presten servicios que aporten a la comunidad. Algo es algo.

Por su parte el profesor de Estrategia de Deusto Business School, Guillermo Dorronsoro, sugiere modificar la mirada sobre la longevidad y hacerlo con valentía. 

Me quedo con la determinación de Antonio Banderas: seguir profesionalmente activo más allá de los sesenta y cinco años aunque se cumplan los requisitos para jubilarse. También con la idea de modificar la mirada sobre la longevidad y hacerlo con valentía (al fondo de la cuestión) y desde luego abogo por un mundo donde el trabajo sea tratado con respeto y se le otorgue valor que merece.

Material relacionado: en el año 2024, la Universidad del País Vasco organizó un curso de verano -coordinado por el geróntologo Javier Yanguas- que explicaba la "nueva longevidad". Vídeo. Dura: 4 minutos.

La IA mata el pensamiento crítico

 

No corro y no compito. Un poderoso empresario quiso integrar mis cursos de liderazgo y equipos en sus programas formativos. Había asistido a varios de mis talleres y estaba fascinado con la metodología, las dinámicas en aula, el cóctel de enfoques que aportaba, el análisis de casos reales y la satisfacción de los alumnos. Así que quiso capturarme. 

No éramos amigos, pero quedábamos de vez en cuando para tomar un aperitivo en alguna de las cafeterías de Madrid en las que era conocido como cliente vip. Tuvimos varias conversaciones en las que me proponía integrarme en la oferta de cursos de su empresa. Yo le escuchaba y por una vez fui cauta: exploraba las condiciones que ponía sobre la mesa y volteaba los aspectos inaceptables. Por ejemplo, las condiciones contractuales y económicas. Durante algunos encuentros bailamos sin pisarnos los pies: él estaba acostumbrado a negociar y su perfil comercial le permitía ajustar el paso al vals y la jota. La realidad es que no avanzábamos y él tenía prisa. 

En un momento dado perdió la paciencia, se enfadó y me habló de las paupérrimas condiciones económicas en las que trabajaban algunos de mis colegas -a los que llamaba competidores-. Yo le mire con cariño (en el fondo me caía bien) y con enorme tranquilidad le dije: "... yo no corro y no compito...", lo que le sacó de quicio y no cerramos ningún acuerdo.

 

El empresario y yo seguimos tomando café de vez en cuando y hoy me ha confesado que muchos de los cursos que imparten sus formadores están diseñado íntegramente con Inteligencia Artificial: puro recorta, pega y colorea. Ha visto mi cara de reproche y -al igual que antaño- me ha hablado de mis "competidores",  a lo que he reiterado mi contestación: "... no corro y no compito...". Nos hemos reído los dos.

No compito con la IA, aunque ella y su algoritmo compitan conmigo. Por una cuestión de principios y coherencia (comportamiento al que otorgo importancia) las formaciones que imparto seguirán siendo la condensación de los cientos de lecturas, decenas de formaciones recibidas y miles de horas de trabajo directo con líderes y equipos. Y, desde luego, seguirán siendo artesanales: esa es su autenticidad  y acaso su valor.

Finalmente me resultan interesantes las conclusiones de una investigación reciente publicada en la Harvard Business Review según la cual el uso habitual de IA deteriora la capacidad de aprendizaje, debilita la memoria y dificulta la configuración de ideas complejas y la creatividad. Además erosiona el pensamiento crítico. Puro veneno intelectual.

Artículo relacionado El País. Tiempo de lectura: 2 minutos.

Artículo relacionado en La Vanguardia. Tiempo de lectura: 2 minutos.

Artículo relacionado del documentarista Caelan Conrad. Tiempo de lectura: 4 minutos + vídeo.

Artículo relacionado. Investigación del MIT sobre la IA. Tiempo de lectura: 1 minuto.

El desorbitado precio del silencio directivo

 

La escena es esta: el Comité de Dirección empieza a la hora prevista y se abordan los temas del orden del día. Cada departamento presenta las modificaciones que se han producido desde el encuentro anterior. La informacion entra por las orejas de los directivos y alcanza el cerebro donde pasa un primer corte: qué capturar y qué obviar... A lo que interesa la mente aplica un segundo corte ¿hablar o callar? A la velocidad de la luz el cerebro calibra si merece la pena intervenir. La mayoría de las veces la respuesta es negativa y los silencios en los comités de direccion son pura expresión de la actitud "nadar y guardar la ropa".

Los directivos creen asegurar su puesto en la medida en que no incomodan, es decir, aseguran su puesto en la medida en que no ejercen el pensamiento crítico aún cuando sean los expertos en un tema o se trate de un riesgo para la empresa. El "yo" se impone al "nosotros" y conservar la privilegiada posición de directivo (a corto plazo) prevalece sobre los intereses de la organización (a medio plazo). Callan, luego otorgan, en un ejercicio donde guardar la ropa es una regla tácita que todos respetan. El coste de esta práctica habitual en los Comités de Dirección es alto para las empresas pero a nadie parece importarle.

No rebatir datos inexactos o falsos, no alertar de peligros y no aportar argumentos que propicien debates y enriquezcan la toma de decisiones son comportamientos ajenos a mi concepto de ejercer como directiv@ de una compañía. Interpreto los silencios generalizados como síntomas de complicidad con la inexactitud, cortedad de análisis, ausencia de criterio y -sobre todo- cobardía.

Si el plenario calla, se produce una falsa sensación de armonía (todos estamos de acuerdo), los temas pasan de un comité al siguiente (parece que avanzamos), pero la realidad es que las disonancias y errores se acumulan debajo de la alfombra hasta que estallan en pérdidas millonarias, cierre de plantas productivas o ERES masivos. 

El silencio sostenido durante la etapa de guardar la ropa -en la que hubiera sido posible cambiar la evolución de los acontecimientos- se torna ruido infernal cuando las cosas se precipitan al vacío y ya es tarde para modificar el rumbo de los hechos. La cobardía de los directivos pasa factura: guardan la ropa y pierden el norte. Es un espectáculo dantesco.

El poder de la actitud

La actitud con la que abordas el trabajo condiciona tu carrera profesional. El llamado "juego interior" traza una invisible pero firme escalera hacia el éxito o el fracaso...

Transporto una carátula de Imaginarium que contiene las imágenes de la fotografía. Los personajes viajan conmigo a empresas de todos los tamaños y sectores. En las formaciones que imparto, configuran el kit que cosifica conceptos abstractos como el "inner game" (juego interior) que se despliega en nuestro interior y precede nuestros comportamientos y -por lo tanto- nuestro éxito o fracaso.

Pocas veces somos conscientes de la actitud con la que nos movemos en la fábrica o el despacho... Por favor, párate un momento y contesta a esta pregunta: ¿con cuál de las cuatro imágenes se identifica tu día a día?

Mi mentor Sir John Whitmore puso sobre el tapete del management internacional el concepto "inner game" y lo desarrolló en su libro "Coaching" cuya última edición data del 2018. La idea está en la base de todo lo que se ha desarrollado entorno al entrenamiento profesional en el marco productivo (liderazgo y equipos) y, sin embargo, se olvida una y otra vez.

Si quieres tener una exitosa carrera profesional necesitarás el amplio portfolio de conocimiento, experiencia, habilidades y competencias pero la diferencia la marcará la actitud con la que abordes cada jornada. La buena noticia: tú eliges el talante con el que asumes los desafíos. Recuerda la secuencia: al juego interior le siguen los comportamientos y a los comportamientos reiterados le siguen el éxito o fracaso de tu carrera profesional.

Me gustará conocer tu experiencia, o lo que te sugiere la lectura de este post. Escrito sin utilizar IA.

Viaje a Londres

 

"Dos perros son dos perros" es una expresión que utilizo cuando he tocado fondo en un debate. No acontece con frecuencia ni a la primera de cambio, pero ocurre.

Cuando he argumentado en todos los idiomas, he puesto sobre la mesa datos y estadísticas, he agitado el cóctel neuronal, encontrado metáforas y puntos de referencia, dialogado largamente y chequeado mi sistema de valores buscando resquicios que me permitan renunciar a mis creencias, entonces se me escapa el "dos perros son dos perros".

Si mi cabreo sube de intensidad (algo que ocurre pocas veces al año) utilizo otra expresión que indica que he tocado el fondo del fondo del debate. Se trata de la afirmación: "el cielo arriba y la tierra abajo", una apelación a la lógica de lo obvio y un desesperado intento de que se escuchen con empatía las ideas que comparto. ¿Por qué traigo estas confidencias al blog? 

Preparo un viaje a Londres, una de mis ciudades favoritas. Aunque he estado en numerosas ocasiones, la investigación previa me permite disfrutar de la aventura semanas antes de despegar del aeropuerto de Loiu (Bilbao, Vizcaya). 

De la estantería de viajes del salón recupero todas las guías de Londres que he acumulado en la última década. Entre otras, The 500 Hidden secrets of London, Londres (Baedeker Sgel) y Top 10 Londres. Las publicaciones están llenas de posts it, anotaciones a pie de página y marcas en los planos del metro y la ciudad.

Ayer vino una amiga a casa y vio la mesa de mi despacho llena de papeles, libros, acuarelas y los citados volúmenes de Londres. Mientras yo preparaba un café estuvo ojeando las guías y cuando volví con las dos tazas me dijo que no perdiera el tiempo ya que el material era antiguo. Charlamos un rato sin que modificara un ápice su punto de vista: había que tirar las guías y centrar las búsquedas en Google y en la Inteligencia Artificial. Eso desquicio mi enfoque artesanal de la aventura londinense, así que le pregunte si la Torre de Londres habría dejado de medir 27 metros de altura, si Saint Paul's Cathedral ya no tendría la campana más grande de Europa, si Liberty ya no diseñaría telas y si la Tate no albergaría las 20.000 acuarelas que tanto he disfrutado en viajes anteriores (datos que aparecen en las guías). Dos perros son dos perros. 

Hay cosas que permanecen y cuyo valor es intemporal y cosas que cambian, pero coger la parte (las guías en papel) por el todo (que no sirven para nada) me parece un atropello a la razón. Claro que consultaré de antemano los horarios de los museos, la cotización de la libra y el precio de los viajes en barca por el río, pero ¡por favor! el cielo de Londres arriba y la tierra de Londres abajo, junto al Támesis. 

El rechazo por sistema de todo lo que ayer tuvo un valor referencial (una guía urbana, un método de trabajo, una competencia de liderazgo, una sólida formación intelectual, un sistema de valores y hasta una receta de cocina) en pro de un modernismo a ultranza que aún tiene que demostrar sus bondades irrita mis neuronas. Ahora ya conocen la historia de los dos perros.

Estrés y Quietud. ¿Equilibrar? No. Transformar

 

¿Juegas a corto o a largo? ¿Tu sistema de bienestar necesita el placer inmediato o es capaz de esperar la recompensa? ¿Precisas estímulos fuertes y continuos o puedes llenarte con moderados momentos de placidez? De eso van dos neurotransmisores de nuestro cerebro: la dopamina (chute rápido) y la serotonina (chute lento y sostenido).

Las vacaciones en familia permiten observar de cerca los comportamientos de algunos miembros del clan con quienes no coincido el resto del año. Unos me sorprenden, otros me fascinan y algunos me ponen los pelos de punta. No se trata de enjuiciar ni de poner etiquetas, sino de aprender lo mejor de cuantas personas nos rodean (también durante las vacaciones en familia).

Un hombre de mediana edad de nuestro clan es adicto a la dopamina: todo el tiempo necesita estímulos de alta intensidad lo que -incluso como observadora- resulta agotador. Lo percibo insaciable y me pregunto cómo será su comportamiento en el despacho de abogados que lidera. Lo que sus actitudes revelan es que necesita estímulos que una vez satisfechos le duran treinta segundos y "game over" (se desvanecen como una estrella fugaz). Quizá la contraparte de la tiranía de la dopamina sea la frustración (si no es posible mantener recurrentes picos de placer).

Una mujer de mediana edad de nuestro clan es adicta a la serotonina: riega pacientemente las semillas de su bienestar con la persistencia de un monje tibetano y espera a que florezcan. Vea o no los brotes, ella practica sus sesiones de yoga en el jardín de la casa familiar del que también se ocupa con primor y -según dice- alcanza estados de felicidad suprema cuando pasea con los perros.

Sin tipificar al hombre ni a mujer de mi clan, ni parodiar el dominio de la dopamina o la serotonina, podemos identificar pautas de bienestar sostenible (en ella) y de frustración recurrente (en él). Los aprendizajes aplicados al mundo empresarial son apasionantes. 

La empresa Healthy Minds  ha diseñado un programa que cuantifica los riesgos psicosociales en las empresas sobre parámetros que miden la carga de trabajo, el ritmo, la conciliación, la toxicidad de los directivos etc. Los expertos proponen "compensar" los excesos (si trabajas mucho, descansar mucho; si produces a ritmo acelerado, vivir a ritmo lento). No creo que la solución a los dilemas humanos pase por "compensar" sino por transformar. La compensación perpetúa el perverso sistema que tensa los extremos. Transformar impacta en la raíz de las cuestiones. Y en esas estoy en los programas para directivos que diseño para el otoño 2025.

Artículo relacionado en El País. TL 3 minutos.

Firma especializada en Retiros de lujo para empresarios. Web.

Autoría de la primera foto: Jaap Arriens.

Patti Smith o la atracción de un imán

 

La noticia de que Patti Smith dará un concierto en el Teatro Real (Madrid) el 8 de octubre del 2025 me puso en la pista de un personaje que yo vinculaba a mis años del periodismo en RNE Bilbao. En aquella época Pablo, un compañero de la radio, compraba toneladas de revistas en inglés entre las que recuerdo Rolling Stone, que él adoraba aunque no entendía. Yo le traducía los principales contenidos para sus programas centrados en la vanguardia del rock y así es como descubrí a Patti Smith.

En aquellas publicaciones ella aparecía como una de las pocas mujeres que se subía a los escenarios, ponía voz a sus creaciones y tocaba la guitarra con su banda: una pionera que se codeaba con los grandes interpretes y saltó a la fama con Because the Night, escrita con Bruce Springsteen.

Patti Smith estará en Madrid para celebrar el cincuenta aniversario de Horses, su primer disco cuya portada vemos en la fotografía tomada por el artista Robert Mapplethorpe. La gira mundial para celebrar el aniversario de Horses ha desatado un sinfín de publicaciones que permiten descubrir que Patti Smith es una referencia en el rock y una notable escritora.

Autora de más de una decena de libros en varios registros (autobiográfia, novela y poemarios), en 2010 ganó el National Book Award con el título Éramos unos niños cuya lectura me ha fascinado.

La atracción por el relato nace de un ritmo trepidante, poético y salvaje en sintonía con el ambiente neoyorkino que describe. 

Dado que siempre que leo registro mis sensaciones por escrito, si tomo una de las notas notas a pie de página encuentro esta frase: "... el libro coge velocidad e intensidad y se te clava como un chaleco de chinchetas sobre la piel...". Hacia la página cien el relato se centra en el Hotel Chelsea, refugio de artistas de renombre como Bob Dylan, Leonard Cohen o la propia Smith. Las últimas cinco páginas del libro alcanzan una delicada combinación poesía y dureza al describir las horas previas a la muerte de su gran amigo Robert Mapplethorpe. 

Reconoceré que aún no he descubierto porqué me ha gustado tanto Eramos unos niños, toda vez que las escenas y los personajes se alejan de mi mundo, pero la realidad es que al coger el libro de la mesilla cada noche sentía que le volumen me atraía como un imán. Patti Smith posee una interesante cultura literaria y un variado cóctel de referencias artísticas, pero lo que más aprecio es su valentía al mostrarse sin filtros: con buena y mala cara, con gestos agradables y obscenos, y en escenarios miserables y opulentos. En una palabra, me atrae su auténticidad, una característica en extinción en un mundo saturado de maquillaje.

Cómo ser centenario

 

Mantengo contacto con dos médicos: el de cabecera, y un naturópata al que tildan de loco por su excentricidad. 

Mi relación con ambos es buena y en no pocas ocasiones coinciden en sus reflexiones existenciales. Uno se llama Juan (como el apóstol), el otro Gabriel (como el arcángel) je je...

Hace poco Gabriel me dijo que aspiraba a vivir 130 años y que lo consideraba no solo posible sino probable. Yo le miré con perplejidad y le dije que semejante escenario no era apetecible para mí, pero que respetaba su proyección a futuro. El puro dato es que la mujer más longeva del planeta fue una francesa que alcanzó los 122 años.

La ciencia investiga las claves que permiten establecer cierta correlación entre una vida larga y algunas características vinculadas a la genética, estilo de vida y clase social. Me resulta interesante que, por fin, se reconozca que las personas de clase media-alta salen mejor paradas que las de clase baja en los índices de longevidad. Siempre lo intuimos, ahora lo reconoce la ciencia.

En septiembre de 2025 la Sociedad Española de Médicos iniciará una investigación en busca de las claves que permitan superar los cien años, como anhela mi querido Gabriel. Hasta entonces los expertos reconocen que algunos hábitos resultan saludables para ser longevo. Entre otros: no fumar, practicar deporte, ser frugal con la comida y tener una vida social activa. La estadística también destaca las bondades de ser mujer y -como he dicho- la pertenencia a la clase social medio-alta.

Dado que mi madre tiene noventa y un años y goza de salud física y mental, quizá tenga razón Gabriel y el horizonte de mi vida se expanda más allá del centenario. En el momento actual lo considero una barbaridad. ¿Cuál es su punto de vista?

Ilustración de Cinta Arribas.

Plantillas Saludables = Liderazgos Saludables

 

Una de las revistas más prestigiosas, The Lancet Public Health, publica un informe en el que analiza con rigor el impacto que tienen los programas de bienestar en el trabajo. Interesantísimo. 

El neurocientífico, investigador y profesor del MIT, Gustavo Díez, ha resumido el informe en un artículo cuya lectura completa recomiendo. ¿Cuáles son las principales conclusiones del texto?

En primer lugar, el interés por el bienestar de los trabajadores surge en el marco del management contemporáneo, impensable en los siglos XVIII o XIX. En segundo lugar, cuando se analizan los programas de bienestar que promueven las empresas hablamos de talleres de mindfulness, actividad física, dieta, intervenciones conductuales y programas específicos de mejora del liderazgo. En tercer lugar, los programas de bienestar en el trabajo abordan las consecuencias, pero no modifican las causas de las disfunciones: no se va al origen de las cosas, digamos que se toma el rábano por las hojas y aunque la intencionalidad sea buena no se cambian las fuentes del malestar.

Si buscamos la piedra filosofal del informe topamos con dos verdades que siempre supimos (aunque no está mal que ahora tengan base científica): la principal fuente de estrés de los trabajadores es el estilo de liderazgo de su responsable directo, y reducir las reuniones impacta de manera positiva en el bienestar de los empleados.

Por último, la investigación afirma que para mejorar el liderazgo en las organizaciones hay que entrenar, lo que conlleva: objetivos asumibles, expectativas ajustadas, repetición de comportamientos, retroalimentación, contexto positivo y formar líderes internos (que aseguren la continuidad de los cambios cuando desaparezca el entrenador externo). Chapeau. Totalmente de acuerdo.

Artículo de Gustavo Díez . Tiempo de lectura: 10 minutos.

El idealismo es valioso

El pensador británico Philip Kitcher, vinculado a la Universidad de Columbia, considera que el idealismo es valioso, incluso cuando resulta absurdo. Kitcher cita a Dickens, Wordsworth y Shakespeare para argumentar su afirmación.

Dedicado a la investigación, Philip Kitcher ha recibido numerosos galardones en las últimas cuatro décadas. El último, el Premio Fundación BBVA Fronteras del Conocimiento en Ciencias Sociales en su XVII edición. En la entrevista realizada por la entidad (vídeo que aparece al final del post) el filósofo comparte algunas ideas de interés.

Dado que se define a sí mismo como "un pensador horizontal que conecta puntos", mezcla variadas disciplinas (antropología, filosofía, historia, biología...) hasta alcanzar ciertas conclusiones que ha publicado en diecinueve libros cuyo factor común es la insaciable búsqueda de las claves que permitan a las personas vivir juntas y trabajar de manera colaborativa. ¡Grande, Kitcher!

El desafío es vivir juntos 

y trabajar de manera colaborativa

El filósofo británico afirma que desde las cavernas hasta el siglo XXI los humanos necesitamos normas que regulen la convivencia y que la alteración o ruptura de las mismas provoca sufrimiento. Entre las normas se encuentra la ética, que entiende más necesaria que nunca. 

Vídeo Duración: 13 minutos.