¿Quién se ocupa de la seguridad psicológica de los directivos? ¡Son personas! ¿Por qué quedan al margen de las directrices globales de las empresas?
viernes, 14 de noviembre de 2025
El juego de tronos como riesgo directivo
miércoles, 5 de noviembre de 2025
Lejos del mundanal ruido (profesional)
No se trata de un período vacacional de treinta días, sino de un slot de doce meses en los que el profesional desconecta del entorno profesional para dedicarse -sencillamente- a vivir y disfrutar... una gozada, un lujo y una tendencia. Un lujo porque no está al alcance de cualquiera: es imprescindible tener ahorros para sostener la vida familiar durante un año sin generar ingresos; y una tendencia que aplican algunas empresas para responder a los deseos de algunos de sus mejores trabajadores (alto rendimiento y productividad).
Los intangibles se imponen en el ámbito profesional según atestiguan firmas como Manpower Group o Grant Thornton España. A las ya conocidas medidas de conciliación, teletrabajo y flexibilidad horaria se añade ahora la opción del año sabático, que ha entrado con fuerza en algunos sectores productivos y empresas (como IBM) a pesar de que carece de regulación jurídica.
Si analizamos los datos vemos que no se trata de algo residual, sino de una tendencia (más intensa en los sectores tecnológicos y financieros) que ya goza de estadística: en el año 2016 el porcentaje de organizaciones mundiales que ofrecían a sus trabajadores la posibilidad de disfrutar de un año sabático era del 18%. En la actualidad el porcentaje asciende al 27% y subiendo.
Vídeo relacionado. ELSA PUNSET. Dura: 5'36"
lunes, 27 de octubre de 2025
Gestión Industrial Eficiente
La Asociación Interim Management España, AIME, ha organizado un desayuno de trabajo on line en el que hemos participado una veintena de profesionales. Reconozco que prefiero el desayuno con croissant, pero este encuentro ha sido nutriente también.
Dado que me paso el día como la abeja Maya polinizando empresas industriales a través de sus comités de direccion, mandos intermedios o directamente con la propiedad, el tema del desayuno de trabajo despertó mi interés desde el primer momento: Gestión Industrial Eficiente. ¡Cielo Santo! la piedra filosofal de los negocios.
Durante los primeros cinco minutos de exposición Agustín Lizasoain, Director y Socio en Zadecon Zona Norte (en la fotografía), ha citado los naipes de la baraja que manejan la mayoría de los directivos cuando se proponen gestionar con eficiencia: implementar la Industria 4.0, poner en marcha un proyecto Lean Manufacturing, mejorar el proceso (y coste) de las compras, cambiar el ERP, comprar una máquina más potente o implantar métodos que motiven al equipo. Business as usual: sensato, correcto y -con frecuencia- insuficiente. ¿Entonces?
AIME, Asociación Interim Management España. Colección de vídeos.
Agustín Lizasoain, ponente. Nacho Altube, ponente.
Zadecon, Productividad Industrial.
domingo, 26 de octubre de 2025
Alta Dirección / Alto Networking
Algunos de mis Ceos se centran solo en “picar la mina”, un KPI de riesgo para su carrera. Incorporar la práctica del networking de calidad cambia su destino.
"Picar mina" -trabajar mucho y bien- es necesario para llegar a posiciones de poder e influencia pero -en mi opinión- no es suficiente para mantener el cargo ni para escalar en el ranking profesional. Además de conocimiento, experiencia, esfuerzo y compromiso ¿qué más hay que practicar? Networking selectivo (con criterio) y de calidad, algo que siempre supieron los ricos.
Sede de la Forbes House, Madrid
Aunque ocupen la posición de Ceo, la mayoría de los ingenieros con los que he trabajado (más de un centenar de diversas compañías) son adictos a “picar mina” y alérgicos al networking.
Como si fueran carboneros enganchados al grisú permanecen a pie de mina y se niegan a participar en eventos que consideran periféricos a su sector o profesión. Los ingenieros de élite tienden a considerar algunas actividades fuera de la fábrica como una frivolidad y una pérdida de tiempo cuando, en realidad, pueden representar un cambio de tendencia en su carrera, acaso en su vida.
Me cuesta incorporar este concepto en la gestión diaria de mis directivos sepultados en la operativa de los negocios (en ocasiones tareas subalternas). Tan pronto detecto su resistencia, les animo a participar en actividades que propicien el networking. Reconozco que soy martillo pilón y más pronto que tarde les convenzo. Una vez ponen en marcha y despliegan el plan comprueban sus bondades, se arrepienten de no haberlo practicado antes, y afinan cada vez mejor el criterio de selección de aquellos saraos en los que participan.
Los ricos lo saben: relacionarse en entornos de lujo es una práctica exitosa (y habitual) que deriva en aumento de fortunas. Los encuentros formales e informales se desarrollan en lugares selectos que favorecen la cortesía y la complicidad, antesala de la confianza, esencia de los negocios. Un lugar en el que se cuecen conversaciones entre millonarios es la Forbes House (Chamberí, Madrid), un club privado cuya membresía asciende a 400 euros al mes.
¿Cómo integrar en nuestra vida esta práctica exitosa? Asistir a eventos, congresos, labs, conferencias, simposios... permite asomarse a otros sectores y negocios y -al mismo tiempo- hacerse visible ante empresarios, emprendedores, instituciones o compañías que de otro modo no podrían descubrir nuestra existencia y potencial. Reunirse con profesionales high level en lugares selectos permite acceder a información privilegiada, establecer innovadoras conexiones neuronales que llevan a ideas de negocio y -finalmente- incremento de oportunidades profesionales.
Hacerse visible, aprender de/ con otros, generar entornos de confianza, sacar la cabeza de la caja, ampliar la mirada y generar oportunidades son algunas de las ventajas del networking. Solo queda incluirlo en la agenda directiva. ¡Ya no hay excusas!
Artículo relacionado en El País. TL: 2 minutos.
domingo, 19 de octubre de 2025
El Ceo como Embajador
El primer Ceo con el que trabajé era un profesional excepcional. Sigue siéndolo y acaba de ser seleccionado como uno de los diez Ceos más influyentes en LinkedIn, la red profesional por excelencia.
A partir del análisis de métricas públicas la empresa PeopleXBrand aplica un algoritmo propio para medir la tasa de engagement, la frecuencia de publicación, la calidad del contenido y el número de interacciones que cada profesional genera a través de su actividad en la plataforma. Mi primer Ceo ha alcanzado una buena posición en el ranking, sobre todo si consideramos que es un hombre prudente que se dedica a la ciencia.
Nos conocimos en el año 2.013, trabajamos juntos durante un tiempo y tuve el honor de entrenar a su Comité de Dirección durante tres años. Aprendi mucho de ellos (con ellos) y la organización dejó una onda huella en mi.
Con el tiempo me he ido especializando en alta direccion y un porcentaje abultado de los encargos que recibo provienen de Ceos que ¡oh paradoja! en la mayor parte de los casos rechazan LinkedIn: "... Azucena -dicen- eso es para quienes buscan empleo o quieren cambiar de compañía...". Un prejuicio en toda regla, una creencia limitante y un enfoque obsoleto que no tiene base teórica. En alguna de las sesiones de trabajo saco el tema y propongo que sean activos en la red profesional como embajadores de la empresa frente a proveedores, clientes, empleados, instituciones, inversores etc. Además insisto en que ejercer como embajador de marca es parte del trabajo de un alto directivo y quienes así lo entienden juegan la carta a favor de la compañía que lideran.
Hoy celebro que dos de los diez directivos más influyentes sean personas con las que he trabajado en algún momento de mi trayectoria. Uno de los Ceos tenía claro desde el principio que era el embajador de su empresa y que publicar contenido de calidad proyectaba la marca dentro y fuera de la compañía. El otro -que era reacio incluso a tener un perfil Linkedin- tuvo que luchar consigo mismo para superar prejuicios y convencerse de que parte de sus tareas es ejercer como embajador de marca tanto en persona como en redes. Todo el mérito les pertenece. Yo me siento contenta y ¡lo celebro!
Artículo relacionado. Tiempo de lectura: 2 minutos.
lunes, 6 de octubre de 2025
Cuando las mujeres llegan al poder...
Estoy acostumbrada a ver "acantilados de cristal" en las empresas, mi ámbito de trabajo. No me asomo tanto a la política que solo me interesa en la medida que impacta en los negocios.
La expresión se refiere a la llegada de mujeres a los máximos órganos de poder cuando las cosas se ponen feas y otros competidores -que atisban marejada y nubarrones- muestran desdén por asumir el timón de la nave.
Algunas de las mujeres con las que trabajo -muy cualificadas, con un amplio rango de habilidades y competencias de liderazgo, y reiterados éxitos en la mochila- alcanzan la cima del poder organizacional atravesando los acantilados de cristal en un ejercicio de "más difícil todavía" que pone a prueba el tesón y los nervios de cualquiera. ¡De momento vamos sorteando el oleaje y las tormentas!
miércoles, 1 de octubre de 2025
Usos y Abusos en la Empresa
lunes, 22 de septiembre de 2025
Riesgos de la simplificación
El "etiquetado" me parece razonable para los botes de garbanzos, pero inadmisible aplicado a las personas.
Nunca se habló tanto de diversidad y se excluyó tanto a quienes no resuenan con la clase dominante, en la sociedad y en la empresa.
En alguna fase del proceso de selección de un profesional las empresas utilizan diversas metodologías que buscan descubrir el carácter del candidato y anticipar su comportamiento. La intencionalidad tiene lógica, pero la perversión de las métricas y -sobre todo- la interpretación humana de las mismas tiene margen de mejora.
Las empresas utilizan una gama amplia de herramientas para medir a los candidatos. Dos de las más populares son los Roles Belbin para el trabajo en equipo y la psicometría Disc. Hay diferencia entre una (Belbin) más neutra y equilibrada, y otra (Disc) cuya simplificación en cuatro colores (rojo, amarillo, verde y azul) sesga a las personas en positivos o negativos. Ahí comienza el dilema.
Un experimentado profesional presentó su candidatura a la dirección comercial de una empresa vasca. Dotado de un excelente currículum, trayectoria y puesta en escena, pasó las dos primeras rondas de selección con dos equipos diferentes que confesaron estar entusiasmados y le anunciaron su inmediata contratación tan pronto completara lo que denominaron "un cuestionario de trámite". Cumplimentado el test Disc el directivo fue desestimado del proceso porque "su perfil era demasiado rojo para una compañía dominada por perfiles verdes" (encantados de conocerse).
Durante la entrevista, el profesional destacó los mejores rasgos de su perfil para la dirección comercial: enérgico, resolutivo, innovador y orientado a resultados, pero no encontró receptividad. Si solo quieren perfiles verdes (como ellos) eso es pura endogamia y rechazo a la diversidad ¿no les parece?
En mi opinión el perfil de un candidato no es un valor absoluto sino relativo en concordancia con las funciones que desplegará, la posición en el organigrama, la cultura de la organización y el momento en el que se encuentre la empresa.
Reducir la complejidad de un profesional a un color es una excesiva y burda simplificación. Los tests hay que interpretarlos con amplitud de miras y criterio (conocimiento y experiencia). Siempre ayuda recordar lo que Meredith Belbin (Universidad de Oxford) dejó escrito: "... no hay roles buenos ni malos, la excelencia se alcanza ubicando a la persona adecuada, en el lugar adecuado, en el momento adecuado...".
jueves, 18 de septiembre de 2025
Activar las Empresas desde Dentro
viernes, 12 de septiembre de 2025
De la hibernación a la urgencia: septiembre
En julio y agosto se para el mundo profesional. No es que cierren las fábricas. No es que la plantilla esté de vacaciones. No es eso, sino que se suspenden literalmente en el aire la totalidad de los problemas empresariales y laborales.
Durante el verano las compañías y los profesionales hacen una elipsis, un vaciado de mentes y agendas. El espejismo se desvanece en septiembre y reaparecen los dilemas.
Con la llegada del otoño, las cuestiones profesionales (que han estado durante semanas o meses en stand by) se tornan urgentes e importantes, casi de vida o muerte.
El fenómeno se repite, sorprende, sin embargo, la virulencia con la que se produce este septiembre (2025). ¡Qué paradoja apurarse con asuntos antiguos, que ironía tener prisa con cuestiones que llevan meses o años en lista de espera!
Sabido es que las estaciones afectan al ánimo y que la vuelta al trabajo incomoda, pero quiero pensar que somos algo más que árboles sometidos al vaivén estacional...
Antonio Vivaldi. Compositor, violinista y profesor italiano.
Cuatro Estaciones, de Vivaldi. Concierto. Duración: 40 minutos.
domingo, 7 de septiembre de 2025
Libros: mensajes en una botella
¿Alguien en su sano juicio duda de que la lectura aporta? La mera pregunta ofende.
Empecé a leer a los cinco años. A los quince iba de vacaciones con una mochila de libros que mi madre trataba de sacar del capó del pequeño coche familiar. ¿Realmente piensas leer todo esto en dos semanas de vacaciones? La pregunta era retórica: ella conocía mis hábitos lectores y sabía que no iba a renunciar a la mochila.
Tiendo a pensar que soy lo que he leído más un puñado de experiencias que las lecturas me han ayudado a ubicar y digerir. Me resulta impensable que se cuestione la valía de la lectura.
Empecé a leer a temprana edad y medio siglo después sigo en ello. Leo por placer, pero también como una manera de fortalecer mis conocimientos del mundo empresarial y su periferia: evolución de los mercados, tendencias, tecnología aplicable a la industria y -sobre todo- la ciencia del comportamiento humano en el trabajo (líderes y equipos) ¡mi especialidad!
miércoles, 3 de septiembre de 2025
El agujero negro del liderazgo empresarial
viernes, 29 de agosto de 2025
Estilos de liderazgo en Alta Dirección
Hay tantos estilos de liderazgo como personas que asumen el cargo de Chief Executive Officer (Ceo). Sin embargo, la mente tiende a simplificar -acaso tipificar- y entre el blanco y el negro hay una deliciosa gama de grises. Veamos a qué me refiero.
Desde hace más de una década paso buena parte de mis jornadas acompañando a Ceos en el devenir de las empresas que lideran. Es un privilegio que me permite conocer los entresijos de los negocios.
Juguemos a tipificar. En la toma de decisiones, hay Ceos que se ponen por delante de todos y todo: la gestión de su carrera es la prioridad uno. Toca modular su ego y conseguir que practiquen una mirada inclusiva a los intereses de los demás. Por contra, hay Ceos que se olvidan de sus propios intereses y solo consideran lo mejor para el equipo directivo, la plantilla, la fábrica o los inversores. Si tuviéramos que hacer apuestas, ¿a qué estilo de liderazgo creen que le irá mejor?
Según mis observaciones, los directivos que se olvidan de incluir la gestión de su carrera en la lista de prioridades generan riesgos innecesarios. Entre otros: desestabilizar y debilitar la posición y acortar su etapa al frente de la compañía. Por supuesto hay excepciones y la vida no es una fórmula exacta.
Mi hipótesis es que existe cierta simetría entre la robustez con la que el Ceo ejerce su rol y la fortaleza de la compañía en su conjunto. Como siempre, es una cuestión de ponderación entre el yo (la gestión de la propia carrera) y el nosotros (stakeholders y negocio).
Trabajo con un Ceo de brillante mente ingenieril que toma decisiones pensando en lo mejor para el equipo directivo, la plantilla, el negocio, la reputación de la empresa y los inversores. Deja fuera de la ecuación sus propios intereses (gestión de carrera).
En un mundo ideal yo cerraría filas con este directivo, pero transitamos un mundo imperfecto. Dado que trabajo en la estrategia de la compañía y manejo informacion sobre los planes de la propiedad, a veces me pregunto quién guarda la ropa de este directivo mientras navega en las turbulentas aguas del negocio.
El directivo lo fía todo a los resultados, la productividad y el Ebitda -cuestiones necesarias pero no suficientes para mantenerse en el cargo-. Yo insisto en que incluya su carrera profesional entre las prioridades a gestionar. Ante mi persistencia, el Ceo se quita por unos instantes el caso de fábrica (enfoque cien por cien productivo basado en datos), amplía la mirada a la totalidad de intereses en juego, y se incluye en la lista de prioridades. Yo respiro, el se da media vuelta, y antes de que cante el gallo olvida el asunto. He de mejorar mi capacidad de persuasión ;-D
domingo, 24 de agosto de 2025
¿Cuál es el grosor de tu armadura?
lunes, 18 de agosto de 2025
Jubilarse... ¿es morir?
Antonio Banderas no se jubila. Tiene sesenta y cinco años y sigue al frente de su actividad como actor, empresario y revisalsas, según confiesa al periodista Gregorio Belinchon en El País. Tiene dinero, fama, contactos, propiedades, amigos y hobbies pero considera que jubilarse es morir. Curioso ¿no les parece?
Percibo una corriente mundial que arrastra a la sociedad hacia una vida de ocio y consumo -a cualquier edad- cuya contraparte es el desprecio al esfuerzo en general y al trabajo en particular como actividad con sentido que orienta y ordena el devenir de las horas y los días.
En el año 2016 Timothy Ferriss publicó un libro titulado "La semana laboral de cuatro horas" con el subtítulo: no hace falta trabajar más. El autor se gana la vida como asesor de empresas tecnológicas en Silicon Valley y quizá practique lo que propone, pero no aplica al 90% de los mortales. Sin embargo, la idea de vivir bien trabajando cuatro horas a la semana fue "comprada" por la mayoría: la chispa prendió con fuerza hace nueve años y se expande hasta el hoy. El deseo de jubilarse forma parte de este incendio devastador en el que el trabajo es demonizado y el ocio consumista se torna panacea existencial. Alguien debiera decir que semejante propuesta no es viable, no es igualitaria y -en mi opinion- carece de sentido.
Aplaudo a Antonio Banderas que no quiere jubilarse porque desea una vida en plenitud entendida como desplegar una actividad que aporte a los demás.
La semana laboral de cuatro horas no es viable para el 90% de la población mundial y la jubilación no es sostenible en España tal y como está concebida -explosión demográfica del baby boom con jubilaciones altas que perciben fondos de las arcas del estado durante más de veinte años-.
Pero para mi la cuestión no es tanto la viabilidad económica del planteamiento, cuanto la búsqueda de sentido a lo que hacemos. Si se goza de salud y se puede ejercer una actividad que aporte a la sociedad ¿por qué no hacerlo? Los expertos -que no se atreven a decir alto y claro que el sistema español de pensiones no es sostenible- sugieren alternativas: que los mayores de 65 años realicen mentorías a los más jóvenes, trabajen por proyectos, realicen voluntariado, organicen cooperativas o presten servicios que aporten a la comunidad. Algo es algo.
Por su parte el profesor de Estrategia de Deusto Business School, Guillermo Dorronsoro, sugiere modificar la mirada sobre la longevidad y hacerlo con valentía.
Me quedo con la determinación de Antonio Banderas: seguir profesionalmente activo más allá de los sesenta y cinco años aunque se cumplan los requisitos para jubilarse. También con la idea de modificar la mirada sobre la longevidad y hacerlo con valentía (al fondo de la cuestión) y desde luego abogo por un mundo donde el trabajo sea tratado con respeto y se le otorgue valor que merece.
Material relacionado: en el año 2024, la Universidad del País Vasco organizó un curso de verano -coordinado por el geróntologo Javier Yanguas- que explicaba la "nueva longevidad". Vídeo. Dura: 4 minutos.
viernes, 1 de agosto de 2025
La IA mata el pensamiento crítico
No corro y no compito. Un poderoso empresario quiso integrar mis cursos de liderazgo y equipos en sus programas formativos. Había asistido a varios de mis talleres y estaba fascinado con la metodología, las dinámicas en aula, el cóctel de enfoques que aportaba, el análisis de casos reales y la satisfacción de los alumnos. Así que quiso capturarme.
sábado, 26 de julio de 2025
El desorbitado precio del silencio directivo
La escena es esta: el Comité de Dirección empieza a la hora prevista y se abordan los temas del orden del día. Cada departamento presenta las modificaciones que se han producido desde el encuentro anterior. La informacion entra por las orejas de los directivos y alcanza el cerebro donde pasa un primer corte: qué capturar y qué obviar... A lo que interesa la mente aplica un segundo corte ¿hablar o callar? A la velocidad de la luz el cerebro calibra si merece la pena intervenir. La mayoría de las veces la respuesta es negativa y los silencios en los comités de direccion son pura expresión de la actitud "nadar y guardar la ropa".
jueves, 24 de julio de 2025
El poder de la actitud
La actitud con la que abordas el trabajo condiciona tu carrera profesional. El llamado "juego interior" traza una invisible pero firme escalera hacia el éxito o el fracaso...
sábado, 19 de julio de 2025
Viaje a Londres
"Dos perros son dos perros" es una expresión que utilizo cuando he tocado fondo en un debate. No acontece con frecuencia ni a la primera de cambio, pero ocurre.
Cuando he argumentado en todos los idiomas, he puesto sobre la mesa datos y estadísticas, he agitado el cóctel neuronal, encontrado metáforas y puntos de referencia, dialogado largamente y chequeado mi sistema de valores buscando resquicios que me permitan renunciar a mis creencias, entonces se me escapa el "dos perros son dos perros".
Si mi cabreo sube de intensidad (algo que ocurre pocas veces al año) utilizo otra expresión que indica que he tocado el fondo del fondo del debate. Se trata de la afirmación: "el cielo arriba y la tierra abajo", una apelación a la lógica de lo obvio y un desesperado intento de que se escuchen con empatía las ideas que comparto. ¿Por qué traigo estas confidencias al blog?
Preparo un viaje a Londres, una de mis ciudades favoritas. Aunque he estado en numerosas ocasiones, la investigación previa me permite disfrutar de la aventura semanas antes de despegar del aeropuerto de Loiu (Bilbao, Vizcaya).
De la estantería de viajes del salón recupero todas las guías de Londres que he acumulado en la última década. Entre otras, The 500 Hidden secrets of London, Londres (Baedeker Sgel) y Top 10 Londres. Las publicaciones están llenas de posts it, anotaciones a pie de página y marcas en los planos del metro y la ciudad.
Ayer vino una amiga a casa y vio la mesa de mi despacho llena de papeles, libros, acuarelas y los citados volúmenes de Londres. Mientras yo preparaba un café estuvo ojeando las guías y cuando volví con las dos tazas me dijo que no perdiera el tiempo ya que el material era antiguo. Charlamos un rato sin que modificara un ápice su punto de vista: había que tirar las guías y centrar las búsquedas en Google y en la Inteligencia Artificial. Eso desquicio mi enfoque artesanal de la aventura londinense, así que le pregunte si la Torre de Londres habría dejado de medir 27 metros de altura, si Saint Paul's Cathedral ya no tendría la campana más grande de Europa, si Liberty ya no diseñaría telas y si la Tate no albergaría las 20.000 acuarelas que tanto he disfrutado en viajes anteriores (datos que aparecen en las guías). Dos perros son dos perros.
Hay cosas que permanecen y cuyo valor es intemporal y cosas que cambian, pero coger la parte (las guías en papel) por el todo (que no sirven para nada) me parece un atropello a la razón. Claro que consultaré de antemano los horarios de los museos, la cotización de la libra y el precio de los viajes en barca por el río, pero ¡por favor! el cielo de Londres arriba y la tierra de Londres abajo, junto al Támesis.
El rechazo por sistema de todo lo que ayer tuvo un valor referencial (una guía urbana, un método de trabajo, una competencia de liderazgo, una sólida formación intelectual, un sistema de valores y hasta una receta de cocina) en pro de un modernismo a ultranza que aún tiene que demostrar sus bondades irrita mis neuronas. Ahora ya conocen la historia de los dos perros.
miércoles, 9 de julio de 2025
Estrés y Quietud. ¿Equilibrar? No. Transformar
¿Juegas a corto o a largo? ¿Tu sistema de bienestar necesita el placer inmediato o es capaz de esperar la recompensa? ¿Precisas estímulos fuertes y continuos o puedes llenarte con moderados momentos de placidez? De eso van dos neurotransmisores de nuestro cerebro: la dopamina (chute rápido) y la serotonina (chute lento y sostenido).























