El idealismo es valioso

El pensador británico Philip Kitcher, vinculado a la Universidad de Columbia, considera que el idealismo es valioso, incluso cuando resulta absurdo. Kitcher cita a Dickens, Wordsworth y Shakespeare para argumentar su afirmación.

Dedicado a la investigación, Philip Kitcher ha recibido numerosos galardones en las últimas cuatro décadas. El último, el Premio Fundación BBVA Fronteras del Conocimiento en Ciencias Sociales en su XVII edición. En la entrevista realizada por la entidad (vídeo que aparece al final del post) el filósofo comparte algunas ideas de interés.

Dado que se define a sí mismo como "un pensador horizontal que conecta puntos", mezcla variadas disciplinas (antropología, filosofía, historia, biología...) hasta alcanzar ciertas conclusiones que ha publicado en diecinueve libros cuyo factor común es la insaciable búsqueda de las claves que permitan a las personas vivir juntas y trabajar de manera colaborativa. ¡Grande, Kitcher!

El desafío es vivir juntos 

y trabajar de manera colaborativa

El filósofo británico afirma que desde las cavernas hasta el siglo XXI los humanos necesitamos normas que regulen la convivencia y que la alteración o ruptura de las mismas provoca sufrimiento. Entre las normas se encuentra la ética, que entiende más necesaria que nunca. 

Vídeo Duración: 13 minutos.

¿Dónde se esconde el dinero?

Al igual que la energía ni se crea ni se destruye, tampoco lo hace la riqueza. Por lo tanto, si hay enormes bolsas de pobreza y la clase media adelgaza tanto que se aproxima a la anorexia, cabe preguntarse dónde esta la prosperidad del planeta.

Por países, el ranking de riqueza lo copan Estados Unidos y China y -a una distancia sideral- otros países como Alemania, Rusia, Francia o Reino Unido. España no aparece el en listado que, sin embargo, incluye países como Chile o Portugal, entre otros.

Forbes y el Fondo Monetario internacional aseguran que la gráfica de la desigualdad salarial entre los directores ejecutivos y los trabajadores de base es escandalosa. Las mismos estudios revelan que si tomamos el salario medio de un trabajador y lo multiplicamos por 290 obtendremos el sueldo medio de un consejero delegado. Sin comentarios.

En busca de explicaciones a estos fenómenos, la editorial Península publica "Dónde se esconde el dinero", de Aranxia Abrahamian (en la fotografía). El volumen ha sido destacado como uno de los diez mejores libros del 2024, según el Washington Post.

Artículo relacionado en El País. TL 5 minutos.

Fuego Fatuo Empresarial

 

Tomo la expresión "fuego fatuo" en el sentido de una esperanza u objetivo imposible de alcanzar. Por ejemplo, un líder perfecto.

En las últimas décadas me he especializado en dos áreas de trabajo que se complementan entre sí: el acompañamiento a Directores Generales y sus correspondientes Comités de Dirección. Esta doble mirada -la del primer directivo de la compañía y su equipo- permite alcanzar algunas reflexiones que aportan a la transformación empresarial. 

En ocasiones el acompañamiento también incluye al presidente de la corporación y a los socios. Resulta fácil comprender que cada uno tiene sus prioridades: el director general afrontar la complejidad y el día a día de la fábrica, el presidente de la corporación mantener su posición de poder e influencia en el Consejo de Administración, y los socios alcanzar la máxima rentabilidad.

A todos les interesa que la fábrica funcione, que los márgenes sean generosos, que el ebitda suba exponencialmente, que la reputación de la compañía sea excelente y que los sindicatos no hagan ruido. Pero sus prioridades, agenda y competencias de liderazgo, son distintas.

Por pura jerarquía, la máxima presión del sistema suele producirse sobre la persona que está al frente de la fábrica. Pero en liderazgo no existe la perfección, sino un conjunto de competencias que se han de exigir de acuerdo al rol y las funciones de cada cual.

Para preservar la confidencialidad de mis clientes, tomaré un ejemplo del sector político extrapolable al mundo empresarial y a sus estilos de liderazgo.

El actual ministro de Economía y Comercio de España -sin afiliación política conocida- es un hombre cuyo liderazgo se caracteriza por la templanza, el conocimiento técnico y su enfoque a la solución de los problemas. En mi opinión, las cualidades que le adornan son interesantes para liderar una fábrica: hacer mucho y cacarear poco, solventar las crisis cotidianas con templanza, gestionar máquinas y procesos con conocimiento técnico y liderar equipos a base de experiencia. 

Ahora bien, en un sistema dominante de mercadeo y venta permanente de promesas, el actual ministro es catalogado de soso porque no "vende" al uso y se muestra alejado del fuego fatuo, lo que en algún momento de su trayectoria quizá le pase factura. 

Si aceptamos que no hay líder perfecto, propongo ordenar las competencias que se exigen a cada líder en correspondencia con su rol y funciones. La posición en el tablero empresarial marca las competencias esenciales de un líder en la fábrica, el consejo o la propiedad. Todas son necesarias. Como siempre, hacer de la diferencia una ventaja competitiva y aceptar que la perfección no existe son dos claves de la ecuación.

Ex militares en la empresa

 

La complejidad que afrontan las organizaciones obliga a una permanente búsqueda de soluciones. A veces se ponen en marcha iniciativas al tacto, otras siguen la senda de la innovación, algunas se acoplan a las tendencias del momento. Muchas resultan erráticas o tontunas.

Pero no vayamos de listillos, hasta que no se exploran es difícil calibrar la eficacia y el alcance de las iniciativas y así las empresas avanzan a base de prueba-error.

Hace un tiempo se puso de moda integrar en las plantillas a psicólogos organizacionales que facilitasen la comprensión de las relaciones interpersonales (y sus aristas) en el marco empresarial. Tenía lógica. Más tarde los empresarios pensaron que la psicología se quedaba corta y que era precisa la mirada de los sociólogos para diseccionar lo que ocurría en la empresa. Después llegó el tiempo de los filósofos y las estanterías de los directores generales se llenaron de manuales de Marco Aurelio (Estoicismo). 

Pero psicólogos, sociólogos y filósofos no calman la sed empresarial, ávida de soluciones rápidas y enérgicas a los dilemas complejos e interconectados a las infinitas variables que agitan el planeta: el coste de la energía, el precio de materiales, los conflictos bélicos o los ciberataques. Ha llegado el tiempo de los ex militares.

Hace un mes me contactó un ex coronel del ejército de 46 años con experiencia en conflictos bélicos armados que deseaba transitar a la vida civil y prestar sus servicios en empresas que aprecien su conocimiento, experiencia, talento y habilidades. Confesaré mi reticencia inicial a aceptar el encargo, pero venía referenciado por un director general al que aprecio y con el que trabajo desde hace tiempo. Así que le sugerí que explorásemos juntos si el objetivo era transitable para nosotros o -por el contrario- resultaba conveniente buscar otro profesional con experiencia en el sector militar.

Hemos tenido tres encuentros de trabajo y el proceso está resultando extremadamente útil para el (según dice) y curioso para mí, así que de momento seguimos juntos. Además, la preparación de los encuentros de trabajo con el ex coronel me está permitiendo descubrir que la contratación de ex militares es una tendencia mundial que lidera Amazon y que en España ya han puesto en marcha empresas como Mapfre o Telefónica. 

Las sesiones con el ex coronel me están generando un sinfín de preguntas y dos cuestiones martillean mi cerebro. La primera, ¿estaremos militarizando la vida civil? Y la segunda, ¿hasta qué punto se pueden extrapolar los comportamientos y habilidades militares a las empresas? 

Siendo valiosas cualidades como la disciplina, la visión estratégica o la polivalencia, me pregunto si serán suficientes para el mundo empresarial que tiene sus peculiares dinámicas internas. Pienso algunas de las organizaciones con las que trabajo y en sus principales directivos, y me pregunto si integrarán en sus Comités de Dirección a un ex militar cuyo estilo de liderazgo se caracterice por el "pensamiento único y el ordeno y mando", algo obsoleto e ineficaz en la Europa del siglo XXI. ¿Entonces? Ya les contaré cómo evoluciona la experiencia.

 

España se suma a la tendencia de integrar ex militares en las plantillas. Artículo. TL 2 minutos.

La complejidad es el refugio del poder, afirma el sociólogo californiano Matthew Desmond. TL 2 minutos.

Liderar es aflorar y resolver dilemas

Aflorar lo que hay / no hay en una empresa es una competencia clave de liderazgo que, sin embargo, no goza de popularidad ¿por qué?

Bajo una capa de silencio se esconden las miserias organizacionales en la creencia (falsa) de que el polvo debajo de la alfombra acabara por desaparecer. Pero no es así, y lo saben todos los directivos de la tierra. ¿Por qué callan?

Callar es ser cómplice de aquello que no va bien y lejos de mejorarlo lo empeora porque perpetúa la situación, el resultado o el comportamiento disfuncional.

Aflorar es un verbo hermoso que alude a lo que emerge de la oscuridad a la luz, de lo opaco a lo nítido, de lo que corroe las entrañas de las organizaciones a lo que se pone sobre la mesa para analizar y tomar decisiones correctoras. Cuando miramos a los problemas, nombramos su existencia, y reconocemos lo que hay estamos en la línea de salida hacia la solución y mejora. Aflorar es el primer movimiento de la sinfonía de la transformación empresarial.

Conocemos el tópico según el cual los directivos de primer nivel están en la compañía para solucionar los problemas. En coherencia pudiéramos pensar que tienen integrado el hábito de aflorar las cuestiones que no cumplen los estándares establecidos por la empresa. Sorprende, sin embargo, que uno de los foros donde se evita con mayor intensidad que afloren las cuestiones espinosas es en los Comités de Dirección, la sala de máquinas de la toma de decisiones. 

Si preguntas a los directivos por qué practican este peligroso juego te dirán (en privado): porque no quiero ser el portavoz de las malas noticias, porque no quiero poner en evidencia a otros compañeros, porque baja la moral al equipo y porque no sé cómo solucionarlo. Otras razones que esgrimen los directivos (a puerta cerrada) es que la cultura relacional de la organización silencia por sistema los temas incómodos y que la diplomacia se impone a la toma de decisiones y a la solución de los problemas. Digamos que juegan a la gallinita ciega hasta que las bombas comienzan a explotar en directo en la mismísima sala de juntas. Entonces ya es tarde.

Aflorar lo que hay (y no hay) en una organización es una característica de liderazgo que vinculo a la honestidad en el puro ejercicio competencial de un directivo. Reconozco que exige valentía, ya que a veces se "dispara al mensajero" (el profesional que ha puesto sobre la mesa la cuestión disfuncional). En mi opinión, la aterciopelada capa de la diplomacia no lo soporta todo. Por ejemplo, en escasas ocasiones asegura el Ebitda. La industria no es un vals ni una embajada, aunque algunos quieran vivirlo de ese modo.

Jugar al ping pong con los emails

Enviar un correo electrónico no es jugar al ping pong: responder duro, contundente, sin comprender el contenido y -si es posible- machacando al otro...

Recibo muchos emails profesionales. El noventa por ciento son una delicia en fondo y forma, pero el resto muestra el estilo ping pong: al otro lado siempre hay una gran corporación, una multinacional, o una empresa prepotente cuyos profesionales se parapetan tras los algoritmos limitantes y la presunta rigidez de los programas de gestión.

Nunca sabes quién está detrás de las duras (y con frecuencia incoherentes) respuestas y -cuando lo averiguas- entiendes de golpe muchos de los problemas que padece esa empresa: falta de coordinación, ausencia de empatía y tacto, imposición unilateral, prepotencia y -sobre todo- mediocridad que campa a sus anchas con clientes, proveedores, compañeros y subordinados.

Además de poseer conocimientos específicos para el cargo que ostente, un buen profesional ha de mostrar empatía, respeto por el otro, escucha de calidad y paridad en el trato. De otro modo ¿cómo van a llegar los resultados?

Dejemos el ping pong para los deportistas y sus competiciones.

Equipos: lo mejor y peor del ser humano

Supero las cuatro décadas de vida laboral, un lujo que me ha permitido acumular diversas experiencias profesionales. Algunas cosas he aprendido en los libros, otras en formaciones regladas y no regladas, muchas de mis mentores y la mayoría de cada una de los cientos de personas con las que me he cruzado en el camino.

En este trasiego existencial las empresas han jugado un papel relevante al propiciar mi aprendizaje desde la observación directa de los comportamientos funcionales y disfuncionales de las personas en el contexto productivo. 

Siendo cierto que los comportamientos de los profesionales se muestran de una manera diferente en privado (uno a uno) y en público (grupo), los mejores teóricos internacionales del management aseguran que  si quieres conocerte ¡trabajes en equipo! y si quieres conocer a tus colegas observes cómo trabajan en equipo.

En el territorio de lo colectivo emerge tanto lo mejor como lo peor del ser humano y los resultados bailan al son de la experiencia: si hay cooperación, ayuda mutua, comunicación honesta, feedback cotidiano, seguridad psicológica, roles claros y funciones bien diseñadas las cosas fluyen. Detrás de esa magia hay un líder y un equipo. ¡Van de la mano! La falacia de los equipos autogestionados muestra justo la excepción que confirma la regla. (Ver libro Facilitación de Equipos de Innovación, de Sabino Ayestarán, UPV).

Aprender sobre el terrero (en las empresas) permite testar las diversas teorías sobre el trabajo en equipo. Algunas de las siete formaciones internacionales que he realizado están más cerca de la realidad que otras, son más aplicables a entornos industriales o resultan inapropiadas en algunos contextos. El compendio de lo observado, analizado y construido en las cuatro décadas de trabajo con equipos empresariales es lo que considero "la joya de mi corona", el espacio en el que más he sufrido y disfrutado, y donde algunas verdades emergen como fórmulas de valiosa aplicación. A ese compendio de conocimiento y experiencia le llamo "Construir Equipos para Transformar Organizaciones". Es un manual interactivo y un curso que en otoño alcanzará su XXX edición en abierto (profesionales de varias empresas). Me siento orgullosa de esta formación que abordo con espíritu aventurero.

Si consideras que aprender a trabajar en equipo es tu asignatura pendiente, esta es la formación que buscas. Si aspiras a ser promocionad@, este curso te permitirá liderar equipos, una competencia clave para ser un directiv@. Si perteneces a un Comité de Dirección y no te sientes cómod@ en ese rol es posible que desconozcas las normas tácitas que rigen el trabajo en equipo, y si eres un empresario que aspiras no solo a "mandar" sino a "liderar" disfrutarás del aprendizaje en compañía de otros profesionales. Puedes consultar los detalles del curso en el vínculo que aparece al final del post. Ah! antes de terminar, dos detalles: la valoración de los alumnos en las veintinueve ediciones anteriores es de sobresaliente alto y algo que cada vez me parece más importante: además de aprender ¡nos divertimos!

Construir Equipos para Transformar Organizaciones

¿Eres cómplice del éxito de un malvado?

¿Al servicio de qué / quién pones tu talento, energía, conocimiento y experiencia a trabajar? Si uno contribuye al éxito de un malvado, es cómplice de sus fechorías... 

Acabo de salir de un Comité de Dirección en Madrid. Sector duro. Profesionales curtidos en mil batallas. Cuando abandono la fábrica pienso en la conveniencia de preguntarse -con honestidad radical-: ¿al servicio de qué / quién pongo mi talento a trabajar?

 

Dado que participo en algunos Comités de Dirección de diversos sectores, tengo claro que no quiero ser cómplice del enredo, la rumorología y -sobre todo- la deslealtad a los compañeros y al bien común. 

Pelín quemada -lo reconozco-, aunque como dice un directivo al que aprecio poder hacerse preguntas de este calado y elegir con quién trabajas ¡es un privilegio! Gratitud.

Caminar, un acto de resistencia

Este hombre nació en la ciudad francesa de Le Mans, unos doscientos kilómetros al suroeste de Paris ¡poco importa! Resulta más relevante descubrir el origen de su vocación: de joven se sintió mal consigo mismo y con la sociedad, lo que le llevó a estudiar antropología para comprender lo que pasaba a su alrededor. 

Desde entonces hasta hoy no ha parado de buscar y hallar respuestas sobre algunos dilemas contemporáneos y ha atrapado el fugaz pálpito de su sentir en libros como "La naturaleza del dolor" o "Desaparecer de sí", aunque lo que ha disparado su popularidad hayan sido títulos como "Caminar la vida" y "Elogio del caminar".

 

El profesor de la Universidad de Estrasburgo incita a caminar como "... un acto de resistencia frente a un mundo que evoluciona hacia el sedentarismo y la inmovilización de los humanos...". 

Para el prensador francés el acto de caminar resulta terapéutico al movilizar el cuerpo, refrescar la mente, desconectar de la tecnología y sentir el abrazo de la naturaleza en todo su esplendor. Además Le Breton pone sobre la mesa un dato inquietante: hace un siglo los niños ingleses correteaban alrededor de su casa una media de 10 kilómetros al día, hoy no alcanzan los 300 metros.  El antropólogo establece conexiones entre el sedentarismo físico y el mental lo cual -explica- tiene  implicaciones políticas...

Escritos en un lenguaje directo, los textos de David Le Breton están salpicados de citas de otros pensadores que han hecho del acto de caminar un principio existencial. Entre otros: el poeta japonés Basho, el filosofo estadounidense Thoreau o el naturalista y aventurero Peter Matthiessen.

Las empresas bonifican la toxicidad

 

Los grandes líderes inspiran a la acción es el mensaje principal Simon Sinek (42 años, Inglaterra) en una de las charlas TED más populares de la historia. Fue vista por más de veinticinco millones de personas, una audiencia récord y el comienzo de su exitosa carrera como conferenciante.

Profesor en la Universidad de Columbia (USA), es también autor del volumen "Empieza con el porqué" donde anima a los directivos a conectar con el propósito de la empresa (la finalidad para la que existe), antes de formular cómo lo haremos o qué productos y servicios llevaremos al mercado.

El poderoso instinto comercial de Simon Sinek propicia títulos acertados y representaciones simbólicas simples para conceptos complejos. Por ejemplo, es conocido como el autor del "Círculo Dorado" (ver imagen) donde sugiere considerar el propósito empresarial como causa raíz del logro.

Si hoy traigo a Simon Sinek al blog es porque me parece reveladora su explicación sobre la elección de los miembros de un buen equipo. Toma como referencia a los grupos SEAL (armada estadounidense) y extrapola sus reflexiones al mundo de la empresa. 

Los mejores profesionales de un equipo son aquellos que muestran un rendimiento medio y una fiabilidad máxima: no nos fallarán en casos extremos. La idea destroza el paradigma según el cual los mejores son aquellos que muestran rendimientos excepcionales. ¿Por qué? Con frecuencia no son personas confiables. 

Según el profesor de la Universidad de Columbia "las empresas bonifican la toxicidad" al elegir a directivos muy competentes pero nada fiables. Merece la pena escuchar el vídeo (duración 2'26") en el que Sinek lo explica de maravilla.

La eficiencia está en los equipos

Este hombre es un modelo para las escuelas de negocios. Pertenece a la cooperativa india de los dabbawalas, profesionales que -a pie o en bicicleta- reparten a diario cientos de miles de fiambreras en la caótica Bombay donde habitan más de dieciocho millones de habitantes.

Vestidos de blanco y tocados con el gorro que popularizó Gandhi, realizan su trabajo con agilidad antes de la una del mediodía. Lo hacen con tal eficiencia que no existe en el mundo una red mejor de distribución de última milla (término que hace referencia al último trayecto de entrega de un producto). 

Cuando las escuelas de negocios estudian el "caso de los dabbawalas" elogian tres características del proceso. Es sostenible, eficiente y asequible. ¿Cómo lo hacen? Utilizan un rudimentario sistema de códigos, símbolos y colores que fue ideado hace más de un siglo. Cero tecnología. Pero la magia no reside ahí. Veamos qué pueden enseñar los dabbawalas al mundo empresarial.

Lo que hay detrás de este eficaz sistema de reparto de comida a domicilio es disciplina, una sensacional vocación de servicio, y una organización sencilla que compite y supera a los más sofisticados sistemas de logística del mundo. La magia de los dabbawalas consiste en trabajar en equipo, apoyándose mutuamente. Se puede decir más alto, pero no más claro. Hay un detalle que merece una reflexión aparte: entre los dabbawalas no hay jerarquías, son puro equipo autogestionado. ¡Magia en acción!

Teoría de la Estupidez

La magnitud de lo que acontece (pura barbarie) excede la lógica humana. Al menos a mi me pasa. El descubrimiento de Carlo M. Cipolla aporta un diagnóstico de la humanidad y orienta como una brújula los movimientos sociales. También en la empresa, territorio en el que me desenvuelvo.

El historiador económico de origen italiano formuló en 1988 una Teoría de la Estupidez en el libro Allegro ma non troppo, ensayo inteligente y divertido, cuya tesis principal afirma que los estúpidos son mayoría. 

Sin estructura organizativa ni credo ni rey, los estúpidos tienen más poder que CIA o la mafia -concluye Carlo M. Cipolla-, y se imponen en todos los ámbitos de la vida. Esta tesis me permite entender ciertas disfunciones que están fuera de la lógica productiva en las organizaciones.

Para empezar, el autor esquematiza la Teoría de la Estupidez en un cuadrante cuya verticalidad alude al beneficio colectivo y cuya horizontalidad registra el beneficio individual de los comportamientos. -Ver más abajo el cuadrante-. Aquí aflora mi obsesivo enfoque de los equipos cuyo desarrollo exige la conciliación entre el beneficio individual y el colectivo, así como la trasición del yo (individuo) al nosotros (grupo) mantra que orienta todas mis intervenciones.

Pero no nos desviemos ni un milímetro de la Teoría de la Estupidez que cataloga a las personas en: incautos, inteligentes, estúpidos o malvados. Piensen en su empresa (o equipo) y traten de identificar a los individuos que aportan incluso si ello no les beneficia personalmente (incautos); aquellos que son destructivos para ellos mismos y los demás (estúpidos); quienes no aportan al colectivo pero sacan beneficio propio (malvados) y, por último, quienes contribuyen al bien propio y ajeno (inteligentes). Ahora saquen sus propias conclusiones sobre el grupo más numeroso.

Matriz de la Estupidez

En la empresa, los equipos florecen en el cuadrante verde (arriba a la derecha) donde es posible  aunar el beneficio propio y ajeno lo que según el autor del ensayo exige profesionales "inteligentes" que yo llamaría "evolucionados" (capaces de practicar el altruismo recíproco). Continuará.

Vídeo de Albert Bosch relacionado con el tema. Duración: 2 minutos. 

Optimismo como Resistencia

 

Tengo manías. No pocas. Y -aunque trato de domesticarlas- a veces se imponen con la fuerza de lo atávico, cuyas raíces se hunden en décadas de rituales paganos que pautan mi existencia. 

Leer los periódicos el domingo por la mañana en mi cafetería favorita es una cita a ciegas a la que no fallo, salvo excepciones.

Parece que estoy sola, pero no es cierto. Siempre me acompañan tres bolígrafos: azul, rojo y verde  marca pilot G-2 07, otra manía que selecciona contenidos según el grado de interés o practicidad para mis proyectos. Puro código sin algoritmo ¿o si? ¡Poco importa!

Como si bajase a una mina, leo los rotativos dominicales y extraigo minerales que estimulan mi cerebro y aportan no solo información sino materia prima que robustece proyectos o sugiere nuevas líneas de negocio para el ecosistema en el que me muevo: empresas eólicas, biotecnológicas, hosteleras, medioambientales, de construcción, alimentarias... Los periódicos también nutren el blog, mi newsletter y Linkedin. 

Cuadro de Julio Le Parc

Triturar las páginas de internacional, nacional, economía, sociedad, cultura y opinión me pone en contacto con la decrepitud del planeta. Esa inmersión me deja un poso de ignominia (agravio, ultraje, deshonra, según la RAE) que vivo como vilipendio de la esperanza y ante la que solo cabe la resistencia. 

Me viene al pelo una propuesta del pintor Julio Le Parc que desde el pasado jueves expone en la Galería Albarrán de Madrid. Dice el artista que lo lúdico es una forma de resistencia. Añade que el optimismo es una forma de resistencia.

Desde mi cafetería favorita salto al ordenador y escribo. Rito + Método + Reflexión + Juego y Creación cierran el círculo perfecto de este domingo. Ahora lo comparto con ustedes.

La formación aumenta la productividad

El aumento de la productividad es el sueño empresarial. Se vincula al sobresfuerzo: hacer más con menos. Algunas variables se tornan, sin embargo, críticas. Conviene conocerlas.

La doctora en Ciencias Económicas, Matilde Más, ha investigado cuáles son los factores que impactan en la productividad. Para sorpresa de muchos, la mayoría de las claves que propone la experta son "intangibles". Por ejemplo: invertir en I+D, patentes, imagen de marca, bases de datos y software.

Siendo todos relevantes para mejorar la productividad, la experta resalta la importancia de la formación y el acompañamiento de los trabajadores. Y -desde luego- hay margen de mejora ya que España se encuentra en el anteúltimo lugar de la escala de países que invierten en "intangibles" solo por encima de Italia. 

Si no se apuesta por las personas se compromete no solo la productividad, sino el vigor económico de nuestro país. ¡Manos a la obra!

 

Empatía de ida y vuelta

 

Ayer me pasé todo el día en una fábrica, trabajando. Hay cosas que me desagradan y otras que lo hacen llevadero. Hay mucho hormigón por todas partes y ni siquiera desde el despacho del director general se ve una brizna de hierba o el mar -que se intuye cerca porque sobrevuelan las gaviotas-. 

Las jornadas comienzan pronto y se prolongan. En medio tengo muchas reuniones con personas. Las gaviotas y las personas hacen llevadero el hormigón.

Aunque estoy vinculada al proyecto solo desde hace tres meses, algunas cosas florecen y avanzan con agilidad hacia el logro de objetivos. En una de las sesiones de ayer, el director de producción quiso revisar algunas competencias de liderazgo donde descubrimos áreas de mejora. Siendo una persona cálida y cercana que se ha ganado el respeto de sus equipos (más de trescientas personas), me extrañó que priorizara trabajar la empatía, aunque todo se aclaró cuando explicó que necesita... ¡rebajarla! Antes de que se explayara, nos reímos los dos: él porque sabe el precio que paga por un exceso de empatía, y yo porque me acordé de mi mentor, Sir John Whitmore, quien en una conversación informal me dio dos consejos.

El primero, que centrara mi trabajo en la alta dirección de las empresas: "... Azucena hay que ir rápido en la transformación de las organizaciones, dispara arriba: si los que toman las decisiones mejoran, las reglas de juego se transforman y el impacto es mayor...". El segundo consejo fue que rebajase la empatía y explicó el símil de un puente levadizo que baja y permite la conexión con la obra orilla y sube y desconecta. Pero... -repliqué- la empatía nunca es demasiada, Sir John.

Estaba equivocada. Como en todo, el exceso provoca efectos colaterales no deseados que hay que calibrar. Mi director de producción es el refugio en el que acaban la mayoría de los sinsabores de sus equipos, su atenta escucha hace que las personas se sientan comprendidas, y su tendencia a la búsqueda de soluciones hace que su cabeza y su ánimo rebosen inquietudes que no le competen. 

Hay un exceso de bondad -que se muestra como empatía- que sobrecarga todos los circuitos de mi directivo (especialmente los emocionales) ya que ningún ser humano es inmune al sufrimiento. Hemos diseñado una estrategia y un plan de acción para que sin dejar de ser quien es (una gran persona) no se lleve a casa las frustraciones que no le pertenecen. 

Sir Joh Whitmore tenía razón, la empatía es un puente levadizo: hay que saber ponerlo y quitarlo.

El arte de que el otro se sienta visto, artículo de Pilar Jericó en El País. Tiempo de lectura: dos minutos.

¿Piensas demasiado?

Mi hija estudiaba un máster en Rotterdam cuando conocí al primer y último rapero que se ha cruzado en mi existencia. Coincidimos durante un concierto en el Teatro Nieuwe Luxor y el rapero destacaba entre los amigos de mi hija por su altura: dos metros exactos de gigante humanidad. 

Apenas cruzamos unas palabras en inglés durante el descanso. El chico me pareció introvertido pero -según me contaron- cuando subía a un escenario transformaba el silencio en un verbo desatado contra el imperialismo holandés. 

Después del concierto fuimos a tomar algo y me explicaron que el rapero era nieto de esclavos -algo común entre los universitarios negros de Rotterdam-. Eso me permitió entender algunas cosas, y dejar en stand by una música que no resonaba en mí.

Si hoy vuelvo la mirada a aquella experiencia -ya lejana en el tiempo- es porque he descubierto el fenómeno Kendrick Lamar. Seré honesta, aunque la música rapera sigue sin gustarme, me interesan las letras: una mezcla de canción protesta, poesía y lírica cargada de intención. 

Dado que me forjé en la intelectualidad de los años sesenta, la canción protesta española dejó en mí un poso que pervive. La poesía siempre me inspira y -ahora que he retomado la pasión por la escritura- mi piel despierta con canciones que proponen cuestionar las reglas de la sociedad.

"Las palabras no tienen huesos, pero los rompen" -ha escrito Theodor Kallifatides-. Quizá Kendrick Lamar -ganador de cinco premios Grammy- sea el hueso que rompe prejuicios y convenciones, razón por la que la revista estadounidense Rolling Stone  ha dicho que "Good Kid, City" es el mejor disco conceptual de la historia.

Repaso algunas de las frases del famoso rapero y encuentro una que me gusta: "Me preocupo demasiado, quiero compartir demasiado, y pienso demasiado".  Riiiiing, suena mi alarma interior. ¡Tiempo de desconectar! 

Frases del rapero Kendrick Lamar

Preguntar, competencia clave de liderazgo

 

Me gustan los chicos que no tienen pelos en la lengua. Las gafas añaden encanto y haber sido profesor en las universidades de Harvard, Toronto, Berkeley y Paris también puntúa. 

Norbert Bilbeny -en la fotografía- es catedrático de Ética, ha pasado por los citados claustros y además de deslenguado es un visionario: hace más de treinta años alertó de que la avalancha tecnológica ahogaría la capacidad humana de hacer preguntas, practica esencial en la evolución de la especie.

Sea cual fuere el encargo formativo que recibo de una empresa, siempre incluyo el bello arte de preguntar como una manera de ser y estar en los negocios. Si una buena pregunta es la mitad de una respuesta -como dijeron los clásicos- formular con precisión nuestras incógnitas se torna estratégico en la gestión de las personas del entorno: compañeros, clientes, colaboradores...

Preguntar y escuchar son cara y cruz de la misma moneda. Si preguntas, has de escuchar la respuesta y de ahí emergerán nuevas preguntas que aportarán comprensión y mejora. 

Preguntar y escuchar es la esencia de mi trabajo, pero también una competencia clave de liderazgo. Preguntar y escuchar cultiva la curiosidad -antesala del conocimiento- y exige la integración de las diferentes respuestas que encontremos, tan diversas como la variopinta humanidad.

Hoy he terminado de leer "Las meditaciones de Marco Aurelio" (vigesimoprimera edición en EDAF) donde el emperador no cesaba de hacer preguntas a otros y a sí mismo. Preguntar acaso fuese una de las claves de su grandeza.  Como en el casino, por favor, hagan juego: ¡formulen preguntas!

Artículo relacionado en El País. TL 5 minutos.

Libro relacionado Las Meditaciones de Marco Aurelio. TL 4 horas.

Secretos de Patricia Highsmith

La tercera ciudad más importante de Suiza es Locarno (en la fotografía), un lugar estupendo para morir. Para empezar el escenario es propio de una película con abultado presupuesto: los Alpes y el Lago Mayor rodean el pueblo y los alrededores del cantón cuyos habitantes hablan en su mayoría italiano en vez de francés o alemán (idioma que utiliza el 60% de la población suiza).

Locarno es el lugar en el que murió la novelista Patricia Highsmith, poco aficionada al esquí o al senderismo y tan austera que compraba menos comida para ella que para el gato.

El rotativo El País publica un artículo escrito por Elena Gosálvez Blanco, última asistente de la novelista. De interés para los seguidores de la gran dama de la intriga, el relato de Gosálvez -colaboradora de la Universidad de Yale- revela anécdotas curiosas para los aficionados a la escritura.

 

¿De dónde sacan las ideas los escritores? La respuesta es tan variopinta como los estilos narrativos o el carácter de los artistas. A Patricia Highsmith le inspiraban el arte, la psicología clínica y el reino animal, pero muchos de los argumentos de sus novelas provenían de un programa de crímenes que emitía la BBC. Con el rigor propio de quien asiste a un ritual sagrado, la escritora veía cada semana la emisión de la British Broadcasting Corporation y anotaba los datos que más tarde transformaría en historias de terror. Los detalles de los crímenes reales dotaban de credibilidad los relatos de la novelista cuya popularidad y ventas se dispararon con Extraños en un tren o El talento de Mr Ripley.

El secreto conocido por los biógrafos de la novelista se completa con otro que contrapesa la fama de tacaña de la autora. Aunque en la vida cotidiana Patricia Hightsmith no se concedía lujos, poseía una fortuna.  Hubo que esperar hasta su muerte para descubrir que su "frugalidad" tenía un propósito: contribuir a que otros artistas se desarrollasen en un entorno amable. El testamento reveló que todo el dinero de la escritora fue a parar a Yaddo, una colonia neoyorkina que apadrina a escritores, pintores y artistas en general. Seguro que la novelista guardaba más secretos y que -como en todo buen triller- la realidad supera la ficción.

Ponga un filósofo en su empresa

Quienes me conocen preguntan con frecuencia cuál es mi trabajo con directores generales, empresarios y emprendedores bien posicionados en sus respectivas organizaciones.  Articular una respuesta honesta y con sentido me llevaría tiempo ya que cada persona, encuentro de trabajo y proceso son únicos y -por lo tanto- diferentes.

Sin embargo, hay algo que comparten y conecta de manera esencial con la fascinación que sentí con diecisiete años por la asignatura de Filosofía en mi Colegio de las Esclavas del Sagrado Corazón (Bilbao). Entonces me enamoré de los clásicos (Sócrates, Platon, Aristóteles) porque hacían preguntas que permitían explorar nuevos territorios de conocimiento, relación humana o enfoque existencial. 

Estructurar preguntas abiertas no dirigidas hacia ninguna respuesta predeterminada es el comienzo de cualquier aventura. Formular preguntas con genuina curiosidad es la manera natural que tienen los filósofos de interpretar el mundo; quizá por ello mi primera opción de carrera pasaba por ahí, pero mi padre desestimó la idea al entender que moriría de hambre y frío como "la pequeña vendedora de fósforos", el cuento de Hans Christian Andersen que tanto me gustaba.  

En este marco reflexivo descubro el último libro de Pilar LLácer: "Por qué deberías tener a un filósofo en tu empresa", un texto de doscientas páginas en el que la protagonista remite cartas a un director general cuajadas de preguntas que abren puertas e impulsan la exploración de nuevos territorios. 

Tanto Pilar LLácer como yo tenemos una larga trayectoria profesional que pivota sobre la formulación de preguntas incómodas cuyo objetivo es alumbrar los ángulos ciegos de las personas con las que trabajamos. Aunque ni el suyo ni el mío han sido un camino de rosas, ninguna de las dos hemos muerto de hambre ni de frío. ¡Esperanzador! ¿No les parece?

Último libro de Pilar Llácer. Páginas: 208. Precio: 19 euros.

Vídeo / Entrevista a Pilar Llácer Duración: 50 minutos.

El Maestro García Márquez

Yo tenía cuatro años cuando Gabriel García Márquez tecleaba los primeros capítulos de Cien años de soledad, novela que alcanza 379 ediciones, ha sido traducida a veinticinco idiomas, y merecido numeroso galardones internacionales. 

La primera edición de "Cien años de soledad" vendió ocho mil ejemplares tan solo en la primera semana. Fue el comienzo del gran éxito de Gabo quien se alzaría con el Premio Nobel de Literatura en el año 1982. Pero todo no fue un camino de rosas. 

García Márquez tardó veinte años en gestar lo que inicialmente llamó "el mamotreto", más tarde "historia de la casa", y -finalmente- Cien años de soledad. Según dejó escrito, el proceso de redacción fue similar a la arqueología: cuanto más profundizaba en la historia de su familia, más tesoros encontraba.

Durante dos décadas el escritor dio trozos del manuscrito a sus amigos de manera que podía pulsar qué historias funcionaban y cuáles no encajaban o resultaban sosas. Después modificaba algún capítulo o personaje y seguía escribiendo cada jornada de ocho y media a dos y media.

Aunque trabajó escribiendo guiones y como periodista, no le alcanzaba para cubrir las necesidades de la familia que durante años transitó épocas de penuria, viéndose obligado a vender su coche e incluso el colchón en el que dormía con su esposa Mercedes. 

La persistencia / resiliencia de Gabriel García Márquez es una lección magistral para todo aprendiz de escritor, y parte de las reflexiones que hoy compartiré en el Taller de Escritura Creativa que facilito cada quince días. También pondré énfasis en la utilidad de someter nuestros relatos a la opinión de los lectores para comprobar su comprensión e incorporar mejoras. Les dejo ahora porque comienza el Taller de Escritura Creativa que coordino dos viernes al mes ¡mi tribu! 

Curiosidades sobre Cien años de soledad. BBC